Durumsallık Yaklaşımı

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ. 3

  1. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI 3

1.1. Durumsallık Yaklaşımı ve Örgüt Yapısı 4

1.2. Durumsallık Yaklaşımının Diğer Yönetim Yaklaşımları İle İlişkisi 7

  1. DURUMSAL LİDERLİK KURAMLARI 7

2.1. Fiedler’  in Durumsal Liderlik Kuramı 7

2.2. Yol Amaç Kuramı 9

  1. 3. Vroom – Yetton’ un Normatif Durumsallık Kuramı 10
  2. 4. Reddin ‘ in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı 11
  3. 5. Hersey ve Blanchard’ ın Durumsal Liderlik Kuramı 12
  4. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR. 14
  5. 1. Woodward Araştırması 14
  6. 2. Aston Grubu Araştırması 15
  7. 3. Tavıstock Enstitüsü Araştırmaları 16
  8. 4. Charles Perrow ‘ un Araştırması 17
  9. 5. James Thompson’ un Araştırması 17
  10. 6. Burns ve Stalker Çalışması 18
  11. 7. Lawrence ve Lorsch Araştırması 19
  12. 8. Emery ve Trist Araştırması 19
  13. 9. Chandler’ in Araştırma Sonuçları 20
  14. DURUMSALLIK YAKLAŞIMININ EĞİTİM YÖNETİMİNDE UYGULAMA.. 21

SONUÇ… 21

KAYNAKÇA.. 22

GİRİŞ
Durumsallık yaklaşımı modern kuramlardan biridir. 1970’lerden sonra yapılan bir dizi araştırmaya dayanmaktadır. Durumlarla ve koşullarla ilgilidir. Durumsallık yaklaşımı, liderlik biçiminin, özel durumların gereklerine göre biçimlenmesi gerektiğini, bu nedenle tek bir yaklaşımın bütün koşullar için geçerli olmayacağını belirtir. Liderler davranışlarını değişik koşullara göre durum ve ortam değişkenlerini dikkate alarak ayarlamalılardır. Bu yaklaşım lider yerine grubu inceler, yani bütünseldir. Liderlik sürecinin, lider çalışanlar ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluştuğunu belirtir.
Durumsallık yaklaşımının genel varsayımı şudur; tüm koşullarda uygulanabilecek en iyi yönetim şekli yoktur. Yöneticilik kural koyuculuk değildir, olaylara göre davranmaktır. Liderlik davranışının seçiminde en önemli ölçüt etkililiktir. Duruma göre en etkili yöntem kullanılmalıdır.

1. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

            Durumsallık yaklaşımı,  örgütü açık bir sistem olarak ele aldığı için örgütü etkileyen birçok içsel (işin çalışanların niteliği, görev, vizyon, amaçlar v.b. gibi) ve dışsal (müşteriler,yönetim yasalar, pazar ve rekabet şartları, kültürel yapı v.b. gibi) faktörler olduğunu belirtmiştir. Durumsallık yaklaşımına göre bütün içsel ve dışsal koşullar dikkate alınarak yönetim için uygun teknik ve yöntemler belirlendiğinde başarı kendiliğinden gelir (Güney, 2011: 46).

            Kısaca belirtecek olursak, durumsallık yaklaşımına göre, her örgütsel yapı kendine özgüdür. İçinde bulunulan zaman, mekân ve şartlar farklıdır ve mutlaka bu zaman, mekân ve şartların örgütsel yapılara göre değişik analizleri yapılmalıdır. Örgütün iç ve dış çevreyle uyumu çok önemlidir. Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri, bu uyumu en üst düzeye çıkartmaktır (Güney, 2011: 46).

            Değişik durum ve şartların değişik liderlik tiplerine zorunlu kıldığı varsayımına dayalı olarak liderlikte ‘ durumsallık yaklaşımı’  ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşımda, her durumda ve koşulda geçerli olabilecek etkili bir liderlik biçiminden söz edilemeyeceği, farklı durumlara göre farklı liderlik tarzlarının olumlu sonuçlar doğurabileceği, ancak bunun önceden kestirilemeyeceği savunulmuştur (Çelik, 1999: 16-29).

            Lider, ortam ve koşulları gereği bazen iş öncelikli bazen kişi öncelikli, bazen demokratik bazen otokratik davranış sergileyebilir. Buyaklaşıma göre her ortamda ve her koşulda en iyi yönetim biçimi olmadığı gibi, her ortamda ve her zaman geçerli olacak bir kurum yapısından da söz edilemez. Liderin davranışı durumun özelliğine göre değiştiği gibi kurumla ilgili her şey de durumun özelliğine göre değişebilir. Yönetimde kullanılan ilkeler de kurumsal yapıya ve çevresel şartlara göre değişebilir. Durumsallık yaklaşımının öncülerinden Fiedler’ e göre bir liderin katı bir takım davranışlarını değiştirmek zordur, bunun yerine kurumsal koşulları liderin davranış tarzına uygun hale getirmek daha yararlı olabilir (Aksel, 2003: 42).

            Bu yaklaşım ‘ vaziyeti idare etme’  yaklaşımı değildir. Tam tersine, her farklı durumda bulunan kişi için farklı bir ‘ idarecilik’  tarzı öneren ve son derece uygulamaya dönük bir yaklaşımdır (Sabuncuoğlu, 2008: 209).

1.1. Durumsallık Yaklaşımı ve Örgüt Yapısı

            Sistem yaklaşımı, 1970 yılından itibaren yerini durumsallık ve koşulsallık yaklaşımı adı verilen bir teoriye terk etmiştir. Organizasyonun içinde bulunduğu duruma ve çevresel koşulların özelliklerine göre yönetim biçimi ve sistemini etkileyen faktörlerin sayı, nitelik ve etkilerinin değiştiğini ortaya koymaya çalışan bu yaklaşıma göre her örgütün durumu, faaliyet konusu ve çevresi diğer örgütlerden farklıdır. Örgütler üzerine etki yapan koşullar ve örgütün iç durumu da farklı olduğuna göre her örgütün yönetim ve organizasyon biçimi ve sistemi de farklı ve kendine özgü olacaktır.

            “Durumsallık Yaklaşımı 1970′ lerden sonra yapılan bir dizi araştırmaya dayanmaktadır. Klasik ve Davranışsal yaklaşımlar, en iyi örgüt yapısı üzerinde dururken bu yaklaşım, durumlarla, koşullarla ilgilidir” (Sarpkaya, 2010:153).

            Sistem yaklaşımındaki gibi bir genelleme yapma imkânsız olduğu gibi şu sistem yanlış, şu liderlik ve yöneticilik biçimi doğru ve her yerde geçerlidir diyemeyiz. İşletmenin çalıştığı çevre koşullarını ve durumunu gözlenerek, araştırılarak ortaya konmasıdır. Genellemeden ziyade, işletmenin içinde bulunduğu koşullara indirgeme söz konusudur (Eren, 1999).

            Modern yaklaşımların isimleri konusunda tam bir terim birliği bulunmamaktadır. Bazı yazarlar açık-sistem yaklaşımı ile koşulsallık (contingency) yaklaşımını eş anlamlı olarak kullanırken, bazıları da durumsallık (situational) yaklaşımı ile koşulsallık yaklaşımını eş anlamlı olarak kullanmaktadır (Eren, 1999).

            Durumsallık yaklaşımı, değişik durum ve koşullarda başarılı olmanın anahtarını, değişik kavram, teknik ve davranışlarda arar.

            Durumsallık Yaklaşımına göre;

  • Organizasyonlarda tek bir en iyi yol yoktur.
  • Organizasyonda kullanılan her bir yolun etki ve verimliliği farklıdır.
  • Organizasyonun oluşturulması, içinde bulunduğu çevre koşullarına bağlıdır.

            1950′ lerin sonları ile 1960′ larda organizasyon konularına pek alışılmadık bir pencereden bakılmaya başlanmış ve önceki yaklaşımlarda genel ilke olan “tek bir en iyi organizasyon yapısı oluşturmak” fikri kırılarak her şeyin “koşullara bağlı” olduğu fikri ortaya çıkmıştır. Bunun sonucu olarak da organizasyon yapısı ve örgütsel davranış ile çevre koşulları, teknoloji ve büyüklük arasındaki ilişkiler yoğun bir şekilde araştırılmaya başlanmıştır. “Durumsallık Yaklaşımı bir organizasyon yapısını karakterize eden belli başlı boyutlarla, organizasyonun içinde bulunduğu durum ve koşullar arasındaki ilişkileri araştırmaktadır.” (http://ozyazilim.com/ozgur/marmara/orgut/teknoloji.html).

            “Durumsallık Yaklaşımı, Sistem kavramının önemli bir yönünü teşkil etmektedir. Buna göre, modern teori, otorite, liderlik, değişme vb. gibi “organizasyonlarda davranış” konularına mutlak ve basit değişkenler olarak değil, çeşitli durumlara, işin, görevin, teknolojinin, kültürel ve sosyo – politik çevrenin bir fonksiyonu, diğer bir deyişle birçok değişkenin sonucu olarak bakmaktadır” (Eren, 1999).

            “Durumsallık Yaklaşımı” terimi ilk defa 1967 yılında çevre koşullarındaki belirsizlik ve değişkenliklerin organizasyonlara olan etkilerini tartışan Paul Lawrence ve JayLorsch tarafından kullanılmıştır.

            Durumsallık yaklaşımının diğer bir özelliği de büyük ölçüde araştır­ma sonuçlarına dayanmasıdır. Durumsallık yaklaşımı adı altında ele alı­nan görüşlerin ortaya çıkmasını sağlayan önemli araştırmalar yapılmıştır (Eren, 1999).

            Bu araştırmacıları sıralamak gerekirse;

  • JoanWoodward
  • Paul Lawrence – JayLorsch
  • Aston Grubu Çalışmaları
  • L. Trist – K.W.Bamforth (Tavistock Enstitüsü)
  • Charles Perrow
  • James Thompson

            Her örgüt çeşitli çevresel ve içsel faktörlerin etkisi altında faaliyet göstermektedir. Dolayısıyla içinde bulunduğu çevresel koşulların özelliklerine göre örgütün yönetim biçimi ve yapısı etkilenecek, her örgüt farklı etkileşim ve ilişkilerle bu ihtiyaca cevap verecektir. Şu halde, en iyi denebilecek bir örgüt tipi, yönetim şekli, kural ve politika yoktur. Çevresel koşullara ve örgütün durumuna göre araştırma ve inceleme yapıp, en etkin sistem oluşturulmalıdır.

Özetle her örgüt;

  • İşletmenin kendi koşulları
  • İşletmenin çevresel koşullar ve unsurlarla ilişkisi
  • Kullandığı teknolojinin özellikleri
  • Kullandığı personelin sosyo-kültürel özellikleri ile birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekir.

            Görüldüğü gibi Durumsallık Yaklaşımı önceki teorileri tümüyle dışlamamaktadır. Tam aksine, onları gerekli durumlarda kullanılabilecek uygun bir çerçeve içine koyarak daha etkin bir hale getirmektedir. Örneğin, belirli şartlarda klasik yönetim tarzı ve otokratik önderlik uygun düşerken, başka koşullarda demokratik yönetim şekilleri düşünülebilir.

            Durumsallık Yaklaşımının temel amacı yöneticilere organizasyon yapısı içinde başarıya ulaşmada muhtemel stratejileri önermektir. Yöneticiler açısından özellikle Durumsallık Yaklaşımının tercih edilmesinin birçok nedeni bulunmaktadır. Öncelikle “en iyi tek yol” tercih edildiğinde belirli sorunlara aynı cevaplar alınmakta ve başarıya ulaşmada küçük adımlar atılmaktadır. Ayrıca farklı koşullarda önceden belirlenmiş kati yaklaşımların uygulanması durumunda iyi sonuçlar alınamamaktadır. Durumsallıkta tek bir plan ya da model yoktur. Amaca uygun değişkenler belirlenir ve bunlar içinden organizasyon için, içinde bulunulan dönem ve çevre koşulları dikkate alınarak en uygun karar verilir. Başka bir deyişle bu yaklaşımın temel dayanak noktası farklı yapısal biçimlerin farklı durumlar için uygun olduğudur. Bu nedenle Durumsallık Yaklaşımı yöneticilerin önce genel durumları gözden geçirdikten sonra organizasyon için en uygun olanını seçip, organizasyonu bu doğrultuda düzenlemelerini önermektedir. (http://ozyazilim.com/ozgur/marmara/orgut/teknoloji.html).

1.2. Durumsallık Yaklaşımının Diğer Yönetim Yaklaşımları İle İlişkisi

            Durumsallık Yaklaşımıyla Geleneksel Yaklaşım Arasındaki İlişki: Geleneksel yaklaşım yönetimde ‘ insan’  unsurundan çok ‘ iş’  unsurunu önemsemiş ve insanı ikinci plana itmiştir. Geleneksel yaklaşım, ‘ eğer her şey baştan ayrıntılı bir şekilde planlanır ve standartlaştırılırsa, insan unsuru, kendisinden istenen şeyleri itirazsız yapacaktır ‘  varsayımında bulunmuştur. Durumsallık yaklaşımı, geleneksel yaklaşımın hangi durumlarda geçerli olabileceğini araştırmıştır. Geleneksel yaklaşımın ‘ her yerde ve her zaman geçerli tek bir örgüt ve yönetim tarzı’  bulunduğu savı yerine, durumsallık yaklaşımının’  değişik durumlar için değişik en iyi örgüt (mekanik) ve yönetim tarzları’  bulunup uygulanabileceği ve uygulanması gerektiği savı almış olmaktadır. Durumsallık yaklaşımının bu savı, Neo-klasik yaklaşımın değer ve yargılarını ortadan kaldırmaz. Örneğin; belli durum ve koşullarda hiyerarşik örgüt yapısı veya otoriter önderlik biçimi uygun olabileceği halde, başka durum ve koşullarda bunların tam tersi bir yapı ve demokratik önderlik tarzı uygun olabilir (Şimşek, 2009).

            Durumsallık Yaklaşımıyla Davranışsal Yaklaşım Arasındaki İlişki:  Neo-klasik kuram, geleneksel kuramın önem vermediği insan unsurunun ön plana çıkarmış ve ‘ demokratik bir yönetim tarzının’  daima başarılı sonuçlar vereceği savını ileri sürmüştür. Durumsallık yaklaşımı bu kez, bu savı da ‘ durum’  açısından değerlendirerek hangi durumlarda demokratik ve hangi durumlarda otoriter bir örgüt ve yönetim biçiminin en uygun olacağını araştırmıştır. Neo-klasik yaklaşımın öne sürdüğü hususları hangi durumlarda geçerli olabileceğini ortaya koymaya çalışmıştır (Şimşek, 2009).

            Durumsallık Yaklaşımı- Sistem Yaklaşımı İlişkisi:Durumsallık yaklaşımı tek başına tamamen yeni bir yönetim yaklaşımı olarak ortaya çıkmaktan çok ‘ durum’  kavramı açısından geleneksel ve neo-klasik yaklaşımları değerleyen ve daha gerçekçi bir çerçeveye oturtmaya çalışan bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır. Bu nedenle durumsallık yaklaşımı bu iki yaklaşımın tamamlayıcısıdır. Bu tamamlama işini yaparken, durumsallık yaklaşımı, sisteme bakış açısından yola çıkmaktadır (Şimşek, 2009).

2. DURUMSAL LİDERLİK KURAMLARI

2.1. Fiedler’  in Durumsal Liderlik Kuramı

            Fiedler, araştırmalarında ‘ yapıyı harekete geçirme’  ve ‘ insan faktörlerine ilgi’  değişkenlerini hareket noktası olarak kabul etmiştir. Fiedler’ e göre iki çeşit liderlik davranışı vardır. Birincisi, ‘ insanlar arası ilişkilere önem veren’ liderlik davranışı, ikincisi ise ‘ bireylerin yerine getirdikleri göreve önem veren’  liderlik davranışlarıdır (Güney, 2011: 374).

            Bireylerin yerine getirdikleri göreve önem veren liderler daha çok işin yapılmasına önem verirler. Bu liderler grup üyelerini yönlendirirler, işin yapılması için kesin emirler verirler ve grup üyelerinin sorunlarıyla ve gereksinimleriyle çok az ilgilenirler. Bu liderleri en çok tatmin eden şey işlerin kısa sürede yapılmasıdır. Buna karşılık yönetilen bireylerin kişiliğine önem veren liderler ise, daha çok bireyler arası ilişkilere önem verirler. Bu liderler daha çok grup üyelerini arasındaki uyuma, arkadaşlık ilişkilerine ağırlık verirler. Kısacası, göreve önem veren liderler otoriter bir yapıya, ilişkilere önem veren liderler ise, demokratik bir yapıya sahiptir. Fiedler’  e göre, etkin liderlik aşağıdaki durumsal faktörlere bağlıdır  (Güney, 2011: 375).

            Lider-Üye İlişkisi;Bu ilişkide grup üyelerinin lidere karşı duydukları güvenin ve bağlılığın derecesi kastedilmektedir. Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili olabileceği bu ilişkiler, liderin grup üyelerini etkileme derecesini de belirleyecektir. Karşılıklı güvenin sonucunda grup üyeleriyle lider arasında sıcak bir ilişki doğar ve bu durum liderlik için elverişli bir ortam sağlar (Güney, 2011: 375).

            Yapılacak Görevin Niteliği;Bazı görevler oldukça kesin yöntemlere bağlı iken, bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına bağlıdır. En iyi yapılanmış ve tanımlanmış görevlerin yapılaması için açık, doğrulanabilir tek bir çözüm yolu olmasına karşılık, yapılması belirsiz ve iyi tanımlanmamış görevlerin ise, tek, açık ve doğrulanabilir bir çözümü yoktur (Güney, 2011: 376).

            Liderin Pozisyonundan Doğan Gücü;Bu değişken, liderin pozisyonunun, grup üyelerini, emirleri kabul etmeye zorlama derecesidir. Lider ödüllendirme, cezalandırma, terfi ettirme, işe son verme konularında resmi bir örgütsel mevki de ise önemli bir pozisyon gücüne sahiptir. Organizasyondaki bir liderin yetkileri fazla veya az olabilir. Fazla ise, liderlik için olumlu bir ortam var demektir. Eğer fazla değilse liderlik için olumsuz bir ortam var demektir (Güney, 2011: 376).

            Fiedler’  e göre, belirli şartlarda ve durumlarda hem göreve önem veren otoriter liderler, hem de görevden ziyade kişiler arası ilişkilere önem veren demokratik liderler başarılı olabilirler. En geçerli olan liderlik davranışının hangisi olduğu, içinde bulunulan duruma bağlıdır (Güney, 2011: 377).

            Fiedler’  indurumsallık teorisi, her zaman ve her yerde geçerli bir liderlik biçimini varlığını ileri sürmüyor. Onun yerine belirli durum ve şartlara göre değişen liderlik tarzlarını açıklıyor. Fiedler demokratik, yani, iş görene yönelen liderlik biçimini tüm durum ve koşulları için geçerli olmadığını ispatlamıştır. Daha da önemlisi Fiedler, en iyi liderlik tarzı olarak, gösterilen tek bir yöntemin var olmadığını vurgulamıştır. Böylece durumun değişkenliği durumsallık teorisinin temelini oluşturmaktadır (Güney, 2011: 377).

2.2. Yol Amaç Kuramı

            Robert S. House ve Martin G. Evans tarafından geliştirilen yol amaç yaklaşımı, isteklendirme konusundaki beklenti kuramına dayanmaktadır. Yol amaç yaklaşımı, liderin farklı durumlardaki etkinliği anlayıp öngörmemizi sağlamaya çalışır (Şimşek, Akgemci ve Çelik, 2011: 264). Yol amaç yaklaşımında liderler organizasyonun yapısındaki konumlarından yararlanarak, astlarını destekleyerek, ödül yetkilerini kullanarak beklentilerini gerçekleştirirler ve istedikleri hedeflerine ulaşabilirler. Liderler organizasyonun amacı ve bu amacı gerçekleştirebilmek için izlenecek yolu belirlemede önemli rol oynarlar (Begeç, 1999: 46).

            Beklenti kuramına göre insan davranışlarını etkileyen iki faktör vardır: Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı ve bu sonuçlara verdiği değer (Uzun, 2005: 18). Yol amaç kuramının beklenti kuramıyla ilişkisi şu şekilde ifade edilebilir (Akgemci,Çelik,Şimşek, 2011: 264):

  • Liderin, izleyenlerin beklentilerini etkileme derecesi (Yol)
  • Liderin, izleyenlerin sonuca verdiği değeri etkileme derecesi (Amaç).

            House ve Evans’ a göre liderin iki önemli işlevi vardır. Birinci önemli işlevi amaçları açık bir hale sokmak, yani ödüllendirilecek davranış biçimi hakkında izleyenlere bilgi vermek. İkinci işlevi ise izleyenleri, istenilen davranışa varma çabalarında destekleyerek, hedefe varılması için ödülleri artırmak (Duncan’ dan Aktaran; Güney, 2011: 377).

            Yol Amaç Kuramı lider davranışlarının, astların motivasyonu, tatmini ve performansı üzerindeki etkisini açıklamaktadır. Bu kuramda, dört tip liderlik davranışı belirlenmiştir. Bu liderlik tipleri aşağıda verilmiştir (Güney, 2011: 378):

            Otoriter Liderlik (Emir Verici): Lider astlarından ne beklediğini bildirir, neyin ne zaman yapılacağına karar verir, karar vermeye astlar katılmaz.

            Destekleyici Liderlik: Lider astların sorunlarıyla ilgilenir, ihtiyaçlarını gidermeye çalışır, astlarına ilgi gösterir ve arkadaşça yaklaşımda bulunur.

            Katılımcı Liderlik: Lider astlara işin yapılması, sorunların çözülmesiyle ilgili teklifleri sunar, astların öneri ve tekliflerini alır, astlarında karara katılmalarını ister.

            Başarı Yönelik Liderlik: Lider, performansı geliştirme, astların başarılarını artırma yollarını arar. Bu konuda astların beklentilerini destekleyen hedefler belirler ve bu hedeflerin başarılmasında astlara güven duyar.

            Bu dört liderlik davranışının uygunluğu, grup üyelerinin üzerindeki zaman ve çevre baskısı, grup üyelerinin kişisel özellikleri, görevin niteliği gibi durumsal faktörler tarafından etkilenir. Örneğin, kendi kararlarıyla kendi geleceğinin belirlenebileceğine inananlar, katılımcı bir liderlik tipinden, kişinin geleceğinin insanın kontrolünden bağımsız faktörler tarafından belirlenebileceğine inananlar otoriter bir liderlik tipinden tatmin olurlar. Başarmak istedikleri işin gerektirdiği niteliklerin kendilerinde olduğuna inananlar, liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı daha az benimserler (Güney, 2011: 378).

            Yol-Amaç yaklaşımına göre liderler astlarını iyi tanımalı ve durumu çok iyi incelemeli ve analiz etmelidir. Ancak, bunun neticesinde uygulayacağı liderlik tarzını belirleyebilirler.Durumun belirlenmesi sonucunda uygulanacak olan liderlik tarzı astlar tarafından desteklenecektir. Bu yapılmadığı takdirde uygulanacak olan liderlik tarzının başarı şansı çok düşüktür (Begeç, 1999: 51).

2. 3. Vroom – Yetton’ un Normatif Durumsallık Kuramı

            Bu kuram Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından öne sürülmüş daha sonra da Vroom ve Arthur G. Jago tarafından yaygınlaştırılmıştır. Kuramda liderin karar verme süreci üzerinde durulmuş, liderlikte yapılması gereken en önemli şeyin karar vermek olduğu açıklanmıştır. Karar vermenin yanında astların bu kararlara katılımının sağlanması da önemlidir. Astların kararlara katılımının sağlanması belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır(Güney, 2011: 380).

            Modele göre; kararın etkinliği, kararın kalitesi ve astlarca kabul edilmesine dayalıdır (Can, 1998: 330-331, Aktaran; Uzun, 2005: 16). Karar vermede katılma biçimi ve miktarını belirlemede izlenecek bir dizi karar kuralı getirdiği için normatif model olarak adlandırılan model, yedi farklı durumda uygulanacak beş değişik liderlik türünden oluşan bir karar ağacı geliştirir. Bu liderlik türleri aşağıda verilmiştir (Uzun, 2005: 16-17):

            A1 – Otoriter 1 – Lider karar verirken ya da sorunu çözerken elindeki bilgileri kullanır, kararı o verir.

            A2 – Otoriter 2- Lider astlardan gerekli bilgileri alır ama kararı kendisi verir.Astlar yalnızca bilgi sağlarlar.

            C1 – Danışmalı 1- İlgili astlarla sorunu bireysel olarak paylaşır. Bireysel olarak onların görüş ve yorumlarını alır ama kararı kendisi verir.

            C2 – Danışmalı 2- Sorunu astlarla grup olarak paylaşır. Toplu olarak onların görüş ve yorumlarını alır ama kararı kendi verir.

            G2 – Grup 2 (Katılmalı) – Bir grup olarak astlarla sorunu paylaşır. Lider kendi görüşünü kabul ettirmek için astlara baskı yapmaz, birlikte karar seçeneklerini geliştirirler ve çözüm üzerinde anlaşmaya varırlar.

            Durumsal boyut, sorulan sorulara “evet” veya “hayır” cevapları vererek başlamaktadır. Liderlerin vermiş oldukları cevaplar durumu kavramalarını sağlamaktadır. Bu konuda karar vermek için Vroom ve Yetton bazı sorular hazırlamış ve buna karar ağacı demiştir (Begeç, 1999: 56).

Şekil.1.  Vroom ve Yetton’ un Karar Ağacı(Arnold ve Feldman, 1986: 136, Aktaran; Begeç, 1999: 57)

            Bazı durumlarda bahsettiğimiz beş liderlik tarzından biri etkili olabilirken bazı durumlarda ise birden fazla liderlik tarzı etkili olabilmektedir (Begeç,1999: 58). Vroom, Yetton ve Jago’ nun liderlik yaklaşımı, karar ağacı kullanmayı gerekli görür. Lider birçok değişik durumlarda kendi durumunu kendi belirler karar ağacı vasıtasıyla yolları izleyerek problem için uygun seçeneği bulur. Sonuca ulaşıncaya kadar karar ağacını takip eder. Dalların sonunda liderin ne yapacağı belirlenir (Akgemciv.d. 2011: 267).

2. 4. Reddin ‘ in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı

            Reddin’ e gelinceye dek liderlik, ilişki ve görev boyutu olmak üzere iki boyutta açıklanmaya çalışılmıştır. Reddin bu boyutlara üçüncü bir boyut olarak “etkililik” boyutunu eklemiştir ( Aydın, 2010: 303).

            Görev boyutunda; liderin astların rollerini tanımlaması ve örgütlemesi yer alır. Böylece lider, astların işlerini ne zaman, nerede ve ne şekilde yapacağını belirler. İlişki boyutunda ise lider ile astlar arasındaki kişisel ilişkileri ifade eder (Akgemciv.d, 2011: 267).

            “Etkililik” kavramının lider davranışı ya da etkinliği ile tanımlanamayacağını ileri süren Reddin, etkililiği yöneticinin bulunduğu konum gereği gerçekleştirmekle yükümlü olduğu amaçları gerçekleştirme derecesi olarak kabul etmektedir.Reddin 3 boyutlu modeli dört temel liderlik biçemi belirlemektedir: Bunlar, (1) düşük görev-düşük ilişki, (2) düşük görev-yüksek ilişki, (3) yüksek görev-düşük ilişki ve (4) yüksek görev-yüksek ilişkidir (Aydın, 2010: 303).

            Farklı durumlar farklı liderlik biçemi gerektirir ve bu liderlik biçeminin etkililiği kullanılan duruma bağlıdır. Reddin bu anlayıştan hareket ederek liderlik biçemlerini etkili ve etkisiz olmak üzere iki grupta toplamıştır. Bu liderlik biçemleri aşağıda verilmiştir (Reddin, 1970′ den Aktaran; Aydın, 2010: 304-305):

            Reddin’ in Etkili Liderlik Biçemleri:

            Yönetici:Hem bireye hem de göreve önem verir, ilişki ve görev boyutunu dengeler. İyi bir güdüleyicidir. Performans için yüksek standartlar koyar. Bireysel farklılıkları görür, dikkate alır ve ekiple yönetimi benimser.

            Geliştirici: İnsana ya da ilişkiye çok fazla önem verirken, göreve çok az önem verir. Bu liderlik biçemini kullanan yöneticilerde insanlara kesin bir güven vardır. İnsanları bireyler olarak geliştirmeyle ilgilenirler.

            İyi Niyetli Otokrat: Göreve çok fazla, bireye ise çok az ilgi gösterilir. Lider, ne istediğini ve istediğini nasıl elde edeceğini bilir. Bunu çalışma arkadaşlarını gücendirmeden yapar.

            Bürokrat: Hem göreve hem de bireye çok az ilgi gösterir. Lider için esas olan kurallardır. Kuralları kullanarak durumu kontrol etmek ve sürdürmek ister, iyi niyetli ve dikkatli görünür.

            Reddin’ in Etkisiz Liderlik Biçemleri:

            Uzlaştırıcı: Görev ya da bireyden sadece birisine önem verilmesi gereken bir durumda, her ikisine de çok fazla önem verilir. Lider iyi bir karar verici değildir, baskılardan aşırı ölçüde etkilenir.

            Misyoner: Uygun olmayan bir durumda bireye çok fazla, göreve ise çok az önem verilir. Uyum kendi kendine bir amaç kabul edilmektedir.

            Otokrat: Uygun olmayan durumda, göreve çok fazla, bireye ise çok az ilgi gösterilir. Lider, başkalarına güvenmez sadece eldeki işe önem verir.

            İlgisiz: Gerekmeyen durumda hem bireye hem de göreve çok önem verilen, çok az ilgi gösterilen liderlik biçemidir. Lider, pasif ve ilgisiz olarak nitelendirilir.

2. 5. Hersey ve Blanchard’ ın Durumsal Liderlik Kuramı

            Paul HERSEY ve Kennth BLANCHARD’ ındurumsal liderlik yaklaşımı durumun gerektirdiği ihtiyaçlar ve astların olgunluk düzeyleri gibi liderliği etkileyen durumlardan esinlenerek oluşturulmuştur.Göreve yönelik ve ilişkiye yönelik iki boyutlu liderlik yaklaşımına astların olgunluk düzeyi eklenmiştir (Begeç, 1999: 40).

            Her duruma uygun bir liderlik tarzı olmadığına inanan Hersey ve Blanchard “olgunluk” kavramının astlar üzerindeki etkisi üzerinde durmuşlardır. Hersey ve Blanchard’  a göre etkili liderlik için durumların gerektirdiği ihtiyaçlar astların olgunluk düzeyleri ile birlikte değerlendirilmelidir (Schermerhorn’ dan dan Aktaran; Begeç, 1999: 40).

            Burada olgunluk olarak ifade edilen, astların zaman içinde sorumluluk kabul etme bilinçlerinin, ilgi, deneyimlerinin ve etkilendikleri motivasyon faktörlerinin değişim sürecidir. Zaman içinde astların olgunlaşma düzeyi en alt seviyeden mümkün olabilen en üst seviyeye doğru ilerleyecektir (Akgemciv.d. 2011:  268).

            Astların olgunluk düzeyleri düşük olduğunda, etkili liderlik biçimi; görevi vurgulayıcı, ilişkilere daha az önem ve ağırlık veren bir nitelik kazanmaktadır. Olgunluk en düşük düzeyde olduğunda astlar amaçları belirlemede ya da kendiişleriyle ilgili sorumlulukları üstlenmede yeterli kapasite göstermezler. Bu durumda lider amaçları belirlemek, çalışmayı yakından izlemek ve denetlemek durumundadır (Aydın, 2010: 307).  Yönetici tarafından yüksek iş eğitimi (oryantasyon) verilmeli, örgütsel kurallar ve prosedür açıklanmalıdır (Akgemciv.d. 2011: 268).

            Astların görevlerini öğrenmeyle başlamalarını izleyen aşamada, görev oryantasyonlu yönetim gereklidir. Çünkü astlar henüz tam sorumluluğu üstlenecek kadar istekli ya da yetenekli değildirler. Ancak yöneticinin asta olan güveni ve desteği, yöneticinin astı daha iyi tanıması ve ona görevinde destek vermesiyle artar (Akgemciv.d. 2011: 268).

            Astların kabiliyetleri ve başarı motivasyonlarının arttığı aşamada astlar aktif olarak büyük sorumluluklar aramaya başlarlar. Yöneticinin daha fazla emirci olmasına gerek kalmaz. Yönetici destek verici ve anlayışlı olmaya devam etmelidir. Astlar kendine güvendikçe, kendini yönlendirdikçe ve tecrübelendikçe yönetici desteğini ve cesaretlendirme miktarını azaltabilir (Akgemciv.d. 2011: 268-269).

            Astların olgunluk düzeyi arttıkça lider davranışında görev yönelimli davranıştan ilişki yönelimli davranışa doğru bir geçiş görülür (Aydın,2010: 308). Öğretmen yetiştirme programlarında öğretmen adaylarının olgunluk düzeylerine göre öğretim görevlilerinin, okul idaresinin, rehber öğretmenlerin davranışları göreve yönelik davranıştan ilişkiye yönelik davranışa geçer.

3. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

            Durumsallık yaklaşımı ile teknoloji–örgüt yapısı, örgüt-çevre ilişkileri konusunda bazı araştırmalar yapılmıştır.Yapılan araştırmalardan bazıları aşağıda verilmiştir (Kavun, 2013: 15).

3. 1. Woodward Araştırması

            Bu araştırmanın temel amacı her yerde ve her koşulda geçerli bir örgüt yapısı bulunup bulunmadığının araştırılmasıdır (Kavun, 2013: 15).

            “Woodward ve arkadaşları, örgütleri üretim teknikleri ve sistemlerinin karmaşıklığına göre gruplandırmışlar. Örgütlerin kullandıkları üretim teknik, yöntem ve süreçler ile bu süreçlerle kullanılan teknolojik donanım arasındaki ilişkileri, yapılan faaliyetlerin aynı olup olmadığını ve birbirleri ile ilişkilerine bir sınıflama yapmışlar. Bu sınıflamanın sonucuna göre üç farklı teknolojik düzey tespit etmişler.”

            Bu üretim süreçleri şunlardır (Güney, 2011: 46).

            Birim Üretimi: Taleplere göre yapılan, standartlaştırmayı ortadan kaldıran bir üretim sürecidir. Üretim için profesyonel iş gücü gereklidir. Örneğin, bir terzinin müşterilerinin isteğine göre elbise dikmesi.

            Kitle Üretimi: Bu üretim sürecinde birbirinin aynısı ya da benzeri ürünlerin üretilmesi söz konusudur. Yapılan işler ve kullanılan araçlar arasındaki ilişkiler az çok belirli ve tekrarlanan türdedir. Örneğin, otomobil üretimi.

            Süreç Üretimi: Bu süreçte üretim devamlı ve mekanikleşmiştir. Girdiler sabit ve standarttır. İşgücüne duyulan ihtiyaç azalmıştır. Üretimin devamlı olması istenen bir durumdur. Çünkü üretimin durması ya da yeniden başlaması maliyetli ve zaman alıcıdır. Örneğin,petrol ve elektrik enerjisi üretimi.Araştırmalar, birim ve süreç üretim teknolojisinde başarılı olan örgütlerin organik yapıda, kitle üretim teknolojisinde başarılı olan örgütlerin mekanik yapıda olduğu sonucuna varmışlar (Güney, 2011: 47).

            Woodward araştırmasına göre;

  • Bireysel, öğrenciye göre yapılan eğitim öğretim faaliyetlerinin birim üretimi ile yapıldığını, bu üretimde bulunan örgütün organik yapıda olduğunu
  • Okullarda yapılan eğitim öğretim faaliyetlerinin bir bütün olarak kitle üretimi ile gerçekleştiğini, bu üretimde okul örgütünün mekanik yapıda olduğunu,
  • Uzaktan eğitim gibi faaliyetlerin de süreç üretimine dâhil olduğu ve bu örgütlerin organik yapıda olduğunu söyleyebiliriz.

3. 2. Aston Grubu Araştırması

            Aston Grubu araştırması; DerekPugh başkanlığında bir grup bilim adamı tarafından yapılan araştırmadır(Koçel’ den akt. Güney, 2011: 47). Aston Grubu; örgüt çevresi etkenlerini bağımsız değişken, örgüt yapısının da bağımlı değişken olduğunu varsayarak modellerini kurmaktadırlar (Özaltın, 2002: 11).

            Çevresel değişkenlerin, örgütsel yapı değişkenleri üzerinde büyük etkileri olduğunu belirlemişler ve bu çevresel değişkenlerin örgütsel yapıyı etkilemeleri ile ilgili aşağıdaki ana konuları belirlemişlerdir (Özaltın, 2002: 11).

            Faaliyetlerin Belirlenmesi:Çalışanların davranışı ve yapacakları işlerin önceden belirlenmesi, resmi ve yazılı iş yapma yöntem ve rutinin geliştirilmesini, uzmanlaşmayı, standartların geliştirilmesini, iş bölümünü ve yönetim kademelerini ifade etmektedir (Güney, 2011: 47). Bir okuldaki idarenin, öğretmenlerin, memurun tüm çalışanların yapacakları işler, iş bölümü, uzmanlık alanları 657 Devlet Memurları Kanunu ve her okulun yapısına ait yönetmelik ve genelgelerle belirlenmiştir.

            Otoritenin Yoğunlaşması: Örgütlerde karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerce kullanılacağını ifade etmek için kullanılmış (Güney, 2011: 47). MEB’  de otorite bakan, bakan yardımcıları, müsteşarlar, TTK üzerinde yoğunlaşmıştır.Örgütlerin personel sayısı azaldıkça, yani örgütler küçüldükçe örgüttün, tüm üyeleri karar verme sürecine katılabilir.

            İş Akışının Denetimi:İşlerin nasıl yapıldığı, kural ve standartların dışına çıkılıp çıkılmadığının denetlenmesini ifade eder (Güney, 2011: 48). Öğrencilerin; bilgi, beceri ve istendik davranışları kazanıp kazanmadıkları öğretmenler tarafından, öğretmenlerin; ders işleyişi, istenen evrakları hazırlaması okul müdürü ve eğitim denetmenleri tarafından denetlenir. Bu şekilde devam eden bir denetim sistemiyle eğitimin öğretimin her aşamasındaki iş akışının denetimi yapılır.Aston Grubu işletmelerde kullanılan teknolojileri üç sınıfa ayırmıştır. Bu ayırmaylaWoodward araştırmasından ayrılmaktadır. Sınıflamalar şöyledir (Güney, 2011: 48).

            Operasyon Teknolojisi: İşlerin yapılışında kullanılan teknoloji türüdür. Okullarda kullanılan teknolojiler birer operasyon teknolojisidir. Bu teknolojiler okulun kademesi ve verdiği eğitim öğretim faaliyetlerine göre çeşitlilik gösterebilir. Bir anaokulunda kullanılan teknoloji ile ortaokulda kullanılan teknolojiler birbirinden farklı olacaktır. Aynı zamanda sağlık meslek liselerinde kullanılan teknoloji ile endüstri meslek liselerinde kullanılan teknolojiler farklılık gösterir.

            Materyal Teknolojisi: İşin yapılışında kullanılan materyallerin özellikleri ve bu teknolojinin içeriğini oluşturmaktadır. Farklı teknolojileri uygulayabilmek için kullanılan materyallerdir. Örneğin sağlık meslek lisesindeki tıbbi cihazlar ile kız meslek liselerinde giyim bölümünde kullanılan makineler işin yapılışının öğretiminde kullanılan materyal teknolojileridir.

            Bilgi Teknolojisi:İşin yapılışında kullanılan bilgi düzeylerini ifade eder. Daha önce verilen örneklerde öğretmenlerin gereken teknolojiyi kullanmada, öğretmede yeterli bilgiye sahip olmasıdır.

            Woodward teknolojiyitümörgütüetkileyenveilgilendirenbirfaktörolaraktanımlarken, Aston Grubuörgütüniçindeki alt-sistemlerdenvarolanbirimteknolojilerdenbahsetmiştir (Güney,  2011:  48).

            Aston grubuna göre örgüt yapıları; örgüt amaçları, örgüt kaynakları, kullandığı teknoloji, çevre ile ilişkisi ve sahiplik durumu gibi öğeler tarafından etkilenmektedir(Öztürk’  ten akt. Kara, 2010: 7).

            Aston grubunun çalışmalarını daha da önemli hale getiren faktör, teknoloji ile organizasyon yapısı arasındaki ilişkilere ek olarak, örgütlerin büyüklüğü ile organizasyon yapısı arasında önemli ilişkiler bulunduğunu öne sürmeleri olmuştur. Buna göre, örgütün büyüklüğü arttıkça, örgütte ihtisaslaşma ve resmileşmenin de arttığı ortaya çıkmıştır. Büyüklük örgütteki personel sayısı olarak ele alınmıştır (Dinçer ve Fidan’  dan akt. Kara, 2010: 7).

            Aston grubu büyük işletmelerde yönetimi ve örgütsel yapıyı etkileyen tek bir unsur olmadığı, bu düşüncenin belki küçük örgütsel yapılar için doğru olabileceği sonucuna varılmıştır (Güney, 2011: 48).

3. 3. Tavıstock Enstitüsü Araştırmaları

            Bu çalışma İngiltere’  de EricTrist ve K. W. Bamford tarafından II. Dünya Savaşı’ ndan sonra kömür madenlerinde uygulanan teknolojinin değiştirilmesi, bu değişimin örgüt yapısı ve işçiler üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır (Kara, 2010: 8).

            “ Daha küçük gruplarda insan ilişkileri daha yakın olduğundan grup içi dayanışma daha yüksektir. Mekanik kitlesel üretim insan ilişkilerini zayıflatmakta ve çalışmaların verimliliğini azaltmaktadır” (Kaplan, 2007: 25)

            Bu çalışmanın en önemli yanı, bağımsız ve çevresel bir değişken olan teknoloji ile bağlı bir yönetimsel değişken olan organizasyon yapısının belirlenmesi arasındaki ilişkileri göstermesidir (Öztürk’ ten akt. Kara,2010, 8). Örgütsel yapının, uygulamaya aktarılacak stratejinin uygulanabilmesi açısından uygun olması gerektiğini belirtmişlerdir (“Örgüt Kuram ve İlkeleri”, 2002: 38).

            Günümüzde büyük kitlelere ulaşan eğitim camiası mekanik kitlesel yönetim ve organizasyon yapısı oluşmasına neden olmuştur. ADEY, RİDEF gibi uygulamalar teknoloji sayesinde büyük kitlelere ulaşsa da, her durumda farklı olması gereken sonuçlar mekanik yönetimde ve organizasyonda tıkanmış, teknolojinin sağladığı kolaylıklar ile amacından sapmıştır. Burada örgütsel yapı ile teknolojinin kullanıldığı durum arasında uyumsuzluk söz konusudur.

3. 4. Charles Perrow’  un Araştırması

            Rutin ve rutin olmayan iş sınıflaması adıyla bir araştırma yapmıştır. Bu sınıflama aşağıdaki gibi açıklanabilir (Öztürk’ ten akt. Kara, 2010: 8).

            Rutin işler; kullanılan yöntem ve teknikler konusunda belirsizliğin pek az olduğu, genellikle aynı tür girdilerin olduğu durumları ifade eder.

            Rutin olmayan işler;kullanılacak yöntem ve tekniğin tam olarak belirlenemediği girdilerin standart olmadığı pek çok işi ifade etmektedir.

            Okullarda yazışmalarda kullanılacak yöntem ve teknikler bellidir. Hemen hemen aynı yapıya sahip resmi yazışmalar mekanik bir organizasyon ile gerçekleştirilir. Fakat eğitim öğretim faaliyetlerinin girdisi sabit değildir, kullanılacak yöntem ve teknikler öğrenciye göre değişkenlik gösterir, sonuçları önceden bilmek mümkün değildir. Eğitim öğretim faaliyetlerinde organik organizasyon yapısı kullanılmalıdır.

3. 5. James Thompson’  un Araştırması

            Thompson teknolojinin karmaşık örgütlerin davranışlarının anlaşılmasında önemli bir değişken olduğunu belirterek, teknolojilerin kolaylıkla incelenebilmesi için sınıflama yapmış ve teknolojileri, çok geniş ve değişik alanlarda faaliyet gösteren örgütler içinde kullanılabilecek şekilde aşağıdaki gibi üç grupta toplamıştır (Sucu, 2000: 92).

            Çözümleyici teknoloji: Bir birleriyle karşılıklı ilişkili veya birbirlerine karşılıklı bağımlı olmak isteyen taraflar arasında bağlantı kurma işlevini yüklenir (Sucu, 2000: 92). Çözümleyici teknoloji karmaşıktır, bunun nedeni zaman ve yer olarak çok sayıda tarafa aynı anda hizmet verilmesidir (Ataman, 2002: 155). E-okul sistemi; öğrenci bilgilerini (not, devamsızlık gibi) işleyen öğretmenler ile çocuklarının bilgilerine ulaşmak isteyen veliler arasında aracı konumundadır. Burada teknoloji iki tarafa da aynı anda hizmet eder.

            Bağlı teknoloji:Standartürünlerinüretilmesindefaaliyetlerinbirbirinitakipedenbirteknolojiizlemesidir (Ataman, 2002: 155). Bağlı teknoloji, bir dizi karşılıklı bağımlılığı içerir

            Kurum nette MEB’ den gönderilen bir yazı, ilgili öğretmene veya öğretmenlere gelene kadar; il milli eğitim müdürlüğüne, ilçe milli eğitim müdürlüğüne, okul müdürlüğüne sıra ile gönderilir. Daha sonra okul idaresi tarafından öğretmene veya öğretmenlere gönderilir. Burada birbirini takip eden bir bağlılık söz konusudur.

            Yoğun teknoloji: Bir nesnede bir değişikliği başarmak için pek çok tekniğin kullanılmasına işaret etmektedir. Bu tekniklerin seçimi, bir araya getirilmesi ve uygulanışı sırası, söz konusu nesneden gelen geri bildirim tarafından belirlenmektedir (Sucu, 2000: 92). Nesne insan olunca yoğun teknoloji “ tedavi – terapi”  olarak adlandırılır. Yoğun teknolojiye hastanede bir hasta için uygulanacak tıbbi uzmanlıklar, röntgen, terapi, refakatçilik hizmetlerinin değişik şekillerde bir araya getirilmesi ve bunların hastanın durumuna göre en uygun zamanlarda uygulanması yoğun teknolojiye örnektir (Sucu, 2000: 92). Okullarda derslerin işlenişi; dersin öğretimi ile ilgili yöntem, teknik, materyal ve uygulamanın bir araya getirilerek öğrencinin durumuna göre en uygun zamanlarda kullanılması yoğun teknoloji gerektiren bir süreçtir.

3. 6. Burns ve Stalker Çalışması

            Örgütledeki organizasyon yapıları mekanik ve organik diyeikigrupta toplanmıştır.

            Mekanik yapı; çevre koşullarının dengeli, durgun ve değişim hızının az olduğu durumlarda en uygun yapı olarak belirtilmiştir (Öztürk’  ten akt. Kara, 2010: 9).

 “Mekanik yönetim sistemini incelediğimizde özellikle otorite, kontrol ve haberleşmenin hiyerarşik bir yapıda olduğuna buna bağlı olarak da astlar ve üstler arasında haberleşmenin dikey yönde gerçekleştiğini görmekteyiz. Bu yönetim sisteminde faaliyetler ve iş davranışları, üstlerin talimatları ve kararları ile yönetilmektedir. Yönetimde teknik bilgi düzeyi, deneyim, bir iş konusundaki uzmanlık çok önemlidir” (Şahin, 2010: 21)

Ordu ve kamu kuruluşları bu yapıya örnek verilebilir.

            Organik yapı; çevre koşullarının sürekli değiştiği durumlarda en uygun yapı olarak belirtilmiştir (Öztürk’  ten akt. Kara, 2010: 9). Bu sistemde haberleşme yatay yöndedir. Farklı düzeylerdeki işgörenler birbirleri ile çapraz haberleşme olanağı bulabilmektedir. Bu nedenle, çalışanlar arasında emir komuta sisteminden ziyade danışma geçerlidir. Çalışanlar arasında emir, rapor alma ve vermeden ziyade bilgi alışverişi yapılmaktadır. Bireyler arası haberleşme ile bireysel işlerde sürekli ayarlamalar yapılır; sık sık yeniden işler tanımlanır (Şahin, 2010: 21). Tıp fakültelerinde öğrencilerin değişik dallarda staj yapmaları için oluşturulan küçük gruplar organik yapıdadır.

3. 7. Lawrence ve Lorsch Araştırması

            Bu iki düşünür, durgun çevre koşulları altında faaliyette bulunan farklı endüstrilerde çalışan 10 işletmede yaptıkları araştırmalarda örgütlerin yapı biçimleri, pazardaki talebin niteliği ile teknolojik çevredeki değişim hızına göre değişmektedir (Kara, 2010: 10). Örgütlerde farklılaşma ve tamlaşma kavramlarını ortaya atarlar.Bu kavramlar aşağıdaki gibi açıklanır (Özaltın, 2002: 10).

            Farklılaşma:Farklı fonksiyonel departmanlardaki yöneticilerin bilgisel ve duygusal farklılıklarıdır.

            Tamlaşma:Uyum sağlamak amacıyla farklı işlevsel departmanların arasında gerçekleştirmek zorunda oldukları işbirliğidir.

            “Farklılaşma ne kadar artarsa tamlaşma o kadar azalır ” diyerek,  Lawrence ve Lorschfarklılaşmavetamlaşmaya da bütünleşmederecesininörgütünbaşarısınıbelirlediğinibulmuşlardır (Özaltın, 2002: 10).

            Okullarda farklı branşlardaki öğretmenler bilgisel ve duygusal olarak birbirlerinden ayrılsalar da okulun ortak amaçları için işbirliği içinde birlikte çalışarak istenen faaliyetleri gerçekleştirebilirler.Farklı eğitim kademelerinde bulunan, farklı branşların öğretmenlerinde farklılaşma arttığı için ortak bir işte yeterince bütünleşme gerçekleşmez dolayısıyla başarı da istenen düzeyde olmayabilir.

3. 8. Emery ve Trist Araştırması

            Örgütle çevre arasındaki ilişkileri, örgüt çevresini dörtlü bir sınıflandırmaya dayandırarak açıklamaya çalışmışlardır, bu çevreler şöyledir (Öztürk’ ten akt. Kara, 2010: 9).

            Durgun ve dağınık çevre:Değişim hızı çok yavaştır.Talepler gelişigüzel dağılmıştır. Yöneticilerin karar vermesi nispeten kolaydır. Örgütü en az tehdit eden çevredir (“Örgüt Kuram ve İlkeleri”, 2002: 50). Köy okulları durgun dağınık çevredeki okullara örnektir.

            Durgun ve yoğunlaşmış çevre: Yavaş da olsa değişme özelliği olan bu tür çevrenin örgütün işleyişini yeterli bir biçimde etkilendiği söylenemez (Öztürk’ ten akt. Kara, 2010: 9). Burada da değişim yavaştır ama örgüte kümeler halinde tehditler vardır. Örgü­tün böyle bir çevreden daha fazla haberdar olması gerekmektedir. Durgun-yoğunlaşmış çevredeki örgütler uzun vadeli, stratejik planlama­lara önem vermelidirler (“Örgüt Kuram ve İlkeleri”, 2002: 50). Merkezde bulunan devlet okullarını durgun ve yoğunlaşmış çevredeki örgütlere örnek verebiliriz.

            Dengesiz ve tepki gösterici çevre: Rekabet koşulları içerisinde bulunan örgütün, çevresel faktörlerin işleyişine karşı ne tür bir tepki göstereceğini önceden bilinmediği ve bir belirsizliğin söz konusu olduğu çevredir (Öztürk’ ten akt. Kara, 2010: 9). Özel okullar, dengesiz ve tepki gösterici çevredeki okul örgütleridir.

            Çalkantılı çevre:En dinamikve en belirsizçevredir. Değişme her zamanvardır(Örgüt Kuram ve İlkeleri, 2002: 50).Böyle bir çevrede faaliyet gösteren örgütün varlığını sürdürebilmesi; örgütsel değişim hızının, çevresel değişim hızına ayak uydurduğu sürece mümkündür (Öztürk’ ten akt. Kara, 2010: 9). Üniversiteler çalkantılı çevreye sahip örgütlerdir.

3. 9. Chandler’ in Araştırma Sonuçları

            Chandler, stratejideki değişikliklerin çevresel değişiklikler sonucunda ortaya çıkan gelişme fırsatlarının bilincine varılmasının bir sonucu ve bu değişimlere gösterilen yaratıcı ve değişimci tepkiler olarak görmektedir (Kavun, 2013: 18).

            Chandler’ e göre işletmenin stratejik büyümesi,değişen nüfus, gelir ve teknolojinin yarattığı ihtiyaç ve fırsatların bilincine varılmasından kaynaklanır (Özaltın, 2002: 9).

            Stratejik büyümenin aşamaları Chandler’ e göre 4′ e ayrılır.Dolayısıyla bu aşamalar işletmelerde aşağıdaki yapı değişikliklerine sebep olur (Özaltın, 2002: 9).

            Hacim Olarak Genişleme: İşletmelerde var olan bazı işlerin uzmanlaşarak gelişmesi.Teknolojinin ilerlemesiyle Milli Eğitimde, Eğitim Teknolojilerinin gelişmesi hacim olarak genişlemedir. Bu dalda derinlemesine bilgi ve donanıma sahip olmak uzmanlaşmayı sağlar.

            Coğrafi Dağılım Yoluyla Büyüme:Yerel üretim ve sayış birimleri.Merkezi yönetimin yeterli olmadığı Milli Eğitimde ülkemizde her ilde bulunan, İl Milli Eğitim Müdürlükleri, her ilçede bulunan, İlçe Milli Eğitim Müdürlükleri ile coğrafi dağılım yoluna gidilmiş, büyüyen bir örgüt yapısı oluşturulmuş.

            Dikey Tamlaşmayı Sağlayan Karar aşaması:Yeni bazı işlerin oluşması,yardımcı malzeme ve hammadde üretimine örgütün gitmesi. Değişen ve gelişen teknolojide, çevrede örgütlerin içinde yardımcı birimlerin, alt sistemlerin bir araya gelerek işbirliği ile çalışmalarıdır.

            Çeşitlendirme:Yeni ürün hatlarını gelişmesi yoluyla olan örgütsel farklılaşma (işletme diğer yapısal değişikliklerden geçtikten sonra ürün çeşitlendirmeye gider). Örgütün farklı birimler, ürünler ile zenginleşmesi, çeşitlenmesidir.

            Chandler, örgütün yapısı kendisine dar geldiğinde yapısal değişikliğe başvuracağını belirtmiştir (Kavun, 2013: 18).

 

4. DURUMSALLIK YAKLAŞIMININ EĞİTİM YÖNETİMİNDE UYGULAMA

                Fiedler’ in varsayımına göre, yöneticilerin kendilerine başarılı bir kariyer yarattıkları yönetim stillerini değiştirmeleri çok zordur ve hatta birçok yönetici yeterince esnek değildir. Bu nedenle Fiedler’  in düşüncesine göre yöneticinin stilini beklenmedik veya değişik bir duruma ayak uydurabilmesi içir değiştirmeye çalışmak verimsiz ve gereksizdir (Akgemciv.d. 2001). Tarzlarının oldukça katı ve tek bir tarzın her duruma uygun olmadığı durumda, grubun performansı, yöneticiyi duruma uydurmakla veya durumu yöneticiye göre değiştirerek arttırılabilir. Örneğin, otoriter bir yönetim tarzı sergileyen herhangi bir okul yöneticisi, emredici bir lidere ihtiyaç duyulan herhangi bir görev için seçilebilir. Aynı şekilde söz konusu görev, otoriter bir yöneticiye verilmek üzere astlar üzerinde daha resmi bir otorite kurularak değiştirilebilir (Akgemciv.d. 2001).

                Burada önemli olan, sadece içinde bulunulan durum ve şartların bu unsur ve süreçleri etkileyeceği değil, aynı zamanda nasıl etkileyeceğidir. Bu yaklaşımla oluşturulmaya çalışılan bir eğitim ve öğretim sürecinde, durumun gerektiği gibi analizi ve sonuçlara göre yapı ve süreçlerin belirlenmesi çok önemli bir husustur. Bir organizasyonun en önemli yanı başarmayı amaçladığı iş ve bu işi yapmak için kullandığı teknolojidir. Teknoloji organizasyonda her şeyi etkileyecektir. Bundan dolayı eğitim yönetiminde kullanılacak teknoloji, okulun yönetim biçiminin de değişmesine katkı sağlayacaktır. Durumsallık yaklaşımının eğitimde benimsenmesi, karşılaşılacak sorunların çözümünde birden fazla bakış açısı geliştirecektir. Olaylara tek bir yaklaşımla değil, olayların çözüm niteliğine göre en doğru olan yaklaşımın kullanılması noktasında rehberlik edecektir.

            Her okul kendi durumu ve koşulları içinde ele alınmalıdır. Durumsallık yaklaşımına göre çevre; insan ya da başka bir canlının, hayatı boyunca içinde ilişkilerini sürdürdüğü dış ortamdır. Okul yönetimi bu dış ortamı göz ardı edemeyeceği için yönetim sürecine onları da dâhil etmelidir. Çevreden ve teknolojiden yoksun bir okul örgütünün başarılı olması beklenemez.

            Bu yaklaşımı uygulayan yöneticiler, problemleri çözmede yeni ve pratik bir yaklaşım şekli bulduklarını belirtmişlerdir. Yöneticiler bu yaklaşımı benimseyerek bilgilerini artırmışlardır. Durumsallık yaklaşımı çevre ve teknoloji şartlarına göre organizasyon oluşturmada çok değerli bir araçtır (Öztürk,  2003).

            Sistem ve durumsallık yaklaşımının birlikte kullanılması ile organizasyonun etkin bir biçimde yönetildiği belirtilmektedir (Öztürk,  2003).

            Bilgi işleme amacıyla kullanılan bilgisayarlar, örgüt yapısında ve karar sürecinde önemli değişiklikler yapmaktadır. Bu makinaların sağladığı teknik ve ekonomik kolaylıklar, bugün okulların kayıt-kabul, program, öğrenci değerlendirmesi, personel ve resmi yazışma işlerinde geniş ölçüde kullanılmaktadır. Bu tür teknoloji araçlarının kullanılması yönetim süreçlerinin sürat ve doğruluk derecesini artırması bakımından zorunlu hale gelmiştir.

 SONUÇ

Okul örgütünü yönetirken yöneticinin çevre, öğretmenin niteliği, fiziki koşullar, teknoloji gibi önemli etkenleri incelemeden okulu başarıya götürmesinin mümkün olmadığı düşünülmektedir. ”En iyi tek bir çözümyoktur,her problem kendi şartları içinde ele alınıp değerlendirilmelidir”. Okul örgütünde klasik yaklaşımlar, neoklasik yaklaşımlar ve sistem yaklaşımından bağımsız ya da birlikte Durumsallık Yaklaşımı kullanılabilir. En iyi en geçerli yol içinde bulunulan duruma bağlı olarak değişebilir.

KAYNAKÇA

Örgüt Kuram ve İlkeleri, Modern Yönetim ve Örgüt Teorisi Araştırması”. (2003). İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Akgemci, T. , Çelik, A. ve Şimşek, Ş. (2011). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış. Ankara: Gazi Kitabevi.

Ataman, G. (2002). İşletme Yönetimi. İstanbul: Türkmen Kitabevi.

Aydın, M. (2010). Eğitim Yönetimi. Ankara: Hatiboğlu Basım Yayın.

Begeç, S. (1999). Modern Liderlik Yaklaşımları ve Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi. GebzeGebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü Mühendislik ve Fen Bilimleri Enstitüsü.

Çelik, V. (1999). Eğitimsel Liderlik. Ankara:Pegem Yayıncılık

Eren, E. (1991). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Küre Yayıncılık.

http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/orgut/teknoloji.htm. adresinden. 29Mart 2015 tarihindeedinilmiştir.

Güney, S. (2011). Örgütsel Davranış. Ankara: Nobel Yayın.

Kaplan, M. (2007). Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme Araçlarının İşgören Performansına etkisi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Ankara: Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Kara, Y. (2010). Durumsallık Yaklaşımı Yönetim ve Örgüt Teorisi.Ankara: Gazi Üniversitesi  Sağlık Bilimleri Enstitüsü.

Kavun, T. , (2013). Yönetim Biçimleri. http://tolgakavun.blogcu.com/yönetim- biçimleri/4622812

Özaltın, O. (2002). Yönetimde Sistem ve Durumsallık Yaklaşımı.Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Öztürk, M. (2003). İşletme ve Yönetim. İstanbul: Papatya Yayıncılık.

Sabuncuoğlu, Z. (2008). Örgütsel Psikoloji. Bursa: Alfa Aktüel Basım

Sarpkaya, P. (2010) Yönetim kuramları ve eğitime yansıması. R. Sarpkaya (Ed.), Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi içinde (s.135-168). Ankara: Anı Yayıncılık

Sucu, Y. (2000). Geçmişten Günümüze Yönetim Düşüncesindeki Gelişmeler. Ankara: Elit  Yayın.

Şahin, B. (2010). Hastane Yönetim Süreçleri ve Sağlık Yönetim Bilgi Sistemleri. İstanbul: Kadir Has Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Şimşek, Ş. (2009). Yönetim ve Ortganizasyon. Konya: Eğitim Akademi Yayınları.

Uzun, G. (2005). Kadın ve Erkek Yöneticilerin Liderlik Davranışları Arasındaki Fark ve Bankacılık Sektöründe Uygulama. Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Add Comment