Yapıcı Yönetim Stratejileri

YAPICI YÖNETİM STRATEJİLERİ

Konu bir komite toplantısı planlamak olsun ya da üretim hattındaki bir çatışma olsun, etkili bir çatışma yöneticisi kurum hedeflerine yönelik planlı bir karar verme süreci geliştirmek zorundadır. Bu bölümü tamamladığınızda çatışma yönetimine ilişkin daha fazla aracınız olacak: çatışma esnasında olumlu ilişkiler sağlamanın beş temeli; edilgen, etken ve çıkarcı çatışma yönetimi stilleri gibi çok sayıda yolun keşfi ve öfkeli çalışanlarla başa çıkmanın on yolu.

Çatışma Esnasında Olumlu İlişkiler Sağlama Stratejisi

Yöneticiler çalışanlar için iklimi belirler. Güven, açıklık ve paylaşılan sorumluluk kaçınılmaz olarak örgütsel çatışmayla etkili bir şekilde başa çıkmada önemlidir. Örgüt içinde öfke onu ya sürdürür ya da onun işlev kabiliyetini yok eder. Yöneticilerin çatışma ve öfkeyle baş etme yöntemleri hangisinin olacağını saptamakta önemli rol oynar.

Çatışma esnasında en iyi kararları vermek için, yöneticilerin sağlıklı bir ilişki anlayışına ihtiyaçları vardır. Sizin için çatışma esnasında olumlu ilişkiler sağlamanın beş yolu şudur.

Eşit katılımı destekleyin

Paylaşılmış sorumluluk sahiplenmeyi arttırır. Çatışmanın ileri aşamaları bireylerin yıkıcı olmalarına ve kişisel çıkarları için örgütün çıkarlarını gözetmemelerine sebep olur. Basit bir ‘biz’ bir takımız hatırlatması kişileri arzulanan sahiplenmeye teşvik edebilir. Takım üyelerinden bir durumu yönetici olarak düşünmesini isteyip, ayrı kararlardansa olaylarda işbirliğini destekleyen yaratıcı çözümler aramalarını isteyerek liderlik sorumluluğunu onlarla paylaşabilirsiniz.

Paylaşılmış sorumluluğun diğer örnekleri görevleri bölümlendirerek istenilen sorumluluk sınırları oluşturmayı ve daha sonra takım liderlerinin işbirliği gerektiren görevleri tamamlayabilmek için bu sınırları aşmalarını gerektirmeyi içerir.

Yazar Thomas Peter’in hizmet odaklı yönetim stili bu tarz çatışma esnasında uyumludur:

‘‘Yönetim felsefemizin temelini zıtlıktan işbirlikçiliğe yönlendirmeliyiz. Çok fonksiyonlu sorun çözme ve birçok fonksiyonel sınırı aşan hedef iş sistemlerini kullanmak hayati önem taşır. Ford ve IBM’in her ikisi de en verimli çalışma fırsatlarının doğal çalışma ortamının dışında olduğunu fark etmeden önce yıllarını harcadıklarını söylerler.’’

Aktif dinleme

Dinleme becerilerini elde etmek masrafsız fakat kazanıldığı zaman paha biçilemezdir. İnsanlar sürekli konuşurlar fakat dinlemek için hemen hemen hiçbir zaman durmazlar. Zayıf dinleme çatışmanın birinci sebebidir. Yapılması gereken bir iştir ve belirtilen gereklilikleri yerine getirmek için yeniden yapılması gerekir. Dinleme çift yönlü yoldur. Bir yönetici emrindekilerin kendisini dinlemesini bekleyebilmesi için, çalışanlarına doğru dinleme becerisini göstermesi gerekmektedir.

Dinleme insanları birçok yoldan onaylar:

  • Dinleme sen önemlisin der ve ne demek zorunda olduğunu duymak için zaman ayıracağım.
  • Dinleme çatışmaya hızlı derinlemesine bir bakış açısı sağlar.
  • Dinleme yöneticiye karar vermesi için bilgi sağlar.
  • Dinleme ilişkilerin oluşmasını sağlar.

Birçok insan sessizlikten rahatsızlık duyar. Etkili bir yönetici ara sessizlikler de olsa dinlemeye zaman ayırmanın ilişkiye yatırım olduğunu bilir. Şimdi size diğer tarafla ilgilendiğinizde bu sessizliği doldurabileceğiniz birkaç şey:

  • İnsanların gözlerini izleyin.
  • Tüm vücut dilini okumayı öğrenin.
  • Kelimeleri amaçlı dinleyin ve satır aralarını dinleyin. Ses tonu size ne söylüyor? Sözlerle vücut dili eşleşiyor mu?
  • İnsanları ziyaret ettikten sonra kendinizesorun. Verdiğiniz kadar bilgi aldınız mı?

Dinleme becerilerinizi geliştirmek için acele etmeyin. Bu önemli beceriyi geliştirmek için ses kaydı ve masaüstü gereçleri kullanın.

Geri çekilmek için acele etmeyin

Konular, sorunlar ya da kararlarla ilgili bir erteleme bildirilebilir. Yönetici zamanı perde arkasında çalışarak mümkün olan en iyi sonucu garantiye almak için ve amaçları kasten belirten bir kaynak olarak kullanır. Aşağıdakiler bir ertelemeyi duyurmak için kullanılabilecek önerilerdir.

‘‘ Biraz zamanımız var; haydi küçük gruplara ayrılalım ve seçenek arayalım.’’

‘‘Hiçbir karar kırıcı olmaya değmez. Beraber vakit geçirmiş ve değerli fikirler önermiş birçok insan var. Ben neden bu kadar çok fikir ayrılığı var onu bulmak istiyorum.’’

‘‘Bu olay üzerine harcanan zaman ve enerji miktarı kayda değerdir.  Karar vermeye hazır değiliz. Şimdiye kadar bu konuya biraz daha vakit ayırmanın herkese faydası olacağını anladık.’’

Bir ertelemeyi duyurma önemli bir araçtır. Bu geri adım atma tüm taraflara kendi tarafsızlıklarını yeniden kazanma, durumlarını yeniden değerlendirme ve bu çatışmanın meslektaşlar arasındaki ilişkilere yönelik uzun süreli etkilerini gözden geçirme şansı verir.

Sonuç olarak, ilişkiler kararlardan daha önemlidir. GettingTogether’daRogerFisher şöyle der; ‘‘Eğer ciddi farklılıklarla baş edebilen bir ilişki istiyorsak,  belirli sorunları içeren problemlerden bağımsız olarak sürecin kendisini iyileştirmemiz gereklidir.’’ Bu ilkeyi sağlamak için harcanan zaman yoğun çatışmaya müsamaha gösteren sağlıklı bir temel oluşturur.

Steven Covey’in dönüm noktası kitaplarından Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı ve Önemliye Önem Verme’deCovey, ilişkilerden duygusal banka hesapları olarak bahseder. Sorumluluklar ve onları yerine getirmeyle hesapta sürekli birikim yapma, diğerlerini dinlemek ve doğrulamak, güven tesis etmek ve dostça ilişkiler yaratmak; çatışmanın bir ilişkiyi iflas ettirmemesi için gereklidir.

Gerçeği düşünceden ayırt etme

Kendi durumunuzun doğru olduğuna inanmak kolaydır. Fakat çok sıklıkla, durumlar gerçekler yerine algıyı yansıtır.  Kesin yargılara meydan okuyacaksanız ve koşullu gerçeği destekleyecekseniz, yüksek seviyelerdeki çatışmalarda daha etkili olacaksınızdır çünkü ikinci ve üçüncü aşama olaylar bakış açılarıyla uğraşır.

Koşullu gerçek, herhangi bir insanın aldığı bir pozisyonun uygunluğu ve bunun örgütün çıkarı için en iyi olduğuna ilişkin felsefi bir kabul ediştir. Bir ‘koşullu gerçek’  alıştırması geliştirdiğimizde, her katılımcıya doğruluk şansı ve kararlar verilmeden ya da sonuca varılmadan dinlenilme hakkı verir. Koşullu gerçek bir süreçten daha çok bir tutumdur. Etkili bir yönetici tartışmadan çok seçenek arayan sorgulayıcı bir tutumu yerleştirir.

Eğer bu noktada güçlü liderliği tercih ederseniz, çatışma yetişkinler için zor bir iş olan yalancılarla uğraşmadan çok ayırıcı bakış açılarına dönüşür. Fakat dikkatli olun, ikinci aşama bir çatışma çok hızlı yükselir. Elemanlarınız, çözüme doğru çalışmaktansa gerçeklerin çarpıtılmasını sebep olarak suçlama ve itham etmeye hazır olacaklardır. Koşullu gerçek bireyler için bir pozisyona ‘sahip olma’yı zorlaştırır.

Gerçeği düşünceden ayırmak ta yaratıcılığı arttırır. Bireyler alternatif bakış açılarını daha az cesaret verici olarak düşünmeye şartlanmıştır. Yüzleştirme esnasında çoklu seçenekleri daha çok standart kullanım süreçlerinin bir parçası olarak değerlendirme eğilimdedirler.

Sorunlara odaklan – İnsanlara değil

Bu yöntem her seviyede çatışmayı uygun şekilde yönetmek için esas olan şeydir. Kişiler ve soru birbirine karıştığında,  sorun havada kalma özelliğiyle tanımlanabilecek tamamen yeni bir boyut alır.

Genellikle sorunla kişiyi birbirinden ayırmak genellikle zordur, fakat bir yönetici olarak bunu yapmak zorundasınız! Kişilerden sorunları ayırmada size yardımcı olabilecek birkaç fikir:

  • Genel terimlerle konuşmaktansa özel konuşun.
  • Somut terimler kullanın ve gerçekleri arayın.
  • Varsayımlara meydan okuyun.
  • Çatışan taraflara hiç bilgileri yokmuş gibi hitap edin. Bu onları bir süreliğine olaydan ayırarak, kendi bölgelerini savunmaya geçmeden farklı bir bakış açısı dinleme şansı sağlar.
  • Güvenli bir ortam yaratın. Kaçış/savaş tepkileri yüksek düzeyde çatışmalar esnasında ortaya çıkar. Güven bireylerin uzun süredir bulundukları konumdan çıkıp, hareket etmeleri olasılığını arttırır.
  • Etken bir dil kullanmaktansa edilgen bir dil kullanın. Örneğin, ‘‘bir soruna sebep oluyorsun(bu sorun her neyse)’’na karşıt ‘‘Bir sorun yaratıldı(her ne olduysa)’’ diyebilirsiniz.
  • Çatışan tarafların konuşma esnasında birbirlerinin rollerini değişmelerini sağlayın.

İşbirliği Geliştirmenin Dokuz Aşaması

  • Sorunu açıkça tanımlayın
  • Ortak özellikler arayın
  • Tüm katkılara saygı gösterin – ne kadar eksik/aksak olurlarsa olsun
  • Çoklu çıkar gözetin
  • Konuşma ve davranışlarda tüm bireylere saygı gösterin
  • Çözümler arayın
  • Benim için ne var’danbizim için ne var’a geçin.
  • Faydalara odaklanın
  • Değerlendirme ve karar vermek için zaman ayırın

Güçle yönetme

CorporateAmerica muhteşem rol modellerine ve olağan üstü girişimcilere sahip. Ne yapacaklarını ve ne zaman yapacaklarını biliyorlar! Fakat bunlar istisnalar. Sorumluluk alma endişesinden ya da yoksa genel özgüven eksikliğinden, birçoğumuz özellikle çatışma esnasında amaç ve yön duygusundan yoksunuzdur.  Çatışma yönetimi için kullandığınız araçlar günlük işlerinizde kullandığınız yönetim araçlarıyla aynıdır. Etkili yönetim kesin sonuca ulaştırıcı ve ölçülebilir ürünlere doğru olmalıdır. Çatışma yönetimi, muhtemelen daha caydırıcı olmasına rağmen, aynı temel yönetim yönelimini gerektirir. Bir yönetici olarak çatışma en belirleyici ve stratejik eylemleri gerektirmektedir.

İnsanlar çatışma esnasında kesin sonuca ulaştıran eylemler ararlar. Belirli hedef ve ilkelere sahip olduğunuzda daha kararlı görünürsünüz. Örgütünüzdeki ilişkileri belirttiğiniz amacı en iyi şekilde bilen ve uygulayan güçlü bir konumdan yönetmelisiniz.

Güçlü liderlik özgüvenli, iddialı ve dengelidir. İyi bir yönetici değişik bakış açılarını ve alternatif görüşleri kabul eder ve hatta hoş karşılar. Güçlü bir yönetici belirli bir yönetim felsefesi olan kişidir ve rekabet eden görüşlerin varlığından aşırı bir şekilde tehdit edilmez.

Pasif Yönetim Stratejisi

Zayıf liderlik genellikle pasiftir. Pasif yöneticilikle ilgili sorun doğru olmayan şeyleri doğru göstermeye çalışma ve çalışma arkadaşlarının saygısını kaybetmedir. Pasif yöntem düşük düzeylerde çatışmalarda daha etkilidir çünkü baş etme stratejilerinden kaçınma ve yumuşatma doğası gereği pasif olmaya eğilimlidir. Eğer kararsızlık ve pasif yönetim stratejinizle ün saldıysanız, yüksek düzeydeki çatışmalarda yaptığınız eylemler diğerlerine cılız görünecektir.

Buna rağmen, pasif stratejinin doğal özellikleri değerli olabilir.  Pasif yönetici genellikle yoğun çatışmayla hayal kırıklığına uğrasa da, pasif stratejionun uzak kalmasını ve doğal olmasını sağlar. Dış görünümünün sakin olması diğerleri için yatıştırıcı bir etki yapabilir, fakat pasif yönetici olaylarla ilgilendiğini göstermek zorundadır.

Korku, heyecan ve suçluluk herhangi bir yöneticiyi etkisiz yaparken, pasif bir yönetici bunları tamamen kontrol dışı hissedebilir. Pasif yöneticilerde özgüveni arttırmak etkili çatışma yönetimi becerileri geliştirmek için çok önemlidir.

Bu cümleler pasif bir yöneticiyi temsil eder ve ters etki yaratan durumlara sebep olabilir:

  • Keşke……
  • Eğer olsaydı…..
  • Üzgünüm fakat…..
  • Bu muhtemelen yanlış fakat……

Aşağıdaki beş fikir, pasif stratejimizi daha etkili bir stratejiye dönüştürmemize yardımcı olabilir.

  1. Mümkün oldukça yüz yüze iletişim kurun. Bu ilgi gösterdiğinizin göstergesidir.
  2. Hemen doğrulayan bir cevap vermeyin. İhtiyacınız olmasa bile biraz ağırdan alın.
  3. Konuşmayı bölün ve aydınlatıcı ya da bilgi içerikli sorular sorun. Sizde olayın bir parçası olun.
  4. Suçluluğu gözleyin. Suçluluk güvensizliğin var olduğunu belirten bir uyarıdır ve çatışmasının yönetimi pasif stratejiden ötesini de gerektirir.
  5. Bir birimde bir uçtan diğer uca çatışmanın nasıl oluştuğunu değerlendirin – büyük resmi görün.

Çatışma Yönetimindeki Engeller

  • Tek bir hata bulunduğunda tüm iletiyi yok saymak.
  • İletiyi değerlendirmek yerine kaynağı yargılamak
  • Delillerinizi taramak
  • Yanıtları erken vermek
  • Anlamak yerine aynı fikirde olmak için dinlemek
  • Sorgulayıcı düşünce tarzı
  • Haklı olma arzusu
  • ‘‘Bunun kuralı’’ davranışı

Agresif ve Çıkarcı Yönetim Stratejileri

Agresif ve çıkarcı çatışma stratejileri de çatışma yönetiminde etkili değildir. Agresif bir yönetim biçimi kararlı (arzu edilen) olabilir fakat katı ve sertte (arzu edilmeyen) olabilir. Agresif ve çıkarcı yönetim stratejileri genellikle birinin değerinden, tutum ve kişisel ilgilerden emin olamama gibi içsel güvensizliğin yansımalarıdır.  Bu yönetim stratejileri etkisizdir çünkü ciddi güvenirlik sorunlarına yol açarak,diğerlerinin güvenini azaltır ve bencilliği ön plana çıkartır.

Agresiflik çatışma esnasında savunma mekanizması tarafından tetiklenir ve daha sonra çatışmayı arttıracak biçimde saldırgan cevaplarla karşılaşmaya yol açabilir.  Saldırgan tavırlar kararı gerçek sebep ya da temele oturmayan değişken tavırlar olarak algılanır. Saldırganlığı sezdiğinizde, olayın altında yatan sebepleri inceleyiniz:

  • Bu durumlara verilen genel tepki bu mudur?
  • Kanıtlayacak bir amacınız mı yoksa ezecek bir baltanız mı var?
  • Enerji olaya doğru bir şekilde yönlendirildi mi?
  • Diğer insanlar da aynı tepkiyi gösteriyor mu?

Saldırganlık öfkeyle oldukça benzer. Öfke ikincil bir duygudur; birincil bir duygu onun önünde ilerler. Örneğin, birisi yaptığınız işin kalitesini sorgular ve siz öfkeyle cevap verirsiniz fakat birincil duygunuz yeteneklerinizin küçümsendiğini hissetmenizdir.

İş yerinde öfke ve saldırganlığın önemli ve yararlı olduğu zamanlar da vardır. Örneğin, zor biriyle uğraşıyorsanız ve durum katı olmayı gerektiriyorsa, kesin amaçlar ve saldırganlık sizin müttefikiniz olabilir. Fakat bu saldırgan davranış kasten seçilmiş olmalı, tepki veren bir duygudan kaynaklanmamalıdır.

Saldırgan ve Öfkeli Çalışanlarla Baş Etmeye Yarayan On Taktik

  1. Sorumluluğu paylaşmayı unutmayın. Sizin tarafınızda olan biriyle mücadele etmek zordur.
  2. Dinlemeyi destekleyin; bilgi sahibi olun. Diğerlerinin sözlerine kulak kesildiğinizde  ne kadar çok şey keşfettiğinize inanamayacaksınız.
  3. Kendi çıkarlarına aşırı düşkün olan çalışanlara dikkat edin. Kazanmayı herkes ister.
  4. İş yerindeki bir unvan ya da konum insanlar üzerinde kontrol sağlayabilir, fakat asıl otorite saygıyı içermektedir. Saygı kazanılmalıdır. Baskıcı liderlik takım felsefesine olanak sağlayıcı değildir. Diğerleri için alternatifler arayın.
  5. Saldırgan pek çok insan için öfke kısa solukludur. Fakat buna rağmen bunu unutmayan insanlar vardır. Bir çatışmanın çözümünde ortaya çıkan düşmanlar bir sonraki çatışmada yine etrafta olabilirler. Bu burada oluyor mu?
  6. Sorunla hemen ilgilenin – ne yarına ne hafta bırakın. Hemen şimdi yapın. Verimle ilgili birçok sorun öfkeyle ilgili ertelemeler sonucunda kriz seviyesine ulaşır.
  7. Çalışanların konuşmasına izin verin. Onları dinleyin. Sözlerini bölmeyin. Onlar sizin tarafınızdan dinlenilmek istiyorlar. Siz durumunuzu belirtmeden önce onlarınkini anladığınızdan emin olun.
  8. Eğer öfke bir çalışan toplantısında ifade edildiyse, çalışana bunu şimdi mi(herkesin içinde) yoksa daha sonra mı(özel olarak) tartışmak istediğini sorun. Seçimi ona bırakın.
  9. Öncelikli olarak çalışanın duygularıyla ilgilenin. Daha sonra altında yatan sebeple ilgilenin. “Gerçekten rahatsız olduğunu görüyorum. Ne söylemek zorunda olduğunu duymak isterim.” Tartışma sonuçlandığında, duyguları çözümlendiğinden emin olmak için tekrar kontrol edin. Daha iyi hissedip hissetmediğini ya da bir tatmini olup olmadığını sorun.  Tamamen dürüst bir yanıt almayabileceğiniz için ses tonuna ve sözsüz iletişimin ipuçlarına dikkat edin. Eğer çalışanınız hala mutsuzsa, üzüntünün geçmesine izin verin. Biraz daha üzgün kalmak çalışanınıza görünüşü kurtarmak ve ilk baştaki öfkeli cevabını düzeltmek için ona zaman verebilir.
  10. Eğer çalışan kendini rahatsız eden durumu konuşmayı reddederse “Bunu konuşmakta tereddüt etmeni anlıyorum, fakat bunu açıklığa kavuşturmak ikimiz için de iyi olacak. Bunu yarın konuşmaya ne dersin.” demeyi deneyin. Bunları uygulamayı takip ettiğinizden emin olun.

 

Yansımalar

  • Durumla ilgili kendinizi rahat hissediyor musunuz?
  • Örgütü ve politikalarını bir yönetici olarak cevap verecek kadar iyi anlıyor musunuz?
  • Hatalı olduğunuzda, hatalarınızdan bir şey öğrenme şansınız var mı?
  • Çatışmayı çözmek için dışardan gelenlere izin vermeye istekli misiniz?
  • Kendinizi diğerlerini dinlemekten ziyade kendi bakış açınızı değerlendirirken buluyor musunuz?
  • Diğerlerine nasıl göründüğünüzle ilgili fazlasıyla endişeleniyor musunuz? Eğer öyleyse, bu takım odaklılıktan daha çok kendine odaklılığın bir işareti olabilir.
  • Takım üyeleri iyi bir fikre sahip olduğunda, bunu siz üst yöneticinize kendi fikrinizmiş gibi mi satarsınız?
  • Takım üyelerinizi katkılarını gözetmeksizin bir takım hedeflere doğru itilen ya da çekilen kendinize ait esnek bir meta olarak tanımlama eğiliminiz var mı?
  • Özel bir doyum ortamı geliştiriyor musunuz?
  • Kendiniz gibi bir patronla çalışmak ister miydiniz?

Kaynakça:

ÇATIŞMAYI NASIL YÖNETİRİZ

(Evde, İşte, Okulda)

Yazar:PegPickering

Çeviri: Erkan KIRAL &Nahide Nur DUMLU

Çeviri Editörü: Erkan KIRAL

Add Comment