Neoklasik Örgüt Kuramı

T.C
ADNAN MENDERES ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ PLANLAMASI EKONOMİSİ ANABİLİM DALI

Adsız

EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA
Neoklasik Örgüt Kuramı

Hazırlayanlar
Özcan GÜNAY
Mustafa YAVUZ

Yrd. Doç. Dr. Pınar SARPKAYA
AYDIN/2015

İÇİNDEKİLER
GİRİŞ …………………….…….………………………………………………………..… 3
1. NEO KLASİK KURAMIN GENEL ÖZELLİKLERİ ……………….………………. 3
2. NEOKLASİK KURAM İLE İLGİLİ YAPILAN ARAŞTIRMALAR………………….. 4
2.1..HAWTHORNE ARAŞTIRMALARI………………………………………… 4
2.1.1 Birinci Grup Deneyler………….………………………………….………….. 5
2.1.1.1. Işıklandırma Deneyleri ……….………………..…..……………………… 5
2.1.2. Birinci Röle Montaj Odası Deneyleri………………………………………… 5
2.1.3. İkinci Röle Montaj Deneyi……………………………………………..……. 6
2.1.4. Mika Yarma Test Odası Deneyi………………………………………..…… 6
2.1.5. Mülakat Programı……………………………………………………………. 6
2.1.6. Seri Bağlama Odası Gözlemleri…………………………………………..… 6
2.2 HARWOOD ARAŞTIRMALARI………………………………………..…. 8

2.3. TAVİSTOK ENSTİTÜSÜ ARAŞTIRMALARI……………………………. 9
3. İLERİ SÜRÜLEN TEORİLER……………………………………………………….. 9
3.1. X TEORİSİ ve Y TEORİSİ ……….…………..…………………………….. 10
3.1.1 X Teorisinin Varsayımları ………..……………………………………..…. 10
3.1.2 Y Teorisinin Varsayımları…………………………………………………. 10
3.1.3. Z Kuramı……………………………………………………………………. 11
3.2. RENSİS LİKERT’İN SİSTEM 1-SİSTEM 4 MODELİ……………………11

3.3. CHRİS ARGYRİS’İN OLGUN ve OLGUN OLMAYAN KİŞİ MODELİ……13

4. ÇEVRESEL – DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM……………………………….………13
5. NEOKLASİK KURAMA YAPILAN ELEŞTİRİLER……………………..……….14
6. NEOKLASİK KURAMIN EĞİTİME YANSIMALARI……………………..……..15
7. SONUÇ…………………………………………………………………………………..16

KAYNAKÇA …..………………………………………………………………………….17

GİRİŞ

‘’Aslında klasik ve neoklasik yönetim anlayışları temelde aynı amacı gütmektedir. Her ikisi de üretim ve verimlilikle ilgili sorunların giderilmesini temel çalışma alanı seçmiştir. Ancak birbirinden farklı yaklaşım biçimleri ile konuyu yaklaşıp çözmeye çalışmışlardır. Klasik yönetim anlayışı insanı ihmal edip üretim ve verimliliği arttırmayı hedeflerken, neoklasik yönetim anlayışı, insanı da dikkate alarak üretim ve verimliliği arttırmayı hedeflemişlerdir’’ ( Güney, 2011: 36).
Neoklasik yaklaşımın ana fikri, organizasyon yapıları içinde çalışan insanı tanımak ve anlamak, onun beceri ve yeteneklerinden maksimum düzeyde yararlanmak, çalışanları organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek için katkılarını sağlamak, onları motive etme, daha verimli ve istekli çalışma yollarını aramak olmuştur.
‘’Neoklasik Kuramın doğuş ve gelişmesine öncülük yapan düşünürlerin hemen hemen tamamı psikoloji, sosyoloji, sosyal-psikoloji ve antropoloji gibi çok değişik davranış bilimleri alanından gelmişlerdir. Bu özellikleri nedeniyle, söz konusu yazarların örgüt ve yönetim kuramına en önemli katkıları, örgüt yapısı içinde insanın nasıl davrandığı ve neden o şekilde davrandığı ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamaları olmuştur’’ (Şimşek, 2002: 75).

1. NEOKLASİK KURAMIN GENEL ÖZELLİKLERİ

‘’1930’lara kadar Klasik Kuramların varlığını sürdürmüş; bir yandan 1929’daki dünya ekonomik krizi, bir yandan da işletmelerdeki örgütsel sorunlar nedeniyle yetersiz kalmıştır’’ (Koçel akt. Sarpkaya 2013: 154). ‘’Davranışsal Kuramlar da aslında ataerkil yönetim anlayışına ve önceki kuramlar gibi verimi arttırma amacına dayanmaktadır’’ ( Edi. Sarpkaya, Sarpkaya, 2013: 154).
‘’Neoklasik örgüt kuramı, klasik örgüt kuramına tepki olarak doğmuştur. Klasik örgüt kuramının üzerinde durmadığı konulara eğilmiştir. Neoklasik örgüt kuramının temelinde, insan ilişkileri yaklaşımı yatmaktadır. İnsan ilişkileri yaklaşımı ile klasik örgüt kuramının eksiklerini tamamlayan görüş ve araştırmaların tümü ’’neoklasik örgüt kuramı’’ oluşturmaktadır’’ ( Aydın, 2014: 87).
‘’Davranışsal yaklaşımın ana fikri, bir organizasyon yapısı içinde çalışan insan unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanabilmek, yapı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek, organizasyon içinde ortaya çıkan sosyal grupları ve özelliklerini tanımak ve kısaca yöneticiye yeni araç ve kavramlar vermektir. Davranışsal yaklaşım, organizasyonları çeşitli ihtiyaçlara sahip insanların bir araya gelmesi ile oluşan birimler olarak ele almış ve yöneticilerin aynı zamanda beşeri ve sosyal bir organizasyon kurmak zorunda olduklarını göstermiştir’’ (Koçel, 2001: 172).

Salih Güney (2011: 36-37) ’e göre
‘’İnsan ilişkileri yaklaşımının temel kavramları şunlardır:
• İnsanlar düşünsel, duyusal ve fiziksel olarak birbirinden faklıdır. Yöneticiler bu bireysel farklılıkları dikkate alarak insanları yönetmeli ve verimlilik düzeylerini belirlemeleri gerekir.
• İnsanı bir bütün olarak kabul etmek gerekir. İnsan denince sadece onun biyolojik ve fizyolojik özellikleri akla gelmemelidir. Bu özellikleri kadar psikolojik ve toplumsal özellikleri de önemlidir. Çalışanlar işletmeye gelirken tüm bu özelliklerini beraberinde getirirler. Bu nedenle insanları çalışma yaşamında değerlendirirken sadece onların biyolojik ve fizyolojik özelliklerine bakılmamalıdır.
• Her davranış bir nedene dayanır.
• İnsan üretimin diğer faktörlerinden farklıdır. İnsan yaratıcı, duygusal, yenilikçi, değişimci, girişimci olması gibi özellikleri vardır. Bunların hiçbiri üretimin diğer faktörlerinde yoktur.
• Örgütler birer sosyal sistemdir. İnsan, çevresinden aldıkları ve psikolojik özellikleri nedeniyle bir psiko-sosyal varlık olarak kabul edildiğinde buna bağlı olarak insanların bir araya gelmesiyle oluşan örgütlerde birer sosyal sistem olmaktadır.
• İnsan ve örgüt karşılıklı olarak bir bağımlılık içindedirler. İnsanın örgüte ihtiyacı olduğu kadar, örgütün de insana ihtiyacı vardır.’’

2. NEOKLASİK KURAMLA İLGİLİ YAPILAN ARAŞTIRMALAR

2.1. Hawthorne Araştırmaları

‘’Hawthorne Araştırmaları olarak bilinen ve Harvard Üniversitesi’nde F. Roethlisberger ve Elton Mayo önderliğindeki bir grup bilim adamının Western Elektrik Şirketi’nin Chicago’nun banliyösü olan Cicero’daki Hawthorne fabrikasında yaptıkları araştırmalar, yönetim ve organizasyon konusunda davranışsal yaklaşımın başlangıcı olmuştur. Bu araştırmalar 1924’de başlamış ve 1930’larda sona ermiştir’’ (Koçel, 2001: 172 ).
Bu araştırmalar kapsamında aşağıdaki deneyler yapılmıştır.
Birinci grup deneyler;
 Işık deneyi,
İkinci grup deneyler;
 Parça montaj deneyi,
 İkinci parça montaj deneyi,
 Mika yarma test odası deneyi,
 Görüşme programı,
 Seri bağlama odası gözlemleri,

‘’Hawthorne Araştırmaları temelde klasik yaklaşımın iki ana varsayımı olan:
• İş yerinin fiziksel şartlarıyla çalışanın verimi arasında olumlu ilişki vardır.
• İnsan en yüksek düzeyde kazanç elde etmek ister. Ona en yüksek kazancı sağlayacak bir yönetim kurulmalı ve birey dışarıdan yönetilmelidir,
Varsayımlarını sınamak amacıyla gerçekleştirilmiştir’’ (Efil, 2002: 57-58).
Elton Mayo ve grubu bu araştırmalarıyla, klasik teorinin varsayımlarını kontrol etmek diğer bir ifade ile işin yapıldığı çevrenin, çalışma koşullarının, günlük çalışma saatleri ve iş aralarındaki dinlenmelerin çalışanların verimliliği üzerinde etkilerini belirlemek amacıyla başlamışlardır. Bu deneyler ve sonuçlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür.
2.1.1 Birinci Grup Deneyler
2.1.1.1. Işıklandırma Deneyleri
Çalışmalar özgün olarak bilimsel yönetim akımı yandaşı kimi mühendislerin endistüriyel sorunlara araştırma yoluyla yanıtlar bulabilmek amacıyla 1924 ile 1927 yılları arasında başlamıştır. İşyerinde farklı düzeyde aydınlatmanın etkilerini iki grup işçi üzerinde ölçmeye çalışan mühendisler bir grubun çalıştığı işyerindeki aydınlatma miktarının değiştirirken diğer grubun kontrol grubu olarak kullanmıştır. İş yerinde aydınlatma arttırıldığında verimin de arttığı görüldü. Ancak aydınlatma azaldığında verimin düşmesi beklenirken yine arttığı saplandı. Kontrol grubunda da aynı şekilde verim artışı elde edildi. Durum beklenilenden farklı sonuçlar vermişti. Çalışan işçiler, mühendislerin böyle istediklerini varsayarak ve ilginin odağı olduklarını düşünerek verimi arttırmaktaydılar. Araştırmacılar çalışanların davranış biçiminin performanslarında önemli değişikliklere yol açtığını anlamışlardı. Çalışanlar ışığın miktarına göre değil, bu araştırmaya ve ona katılanlarına göre yanıtta bulunuyorlardı. O zamandan beri araştırmada elde edilen bu etki Hawthorne Etkisi olarak bilinmektedir (Can edi. Aşan, Aydın ,2006: 13).
2.1.2. Birinci Röle Montaj Odası Deneyleri
Işıklandırma Deneylerinde elde edilen sonuçların Bilimsel Yönetim ilkeleriyle açıklanamayacağını gören araştırmacılar, çalışmayı devam için Elton Maya ve Fritz Roetlilishberger başkanlığında Harvard Üniversitesinden bir grup psikologu davet ettiler.
‘’Mayo ve arkadaşları önce iki yıl kadar süren ve Birinci Röle Montaj Atölyesi olarak bilinen ilk deneylerinde, dinlenme devrelerinin sayısı ve uzunluğu, iş günü ve haftanın uzunluğu ve üretim malzemelerindeki ( araç ve gereçlerin ) değişmelerin verimlilik üzerindeki etkilerini incelenmiştir. Ancak elde edilen sonuçlar şaşırtıcı olmuştur. Fiziki çalışma şartlarında yapılan değişiklere rağmen üretimde yine artış olmuştur. Bu sonuçtan sonra araştırmacılar. Verimliliğin ve üretimin sadece fiziki çalışma şartlarına bağlı olmadığını anladılar’’ ( Güney,2011: 39).
Araştırmacılar artan üretimi açıklayacak beş hipotez geliştirdiler.
• Geliştirilmiş iş yöntemleri
• Dinlenme molaları ve daha kısa çalışma saatleri sonunda yorgunluk azalması
• Dinlenme molaları ve saat değişiklikleri sonucu monotonluğun azalması
• Ücret teşvik sisteminin etkisi
• Gözetim yönetiminde değişikliğin etkisi
Çalışmalar bu beş hipotezden ilk üçünün hemen reddedilmesi, geriye kalan ikisinin ise ileride yapılacak çalışmalarla sınanmasının gerektiriyordu (Can edi. Aşan, Aydın, 2006: 13).
Salih Güney (2011: 38-39) ’e göre Hawthorne Araştırmalarının üçüncü, dördüncü ve beşinci çalışmalar şöyle gerçekleşmiştir:
2.1.3. İkinci Röle Montaj Deneyi
Üçüncü çalışma İkinci Röle Montaj Deneyi olarak ifade edilmiştir. Bu çalışmada teşvikli ücret sisteminin üretim artışındaki etkisi incelenmiştir. Bu aşamada araştırmacılar fiziki şartlarda değişiklik yapmadan sadece ücretlerde değişiklik yaparak verimlilik üzerinde etkili olup olmadığını araştırdılar. Sonuçta araştırmacılar ekonomik şartlardaki iyileşmenin verimlilik üzerinde olumlu etkilerini gördüler ancak yine de istenilen düzeyde olmadığını gördüler.
2.1.4. Mika Yarma Test Odası Deneyi
Dördüncü çalışma Mika Yarma Test Odası Deneyi olarak isimlendirilmiştir. Bu aşamada hiçbir ekonomik değişiklik yapılmadan dinlenme sürelerinin ve haftalık çalışma saatlerinde değişiklikler yapılarak verimlilikte değişmelerin olup olmadığı araştırıldı. Fakat araştırmacılar beklenilen sonucu alamadılar.
2.1.5. Mülakat Programı
Beşinci çalışma, Mülakat Programı olarak ifade edilmiştir. Yapılan ilk dört incelemede beklenmeyen sonuçların alınması ve bunun nedenlerinin araştırılması amacıyla çalışanlarla görüşmelerin yapılması bu aşamayı oluşturmaktadır. Bu aşamada araştırmacılar, fiziki ve sosyal şartlarda artış veya azalış oluşturmalarına rağmen verimlilikte büyük artışların ve azalışların meydana gelmediğini gördüler. Bunun nedenini deneklere sordular. Denekler “araştırmacılar böyle deneyler yaptıklarına göre verimliliğin düşmesini istemiyorlar” gibi bir düşünce içine girmiş olabilirler. Yapılan görüşmeler sonucunda şu konuların araştırılmasına karar verilmiştir. Küçük sosyal gruplar üzerinde yapılan araştırmaların etkileri, sağlıklı çalışma şartlarının belirlenmesi ve çalışanların işlerini sevme derecesi.

2.1.6. Seri Bağlama Odası Gözlemleri
Can, Aşan ve Aydın (2006: 14) ’a göre ‘’1928 yılında başlayan ve birkaç yıl süren bu görüşmelerde 21.000 kişiden fazla işçiye ulaşıldı. Sonuçta karmaşık insan ilişkileriyle ilgili bazı genellemelere varıldı:
• İşçilere şikâyetlerini iletebilme olanağı tanındıkça moralleri yükselmekteydi,
• Şikâyetler gerçeği iletmekten çok farklıydı,
• Çalışanlar işin gerektirdiği şeylerde iş dışı deneyimlerinden etkilenmekteydiler,
• İşçilerin diğer işçilerle kıyaslandığında kendi haklarındaki sosyal statülerine ait görüşleri işçi tatminlerine etkilemekteydi’’.
Buraya kadar yapılan çalışmalara dayanılarak yeni bir hipotez daha konuldu. Bu hipotez, işe güdülenme, verimlilik ve işin kalitesinin işçilerin kendi aralarında ve işçilerle kendi üstleri arasında sosyal ilişkilerin bir sonucu olmaktaydı. Bu noktayı daha sistemli bir biçimde sınamak amacıyla yeni bir grup seçildi.
Can Editörlüğünde Aşan ve Aydın (2006: 14-15) yapılan çalışmaları şöyle anlatıyor: ‘’Bu grup on dört kişiden oluşmaktaydı: telefon santralinde kullanılan terminal banklarının montajında çalışan bu grubun bazı üyeleri tel bağlamakta, bir kısmı bağlanan telleri lehimlemekte, iki denetçide yapılan işleri denetlemekteydi’’. Burada elde edilen sonuçlar da birkaç noktada özetlenebilir:
• Grup, tüm bir grup olma kimliğini kavuşmakla birlikte kabaca atölyenin ön ve arka tarafına oturanlar olmak üzere iki kliğe bölünmüştü. Önde oturanlar kendilerini daha yüksek statülü görüyor ve aynı işi yapmalarına karşın kendi işlerinin daha zor olduğunu düşünüyorlardı hiçbir kliğe bağlı olmayan kişiler de vardı. Klikler arasında oldukça büyük rekabet söz konusuydu. Kliklerin kendilerine özgü oyun ve alışkanlıkları vardı.
• Grup bir bütün olarak bazı normlara sahipti. Bunlardan bazıları bir günde çıkarılması gereken iş miktarı, dalgacı ya da gayretkeş olmamam gibi üretimle ilgili kurallardı. Bu normlardan sapma önceleri şaka yolla azarlamalara ya da sosyal baskıya, bunlardan sonuç alınmazsa sosyal ilişkileri kesmeye kadar uzanıyordu. Üretim hakkında işçilerin bir takım normlar belirlemesi sonuçta üretimin sınırlandırılmasına yol açıyordu.
• Grup temel birkaç konuda iş politikaları izlemiyordu. Örneğin işler nitelik gerektirdiğinden iş değiş tokuşu yasaklanmıştı. Ama tel bağlayıcıların bazen lehim yaptığı, lehimcilerin de zaman zaman tel bağladıkları görülmekteydi. Böylelikle hem monotonluktan kurtulunmakta hem de farklı kişilerle ilişkilere girilmekteydi. Ayrıca günlük üretim miktarını gözetmelerin bildirmesi gerekirken işçiler kendileri rapor vermekteydi. Böylelikle üretimde çok büyük farklılıklar olmasına karşın, işçiler standart bir rakam vermekteydi. İşçilerin yorgunluk ve morallerine bağlı olarak bazı günler düşük, bazı günlerse yüksek üretim olmasına karşın standart bir rakam vermekte, bazen üretim fazlası gizlenerek üretimin az olduğu günlere eklenmekteydi.
• Bireysel üretim miktarı bakımından işçiler arasında önemli farklılıklar vardı. Beceri, zekâ ya da ustalık yönünden çalışmalar arasında pek farklılıklar bulunmamasına karşın, bu üretim farklılıklarının nedeni kliklerdeki sosyal üyeliğin türünde bulundu. Yüksek statülü grubun üyeleri düşük statülü grup üyelerinden daha fazla üretimde bulunuyordu. Ama en yüksek ve en düşük üretimde bulunanlar hiçbir kliğe üye olmayanlardı.
‘’Bu araştırmalar ve Mayo’nun fikirleri yönetime insan ilişkileri hareketi kadar klinik yaklaşımı da getirmiştir. Yöneticinin eşyalara ilişkin teknik ve insanlara ilişkin sosyal hünerleri olması gerektiğini savunan bu yazar, hem bilgi ile hüner tanım ve ayrımları yapmış, hem de durumları değerlendirici pratik ve klinik yaklaşımların gereğini belirtmiştir’’ (Mayo akt. Bursalıoğlu, 2012: 28). Diğer yandan, ‘’Hawthorne araştırmaları personel yönetimi bakımından da bir dönüm noktası sayılabilir. Her şeyden önce bu araştırmalar, işçilere karşı gösterilen tutum ve davranışın; verim ve üretim bakımından, dinlenme, ışık hatta ücretten daha önemli olduğu ortaya çıkmıştır’’ (Koontz-Donnell Akt. Bursalıoğlu, 2012: 28).
Böylece işveren-işçi ilişkilerinin o tarihe kadar önemsenmemiş birçok özelliklerine yönetimin dikkatini çekmiştir. ‘’Her ne kadar informal örgütün varlığı birçok kimseler tarafından kabullenmiş ise de, böyle ciddi ve sistemli araştırmalardan geçirilmemişti. Hâlbuki bu araştırmalarda, çalışma koşullarının kontrol altına alınabilmesine rağmen, çalışanların bu kontrolün dışında etkileşim ve üretimde bulundukları anlaşılmış ve böylece insan ilişkileri çağı açılmıştır’’ ( Flippo Akt. Bursalıoğlu, 2012: 28).
İnsanların algıları, düşünceleri, hissettikleri ve coşkuları neoklasik kuramda önem kazanmıştır. Bireyin işgören olarak konuşması, duygu ve düşüncelerini dile getirmesi önemli bir yer tuttuğu görülmüştür. Yeniliğin belirlenmesinde dış gerçekler kadar, bireyin iç dünyası da dikkate alınmıştır.
2.2. HARWOOD ARAŞTIRMALARI

İnsan ilişkileri yaklaşımı düşünce sisteminde yer alan diğer bir önemli araştırma Harwood araştırmasıdır. ‘’Harwood araştırması Lester Coch ile John R.D. French tarafından bir kuramı test etmek amacıyla laboratuar olarak kullanılan bir erkek pijaması üreten bir fabrikada yapılmıştır. Araştırmacılardan Coch’a miras kalan bu fabrika söz konusu araştırma için bir laboratuar olarak kullanılmıştır’’ (Aydın, 2005:109).
Mustafa Aydın (2005: 109-110) ’a göre: ‘’Araştırmanın temel amacı, çalışma biçiminin değiştirilmesi konusunda en etkili ve en çok onaylanan yöntemin saptanmasıdır. Bu amaçla, araştırmada üç yöntem test edilmiştir. Birinci yöntemde, ilgili işgörenlere sadece yeni üretim biçimi duyurulmuştur. Bu grup araştırmada kontrol grubu olarak kullanılmıştır, ikinci yöntemde deney grubu olarak seçilen işgörenler grubu tarafından seçilen temsilciler grubuna, yeni üretim biçimi konusunda alınan karara katılma olanağı sağlanmıştır. Bir işgörenler grubu bu bağlı oldukları grup adına karara katılmışlardır. Üçüncü yöntem ise, yine deney grubu olarak seçilen işgörenler grubun tümünün, alınan karara katılmasıdır.
Araştırmanın sonunda, yeni duruma uyum sağlamadaki çabukluk, üretimde artış sağlama, işe devamda dakiklik, işten ayrılma ve yöneticilerle ilişkilerin niteliği konularında en olumlu sonucun, karara gurubun tümünün katıldığı deney grubunda alındığı görülmektedir. En olumsuz davranışların, kontrol grubu olarak seçilen ve karar sürecine katılmayan işgörenler grubunda alındığı görülmektedir. Üretimde belirgin bir düşüş, işe gelmeme, işi terk etme, şikayet ve yöneticilere karşı düşmanca tutumlar, bu grupta gözlenmiştir. Araştırma sonunda elde edilen bulgular şöyle yorumlanmaktadır:
• Belli bir üretim sırasında edinilmiş alışkanlıklara ters düşen teknolojik değişme, işgörenlerde tepki yaratmaktadır. Harwood deneyleri, tepkiye neden olan etkenin, değişmenin kendisinin olmadığını, değişmenin uygulanış biçimi olduğunu göstermiştir. Genellikle üstler tarafında empoze edilen değişme, gerekli olduğu durumlarda bile tepki yaratmaktadır.
• İşgörenler, değişmenin planlamasına katıldıkları oranda değişmeyi bir tehdit olarak değil, yeni bir olanak olarak algılamaktadırlar. İşgörenlerin, iş deneyimlerinden yararlanarak daha etkili çalışma yöntemlerinin saptanabileceği görülmektedir.
• İşgörenlerin kararlara katılması, sadece çalışma istek ve coşkusu yaratmakla kalmamakta; onların deneyimlerinden de yararlanarak, daha sağlıklı ve yerinde kararlar alınmasını sağlamaktadır.
• İşgörenlerin kendilerini ilgilendiren ve yetenekli oldukları konulara ilişkin kararlara katılmaları, en sağlıklı yol olarak görülmektedir’’.

2.3. TAVİSTOK ENSTİTÜSÜ ARAŞTIRMALARI

Salih Güney (2011: 41-42)’e göre: ‘’Bu araştırma, İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işgörenlerin araç, gereç ve üretim metotlarında yapılan değişikliklerden nasıl etkilendiklerini belirlemek amacıyla Tavistok İnsan İlişkileri Enstitüsünden Eric Trist ve K.W. Bamford tarafından yapılmıştır. Araştırmacıların amacı, kömür çıkarmayı daha rasyonel hale getirmektir. Bu nedenle birçok teknolojik değişiklikler yapılarak sonuçları kayıt edilmiştir. Önceleri işgörenler elleri ile kazıyarak kömür çıkarıyorlardı. Daha sonra yapılan teknolojik değişikliklerle kazıma işi makinelerle yapılmaya başlanmış ve kömür yürüyen bantlarla maden içinde belli bir yere taşınmıştır. Bu durum daha önceki üretim tarzına göre oluşan sosyal sistemi ise tamamen bozmuştur. Eski teknolojik sistemde çalışanlar iki ya da dört kişilik gruplar halinde ve birbirlerine yakın çalışıyorlardı. Birbirleri ile konuşuyorlar, duygu ve düşüncelerini paylaşıyorlar ve üretimle ilgili kararlar verebiliyorlardı. Yeni teknolojik yapıda işgörenler birbirlerinden uzaklaşmış, üretimle ilgili kararlar işçilerden yöneticilere geçmiş, daha önceki yapıda işgörenlerin arasında oluşan dayanışma kaybolmuş ve yakından denetim ortaya çıkmıştır. Tüm bu nedenlerden işe geç gelmeler başlamış, yeni teknolojik sistem ve buna bağlı oluşan kurallar eleştirilmeye başlanmıştır. Bütün bu olumsuzlukların ortadan kaldırılması için yeni teknolojik yapıya uygun bir sosyal sistem oluşturulmuştur. Ancak oluşturulan yeni sosyal sistem ne teknolojik bekleyişleri, ne de sosyal sitemin bekleyişlerini tam olarak karşılamıştır. Orta bir yol olarak hem teknolojik sistemin hem de sosyal sistemin daha etkin olmaları sağlanmıştır’’.

3. İLERİ SÜRÜLEN TEORİLER

‘’Organizasyonlarda insan unsuru üzerine artan bu ilgi sonucu, bu unsurun (yöneticiler de dâhil olmak üzere) nasıl davrandığı, kişilerin neden farklı şekillerde motive oldukları, grupların özellikleri, önderlerin nasıl davrandıkları vb. konularda çeşitli modeller geliştirilmiş bulunmaktadır. Aşağıda bunlardan bazılarını ele alacağız’’ (Koçel, 2001: 174 ).

3.1. X TEORİSİ ve Y TEORİSİ

Salih Zeki İmamoğlu ve Songül Kuyucu’ya göre:

3.1.1 X Teorisinin Varsayımları

• İnsan çalışmayı sevmez, mümkün olduğu kadar işten kaçar. Yönetim bu nedenle işten kaçma eğilimini önleyici tedbirleri almalı, disipline önem vermeli ve çalışanı cezalarla korkutmalıdır.
• İnsan sorumluluktan kaçar, işe karşı isteksizdir ve kendi güvenliğini her şeyin üstünde tutar.
• İnsan bencildir, kendi arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına tercih eder. Bu nedenle yakından denetlenmelidir.
• İnsan yaradılışı gereği yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz ve yeniliklere karşı direnir, alışkanlıklarından vazgeçmek istemez.
• İnsanın örgütsel sorunları çözme yeteneği azdır. Bu nedenle karar verme ve sorun çözme yetkisi alt kademelerde çalışanlara devredilmemelidir.
• İnsana iş yaptırmak için onu zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir.
Yöneticilerin çalışanlara karşı sergiledikleri sıkı kontrol uygulamaları, yetki devrini çok az yapmaları, ayrıntılı ceza uygulamaları gibi durumlar onların X teorisinin varsayımlarına göre hareket ettiklerini göstermektedir.

3.1.2 Y Teorisinin Varsayımları

• Bir insan için çalışmak, fiziksel ve zihinsel çaba harcamak, oyun ya da dinlenmek kadar doğal ve haz vericidir.
• İnsan tembel değildir. Uygun koşullar sağlandığı takdirde, çalışmak zevkli hale getirilebilir.
• Uygun koşullar sağlandığı takdirde insan öğrenmek ve daha fazla sorumluluk alma eğilimindedir.
• İnsan kendini kontrol ederek ve yöneterek organizasyonun amaçlarına katkıda bulunabilir.
• Sıkı denetim ve ceza ile korkutma, kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. İnsanlar örgüte bağlanır. İşini ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yöneterek ve denetleyerek örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışır.
• Hayal gücü, yaratıcılık ve organizasyon sorunlarını çözme yeteneği sınırlı sayıda insana değil, daha fazla sayıda insana verilmiştir.
• Endüstri yaşamının koşulları, insanı belirli bir konuda çalışma ve uzmanlaşmaya zorladığından, insanın yetenek ve becerilerinin sadece bir kısmından yararlanabilmeyi sağlamaktadır.

Y teorisi, insanın sahip olduğu potansiyelin gerekli ortam yaratılarak geliştirilebileceğini savunur. Bu teorinin varsayımlarını benimseyen yönetici astlarını sıkı kontrol etmek yerine onları geliştirmeyi amaçlar ve onları motive eder. Başarılı bir yönetim Y teorisinin uygulanması ile gerçekleştirilir. (İnternet Alıntısı: Kuyucu S. ve İmamoğlu S.Z.)

3.1.3. Z Kuramı

Salih Güney (2011: 49-50) ’e göre: ‘’Z Kuramı William Ouchi tarafından geliştirilmiş olan bir kuramdır. Z kuramı günümüz Japonya’sının çağdaş yönetim felsefesinin temelini oluşturmaktadır. Aynı zamanda toplumsal yaşam anlayışını da ifade etmektedir. Temel varsayımları şunlardır:
• Çalışanları ömür boyu istihdam. İşletmeler kar da zarar da etseler çalışanlarını işten çıkarmazlar. Bu felsefe yaşamla işin bütünleşmesini kolaylaştırmaktadır. Ancak çok güçlü işletmelerde uygulanabilir.
• Çalışanları yavaş değerleme ve terfi ettirme. Bir insan ne kadar bilgili, zeki ve yetenekli olursa olsun hemen terfi ettirilmiyor. Belli bir süre geçmesi gerekmektedir.
• Kararların alınmasında katılımcı yaklaşım söz konusudur. Önemli bir karar verilecekse bu karardan en çok etkilenecek olanların fikirleri alınır ve bunun sonucunda karar verilir.
• Çalışanlardan bazılarının bir dizi görevden ortak sorumlu tutulması söz konusudur. Ancak dışarıdan bakıldığında kimin hangi görevden sorumlu olduğunu tahmin etmek zordur. Ortak sorumluluk bilinci geliştirilmiştir.
• Çalışanların hep bir arada bulunmaları, ortak karar vermeleri ve ekipçe çalıştıkları için ekibin oto kontrol ruhu gelişmiştir.
• Çalışanlar iş yaşamında genellikle kültürel yapının özelliklerine göre hareket etmektedirler. Hem sosyal hem de iş yaşamındaki tüm insanlar arasında sosyal bütünleşme ve dayanışma en üst düzeydedir’’.

3.2. RENSİS LİKERT’İN SİSTEM 1-SİSTEM 4 MODELİ

R. Likert, etkin olan organizasyonlarla etkin olmayan organizasyonları birbirinden ayıran yapısal ve davranışsal faktörleri araştırmış ve bir yöneticinin davranışlarının bir uçta istismarcı-otokratik (Sistem 1) diğer uçta demokratik (Sistem 4) olarak sınıflandırılabileceğini göstermiştir.

Tablo 1. Likert’in Sistem 4 modeli
Liderlik değişkeni Sistem 1
(istismarcı otokratik tarz) Sistem 2
(yardımsever otokratik tarz) Sistem 3
(katılımcı tarz) Sistem 4
(demokratik tarz)
1. Astlara
olan güven konusunda Astlara güvenmez Hizmetçi -Efendi
arasındaki güven anlayışı vardır Kısmen güvenir,
kararlarla ilgili
kontrolü elden bırakmaz Tüm konularda
tam olarak
güven duyar
2. Astların
algıladığı
serbestlik konusunda Astlarla ilgili
konuları
tartışmak
konusunda
kendilerini
serbest
hissetmezler Astlar kendilerini
fazla serbest hissetmez Astlar
kendilerini oldukça serbest hisseder Astlar kendilerini
bütünüyle serbest
hisseder
3.Üstün astlarla
olan ilişkisi konusunda İşle ilgili
sorunların
çözümünde
astların fikrini
nadiren alır Astların fikrini bazen sorar Genel olarak astların
fikrini alır ve
bu fikirleri kullanmaya çalışır Daima astların
fikrini alır ve
bu fikirleri kullanır

Kaynak: Koçel T.( 2010:582) İşletme Yöneticiliği, 12. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım
Sistem 1 – İstismarcı – otokratik bir yönetim biçiminde, yöneticiler astlara güvenmez ve nadir olarak kararlara katılma hakkı tanır. Astlar daha çok tehdit, korku ve ceza yöntemleri ile çalıştırılmakta, sadece fizyolojik ve güvenlik gereksinimleri karşılanmaktadır. Ast- üst arasındaki ilişkiler azdır ve korkuya dayalıdır.

Sistem 2 – Yardımsever otokratik bir yönetim biçiminde, yöneticilerin astlarına karşı güveni vardır ve bu güven bir beyin hizmetkarına karşı gösterdiği bir güven duygusu biçimindedir. Astları güdülemede hem ödül hem de cezalar kullanılmaktadır. Kontrol üst kademe yöneticilerinde olup bazen sınırlı da olsa alt kademelere verilebilir.

Sistem 3 – Katılımcı yönetim biçiminde yöneticilerin astlara büyük ölçüde ancak tam olmayan bir güveni vardır. Astların alt düzeylerde, özel teknik ve konularda karar vermelerine izin verilir. Haberleşme astlardan üstlere ve üstlerden astlara doğru yapılır. Önemli kontrol faaliyetleri üst ve orta kademelerden alt düzeylere devredilebilir ve böylece astlara sorumluluk duygusu verilmiş olur.

Sistem 4 – Demokratik yönetim biçiminde yöneticilerin astlara güveni tamdır. Karar verme, koordineli bir şekilde bütün örgütte geniş ölçüde dağıtılmıştır. Haberleşme sadece astlardan üstlere veya üstlerden astlara doğru değil aynı kademelerdeki kişiler arasında da sağlanmaktadır. Astlara, amaç belirleme, yöntem geliştirme ve sonuçları değerlendirme imkanıyla birlikte geniş yetki ve sorumluluklar verilmiştir. Astlar ve üstler arasında yüksek derecede arkadaşlık duygusu vardır. Sistem 1 görev eğilimli, otoriter ve biçimsel bir yönetim şeklini temsil ederken Sistem 4 grup çalışmasına ve karşılıklı güvene dayanan ilişkilere yönelik bir yönetim sistemidir. Sistem-2 ve 3 bu iki uç arasındadır. Likert’e göre örgütün yönetim şekli Sistem-4’e ne kadar yakınsa o kadar yüksek bir verim sağlanır.

3.3. CHRİS ARGYRİS’İN OLGUN ve OLGUN OLMAYAN KİŞİ MODELİ

Argyris’e göre kişinin sorumluluk alanının artırılması onu daha da olgunlaştırır. Kişiler geliştikçe olgun olmayan bir insan özelliğinden olgun insan özelliklerine doğru gelişirler. Bu iki durumun başlıca özellikleri şunlardır:
Olgun olmayan kişinin özellikleri Olgun olan kişinin özellikleri

Pasif Aktif
Bağımlılık Bağımsızlık
Sınırlı davranış gösterme Değişik davranışlar gösterebilme
Yüzeysel ilgi Derin ilgi
Kısa dönem bakış açısı Uzun dönem bakış açısı
Astlık durumu Üstlük durumu
Kendi duyarlılığından yoksunluk Kendine duyarlı olma
Bu modele göre bu özellikler iki ucu temsil eder ve kişiler bu iki uç arasında herhangi bir yerde bulunabilir. Örgütlerde, çalışanlar pasif ve üstlerine bağımlı bir ast konumunda olmaları konusunda özendirilmektedir. Yetki ve sorumluluklar üst kademe yöneticilerin elindedir ve çalışanlar bu yöneticiler tarafından sıkıca kontrol edilir. Böylece astlar sadece verilen emirleri yerine getiren, pasif ve bağımlı kişiler haline gelmektedir. Bu durum zamanla kişilerin olgunlaşmasına engel olmakta ve pek çok sosyal, psikolojik ve yönetsel sorunları beraberinde getirmektedir.
4. ÇEVRESEL – DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM

Neoklasik örgüt yapısının gelişimde çevresel-davranışsal yaklaşımın önemli katkıları olmuştur. bu yaklaşımın savunucuları, Robert Metron, Alvin Gouldner, Philip Selznick ve Reinhard Bendix ‘dir. Bu yaklaşımın savunucuları birer sosyologdur. Max Weber’in bürokrasi konusundaki sosyolojik yaklaşımın eksik yönlerini davranışsal kriterlere dikkate alarak gidermeye çalışmışlardır. Birçok ilke ve kurallardan oluşan Weber modelini tıpkı bir makineye benzetmişler ve bu makinenin işlevini ise yönetimin koyduğu standartlara ulaşmak olduğunu ileri sürmüşlerdir. Bu sosyologlara göre makinelerin belirlenen amaçları gerçekleştiren fonksiyonları beklenen sonuçlardır. Ancak onlara göre beklenen sonuçların yanında beklenmeyen sonuçlarda vardır. Örneğin, ateşin yemek pişirme gibi beklenen sonucunun yanında, etrafı sisle kirletmesi gibi beklenmeyen sonuçlarının olması. Yaratıcığı engelleyen kural ve ilkelerin etkisini çalışanlar kendi çabaları ile geliştirdikleri yöntemlerle ortadan kaldırmaya çalışırlar. Bu durum örgütsel amaçlardan uzaklaşmalarına neden olmaktadır bu durumu engellemek için yönetim yeni kurallar koyacaktır. Bu kurallar çalışanları bazı sıkıntılar yaratır. Çevresel-davranışsal yaklaşımın savunucularına göre, yeni kural ve ilkeler de konulsa çalışanlar yine kendi aralarında resmi olmayan bir ilişki sistemi kurarak rahatlamaya çalışır ( Güney,2011: 42).
Çevresel davranışsal yaklaşımın temel düşüncelerini Aldemir (1985: 26)’e göre şu şekilde özetlemek mümkündür.
• ‘’Çalışanların kendilerine ifade edebilecekleri imkânlar verilmesi gerekir. Ancak bunun için temel şartlardan biri, her şey dürüst ve gerçekçi olmalıdır.
• Çalışanların iç ve dış çevrede meydana gelen değişmelere uyum sağlamaları için resmi olmayan ama örgütsel yapıya zarar vermeyecek sosyal sistemlerin kurulmasına imkan tanımak gerekir’’.

Sonuç olarak şunları söylemek mümkündür. Çevresel-davranışsal yaklaşımın savunucuları insan ilişkileri yaklaşımdaki gibi klasik yaklaşım düşünce uygulamalarını getirdikleri önerileri ve uygulamaları psikolojik verilerle desteklemekten başak bir şey yapmamışlardır.

5 . NEOKLASİK KURAMA YAPILAN ELEŞTİRİLER

Neoklasik yaklaşım çeşitli eleştirilere hedef olmuştur. “Bu eleştiriler, genel olarak yumuşak tutum ve paternalist felsefeyi aksettirmesi, insanları manüple etmenin değişik bir şekli olması, kararlara katılma mekanizmasının sahte bir biçimde uygulanması, aldatıcı bir demokrasi havası yaratması, sendikalara karşı olması, örgüt içi gerçekleri açıklamakta sınırlı kalması gibi konulardır”( Baransel, 1993:89).
“İnsan ilişkileri yaklaşımının başlıca eksik yönü, küçük ve informal gruplar üzerinde gereğinden çok durup formel organizasyonu ihmal etmiş olmasıdır. Bunun sonucu, işletme ekonomik bir yapı olmaktan çok sosyal bir yapı olarak tanımlanmıştır” (Efil, 2002: 76).
“Kararlara katılma mekanizmasının sahte bir biçimde uygulanması, aldatıcı bir demokrasi havası yaratması ve sendikalara karşı olması, örgüt içi gerçekleri açıklamakta sınırlı kalması gibi yönlerden eleştirilmiştir” (Efil, 2002: 76).
“Davranışsal teori taraftarları da klasikler gibi dogmatik bir tutum almışlar ve insan unsurunu ele almakla bütün sorunların çözüleceği gibi uç bir görünüşe bürünmüşlerdir” (Koçel, 2001:178).
“Neoklasikler geleneksel kuramcıları gerçekle ilgisi olmayan bir görüntü ortaya koymakla itham etmişlerdi. Aynı eleştiriyi neoklasikçiler içinde yapılabilir. Örgütün mutlu bir aile, yöneticinin de şefkatli bir baba olarak düşünülmesi de aynı derecede gerçekten uzaktır” (Şimşek, 2002:88).
“Neoklasikler de klasikler gibi işçinin amaçları ile örgütün amaçları arasındaki doğal çelişkiyi görememişlerdir. Her iki ekol düşünürlerine göre işçi para veya manevi Saiklerle daha fazla çalışmaya isteklendirilebilir. Maddi bakımdan veya moral yönden tam tatmin edilmiş üyelerin bulunduğu örgütte uyuşmazlıkların olmayacağı her iki kuram temsilcilerinin ileri sürdüğü ve önemli ölçüde yanıldıkları bir husus olmuştur” (Şimşek, 2002: 88).
“Formel organizasyon ve çevre faktörleri arasındaki etkileşimler dikkate alınmadığı için neoklasik teori kapalı bir sistem olarak eleştirilere uğramıştır” (Efil, 2002:78).

6. NEOKLASİK KURAMIN EĞİTİME YANSIMALARI

“Eğitim işgörenlerinin verimliliğini arttırmada, parasal özendiricilerden başka ruhsal ve toplumsal güdeleyiciler de kullanılmalıdır. İşgörenlere destekleyici kılavuzluk yapıldığında verimlilikleri artar. Örgütün etkililiği işgörenlerin kaynakları iyi yönetmesine bağlıdır” (Başaran ve Çınkır, 2011: 269).
“Okulun verimini değerlendirmek çok güç olduğundan, Davranışsal kuramlar yöneticiyi bundan kurtardı, ama gerçekten verimsiz okulların başarısızlığı, insan ilişkilerine önem verdiğini savunan yöneticiler tarafından örtülür hale geldi” (Sarpkaya, 2013:156).
“Okulların yönetimi yanında, eğitim programları da, gelişmelerden etkilendi. Demokratik toplumlarda, okulun toplumsallaştırma görevinin, demokratik yöntemle gerçekleştirilebileceği savunuldu. Çocuğu yaşama hazırlamak, öğretmenin rolünü yeniden saptamak, eğitimin toplumsal sorunlarını tanımlamak vb gündeme geldi” (Sarpkaya, 2013:156).
Neoklasik yönetim anlayışı eğitim kurumlarının demokratikleşmesine büyük katkıda bulunmuştur. Okul yöneticisinin görev tanımında köklü değişiklikler yapılmış ve okul yöneticisi kavramı yerine eğitim lideri kavramı ortaya çıkmıştır. Eğitim lideri eğitim kurumunda bireyler arası bütünleşmeyi sağlayabilen, kurumda bir kurum kültürü oluşturabilen, eğitim çalışanlarına değer veren ve eğitim çalışanlarını belirli hedeflere yönlendirebilen bir yönetici olarak karşımıza çıkmaktadır.
Neoklasik yönetim anlayışı günümüzde okullarımızda çeşitli şekillerde uygulanmaktadır. Dönem başlarında yapılan zümre öğretmenler kurulu toplantıları, öğretmenler kurulu, şube öğretmenler kurulu toplantıları gibi toplantılar, ya da TKY içinde oluşturulan çalışma gruplarınca yapılan toplantılar, demokratik yönetim anlayışına birer örnektir. Okulda genel işleyişle ilgili önemli bir karar alınacak ise veya önemli bir değişiklik yapılacak ise öğretmenler toplantısının yapılıp, bu değişikliğin bütün öğretmenlerin ortak görüşüne sunulması ve katılımcı bir yaklaşımla kararlar alınması neoklasik örgüt anlayışının okullarda uygulanmasının güzel bir örneğidir. Demokratik şekilde yönetilen, yetki paylaşımının yapıldığı bu okullarda öğretmenlerin okulu daha çok sahiplendiği, okulun iç ve dış sorunları ile daha çok ilgilendiği ve başarının sağlanması için özverili olarak çalıştığı görülmektedir. Bu tür okullarda öğretmen, yöneticileri düşman olarak görmemekte ve işbirliği içerisinde çalışmakta, yönetici de öğretmene karşı olumlu düşüncelerle hareket etmektedir.
Neoklasik yönetim anlayışına sahip eğitim liderleri öğretmenlerle iletişimini yüksek tutmakta ve personeli ile gerek okul ortamında gerekse dış çevrede sosyal ilişkiler içerisine girmektedir. Ayrıca bu anlayışın hakim olduğu okullarda öğrencilere de demokratik yaklaşımlar sergilenmekte ve demokratik anlayış yaparak ve yaşayarak öğrenme modeli kullanılarak öğretilmektedir. Örneğin okullarda yapılan sınıf başkanı seçimleri, okul meclisi seçimleri, okul temsilcisi seçimleri gibi seçimler demokrasinin öğretilmesi noktasında önemli çalışmalardır.
Neoklasik yönetim anlayışı öğretmenlerin denetlenme modellerinde de değişiklik yapmıştır. Okullara gelen denetmenler sadece denetleme değil rehberlik çalışmaları da yapmaktadırlar.

7. SONUÇ

Davranmak ile ilişkilendirilen davranış kavramı; tutum, gidiş ve hareket tarzı gibi kavramlarla da anılabilmektedir. Örgütsel bağlamdaki davranışta ise, örgütsel yapı içindeki insanların faaliyetleri ile ilgili olarak; hissettikleri kızgınlıklar, moral bozuklukları, açık veya kapalı çatışmalar, ceza uygulamaları ve uygulama tehditleri, örgüt içi politika, güç mücadelesi gibi çeşitli ölçülerde sürekli ortaya çıkan durumla şeklinde belirtebiliriz. Neoklasik yönteminde sadece ekonomik dayalı bir güdüleme modeli yerine, hem ekonomik, hem toplumsal, hem de bireysel boyuta dayalı, çok yönlü bir güdüleme olduğu anlaşılmıştır. Neoklasik Yönetim Anlayışının temel amacının insanın, bilgi beceri ve yeteneklerini anlayıp bundan yararlanmak, örgütsel yapılarda ve okullarda insan ilişkilerinin davranışlara ve verimliliği ne kadar etkilediği anlaşılmaktadır.
İnsan ilişkilerini okul açısından ele aldığımızda; okulda bulunan personelin davranışı, okulda meydana gelen olaylar, çevre olayları ile bu unsurlar arasındaki ilişkiler ve etkileşimden söz etmek gerekir. Okul müdürünün bu dört alan arasında kendisini bir orkestranın şefi gibi konumlandırması ve kurumunda ahenkli seslerin çıkmasına ortam hazırlaması gerekmektedir. Okul müdürü eğer okulunda işlerin iyi gitmediğini görüyor ve düşünebiliyorsa oturup dövünmek yerine başta okulundaki insan ilişkilerini gözden geçirmelidir. Öyleyse ne yapmak lazım diye uzun uzun düşünmeye gerek yok. Önce insan ilişkileri ve iletişim ile ilgili bilgilerimizi gözden geçirmekte hatta yenilemekte fayda var. Sanırım bu başlangıç “işler niye iyi gitmiyor” diye dövünmekten daha iyi. Çünkü işler iyi gitmiyorsa ortada bir problem var demektir ve oturup dövünmek problem çözme safhalarından biri değildir. İnsan ilişkilerinin olumlu yönde gelişebilmesinin yolu; karşılıklı saygı ve empatik yaklaşımdan geçmektedir. Karşılıklı saygının olmadığı bir ortamda insan ilişkilerinin olumlu seyretmesi ve gelişmesi beklenemez. İşler yürüyor gibi görünse de aksayan yanlar çoğunluktadır. Yönetici, yönetim görevini yerine getirirken karşısındakilere saygı duymalıdır. Karşımızdakilere saygı aslında kendimize saygıdır. Otoritesini, düzenlemekten çok azarlamak için kullanan bir yönetici otoritesini güç gösterisine dönüştürmüş olur. Bu durum karşısındakilerin kendisine olan saygı ve güvenini zedeler. Bu yüzden okullarımızda Neoklasik yönetim anlayışını uygulamak başarıyı ve okul kültürünü olumlu yönde etkilemektedir.

KAYNAKÇA

1. Aldemir C.(1985).Örgütler ve Yönetimi: Makro Bir Yaklaşım,İzmir: Bilgehan Basımevi
2. Aydın, M. (2005). Eğitim Yönetimi, Ankara: Hatiboğlu.
3. Aydın, M. (2014). Eğitim Yönetimi, Ankara: Gazi Kitapevi.
4. Baransel, A. (1993), Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Klasik ve Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri Cilt i, İstanbul: Avcılol Basım-Yayın.
5. Başaran, İ.E. ve Çınkır Ş. (2011). Türk eğitim sistemi ve okul yönetimi. Ankara: Ekinoks.
6. Bursalıoğlu,Z. (2012). Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulama, Ankara: Pegem Akademi.
7. Can, H. (Edi. Aşan, Ö. ve Aydın, M.) (2006).Örgütsel Davranış, , Denizli: Arıkan Basım Yayın Dağıtım.
8. Efil, İ. (2002) İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Alfa Yayınları.
9. Güney, S. (2011). Örgütsel Davranış, İstanbul: Nobel Yayınları.
10. İmamoğlu, S.Z. Yönetim ve Organizasyon. www.gursoylar.net/rsmlr/arsiv/odev61 Erişim tarihi : 10 Mart 2015.
11. Koçel, T. (Mart 2001) İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
12. Koçel, T. (2001) İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayıcılık.
13. Sarpkaya, R.(Ed.) (2012) Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi, Ankara: Anı Yayıncılık
14. Şimşek, M.Ş. (2002) İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Konya: Günay Yayınları.

Add Comment