Klasik Yönetim | Yönetim Süreci, Kuramı ve Fayol

T.C.
ADNAN MENDERES ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ, TEFTİŞİ, PLANLAMASI VE EKONOMİSİ
ANABİLİM DALI

EYT501 EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA

Adsız

KLASİK YÖNETİM

Yönetim Süreci Kuramı ve Fayol

HAZIRLAYANLAR
Özlem BOZTUĞ
Emine ÖZTÜRK

Yrd. Doç. Dr. Pınar YENGİN SARPKAYA

AYDIN
MART/2015

İÇİNDEKİLER
GİRİŞ…………………………………………………………………………………………………………………………….2
1.BİR YÖNETİM ÖNCÜSÜ:HENRİ FAYOL…………..……………………………………………………………………2
1.1.Yönetimin Tanımı……………………………………………………………………………………………………..……2
1.1.1.Teknik İşler……………………………………………………………………………………………………………….4
1.1.2.Ticari İşler…………………………………………………………………………………………….…………………..4
1.1.3.Mali İşler………………………………………………………………………………………………………………….4
1.1.4.Güvenlik İşleri……………………………………………………………………………………………………………….4
1.1.5.Muhasebe İşlemleri………………………………………………………………………………………………………….4
1.1.6.İdari İşler…………………………………………………………………………………………………………………….5
1.2.İşletmelerde Çalışan Personelin Niteliklerini Oluşturan Çeşitli Yeteneklerin Önem Düzeyleri………………………………………………………………………………………………………………………..5
2.YÖNETİM İLKE VE UNSURLARI………………………………………………………………………………………..5
2.1.Yönetimin Genel İlkeleri…………………………………………………………………………………………………..5
2.1.1.İşbölümü……………………………………………………………………………………………………………………..6
2.1.2.Otorite………………………………………………………………………………………………………………………..6
2.1.3.Disiplin-Gözetim…………………………………………………………………………………………………………….6
2.1.4.Kumanda Birliği…………………………………………………………………………………………………………….8
2.1.5.Yürütme Birliği……………………………………………………………………………………………………………..7
2.1.6.Genel Çıkarların Özel Çıkarlara Tercih Edilmesi………………………………………………………………………..8
2.1.7.Personel Ücretleri………………………………………………………………………………………………………..8
2.1.8.Merkeziyet………………………………………………………………………………………………………………..8
2.1.9.Hiyerarşi……………………………………………………………………………………………………………………10
2.1.10.Düzen……………………………………………………………………………………………………………………11
2.1.11.Hakkaniyet-Eşitlik……………………………………………………………………………………………………..12
2.1.12.Memurlarda İstikrar…………………………………………………………………………………………………..11
2.1.13.Teşebbüs Fikri…………………………………………………………………………………………………………11
2.1.14.Çalışanlar Arasında Birlik……………………………………………………………………………………………12
2.2.Yönetimin Unsurları………………………………………………………………………………………………………13
2.2.1.Karar Verme………………………………………….…………………………………………………………………14
2.2.2.Planlama…………………………………………………………………………………………………………………15
2.2.3.Örgütleme………………………………………………………………………………………………………………………16
2.2.4.İletişim……………………………………………………………………………………………………………………17
2.2.5.Kumanda……………………………………………………………………………………………………………………17
2.2.6.Koordinasyon……………………………………………………………………………………………………………18
2.2.7.Kontrol……………………………………………………………………………………………………………………19
3.FAYOL’UN YÖNETSEL KURAMINA YAPILAN ELEŞTİRİLER……………………………………………………20
SONUÇ………………………………………………………………………………………………………………………….20
KAYNAKÇA…………………………………………………………………………………………………………………..21

GİRİŞ
Eğitim yönetimi ve uygulama alanındaki yazarların, yönetim süreçleri gruplamasına dair farklı görüşleri vardır. Ancak hepsinin ortak fikri belirli yönetim süreçlerinin bulunuşudur. Fayol, yönetim süreçlerini ilk gruplayan olmuştur. Yöneticiye, yönetilenden çok güvenmiştir(Bursalıoğlu,2014:19).HenriFayol, yönetimi bir süreç ve bilim olarak ele almıştır(Akçay,1996:12).
Taylor gibi Fayol da işletmecilik için fikir yürütmüş, fakat yönetimin genel ilkelerinin tüm örgütlere uygulanabileceği fikrini savunmuştur.Taylor’un işçilerden beklediğini Fayol, yöneticiden beklemiştir(Bursalıoğlu,2014:18)
Yönetim kuramlarının gelişimini; bilimsel yönetim öncesi ve bilimsel yönetim dönemi olarak iki bölümde veya bilimsel yönetim yaklaşımını endüstri öncesi yönetim yaklaşımı ve bilimsel kabul edilen dönemi ise klasik, neo klasik ve modern teoriler olarak dörde ayırarak incelendiği görülmektedir(Başaran,1991:akt. Yavuz,2009).
Bu çalışmamız; temsilcisi HenriFayol olan Klasik Yönetim Kuramlarından Yönetim Süreci Kuramı ve bu kuramların örgütler üzerindeki uygulanmalarına yöneliktir.
1.BİR YÖNETİM ÖNCÜSÜ:HENRİ FAYOL
Fayol, 1841 yılında Paris’te doğmuştur. 19 yaşında Saint Etienne Maden Yüksek okulunu bitirmiş ve “Commentary ” kömür işletmesine yardımcı mühendis olarak girmiştir. Bütün meslek yaşamını burada geçirmiş, 1888 yılında genel müdür olmuş ve 1918 yılına kadar bu görevi başarıyla yürütmüştür. 1888 yılında iflas etmek üzere olan firma, Fayol’un yönetiminde büyük atılımlar yapmıştır. Madencilik ve yönetim konusunda birçok seminer vermiş, makale yayınlamıştır.Fayol’ un yönetim bilimindeki başarısında başarılı bir yönetici olmasının payı büyüktür(Genç, 2007: 57).
1916 yılında yayınladığı “Administration Industrielle et Générale” adlı eseri ile fikirlerini bütün dünyaya duyurmuştur. Bu eser 1939 yılında Asım Çolakoğlu tarafından “ Genel ve Endüstriyel Yönetim” adı altında dilimize tercüme edilmiştir. Yönetim bilimi alanında klasikleşen bu eserinde yönetim fonksiyonunu sistematik bir şekilde ele almıştır(Şengül, 2007:Efil, 2002: 52).
1925 yılında ölene kadar Dünya Savaşı sırasında Fransa’ya en fazla hizmet etmiş işadamları içinde olmuş,yönetim ile ilgili çalışmalarına devam etmiştir(Fayol, 2013: 18).

1.1.Yönetimin Tanımı
Yönetim bilimi en eski bilimdir. Tarih boyunca insanlar hem yönetmiş, hem de yönetilmiştir(Bursalıoğlu,2014).
Yönetim ve örgütsel kuram 20.y.y. ürünü olmakla birlikte, yönetim düşüncesi ya da olgusu milattan önceki dönemlere kadar geriye gitmektedir. Bu nedenle yönetim uygulamaları toplumsal yaşam kadar eskidir(Bavlı,2005).
17. ve 18. y.y. da ortaya çıkan teknolojik gelişmeler sonucunda üretim ve ticaret artmış, emek yerine makine gücü önemli hale gelmiştir. Bu değişimlerle birlikte işlerin yapılmasında yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir(Can,2013)
Yönetim bilimi 18.y.y. endüstri hareketiyle önem kazanmıştır. Bireylerin bir arada yaşamaya başlamalarıyla birlikte yönetim faaliyetine gerek duyulmuştur(Özalp,1998,37;akt. Alpaslan ve Kutanis,2007:50-51).
Bugün modern yönetim ilkelerini uygulayabiliyorsak bunun nedeni bugüne kadar yapılan çalışmalar ve deneyimlerdir.Yönetimin bir disiplin olarak gelişmesi ve üniversitelerde okunması 19.y.y. başlarına uzanır. Klasik dönem 19.y.y. son dönemlerinin ürünü olan bürokrasi kuramı ile başlar.20.y.y. başlarında kendi içinde farklı açılımları olan bilimsel yönetim kuramı ile devam eder ve yönetsel kuram ile tamamlanır(Locke,1982;akt. Leblebici,2008).
Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımı, işçi düzeyinde, üretim sorunlarına eğilen, teknik veekonomik verimliliği artırmayı amaçlamıştır. Taylor bu sistemin yönetimin üst kademelerindede uygulanabileceğini belirtmekle yetinmiş, bu konuda detaylı bir çalışma yapmamıştır.
Taylor, iş yaşamına işçi kademesinden başladığı için üretim yöntemiyle ilgilenmiş, ilkelerini ise atölye seviyesinde yaptığı deney ve çalışmalara dayandırmıştır. Fayol ise iş hayatına alt kademe yönetici olarak başladığı için üretimden çok yönetim olaylarıyla ilgilenmiştir. İlkelerini de yönetim düzeyi yani üst kademeden alta doğru saptamıştır(Genç,2007:98)
Bu çalışma ilk olarak HenriFayol tarafından yapılmıştır. Fayol, 1916 yılında yazdığı kitabında yönetimi bir süreç olarak görmüş ve bu süreci fonksiyonlara ayırarak incelemiştir. Bu fonksiyonlar bugün halen geçerliliğini korumaktadır.
Fayol’a göre yönetim, geleceğe dair tahminler ve planlar yapmak; insan kaynakları, yapı ve malzemeyi örgütlemek; personel faaliyetlerini emir-komuta ile yönlendirmek; çalışmaları koordine etmek; işleyişin kurallara uygun olup olmadığını kontrol etmektir(Leblebici,2008).

Fayol(2013:27)’a göre bir işletmede başlıca altı çeşit yönetsel etkinlik bulunmaktadır. Bunlar:
1. Teknik İşler (üretim faaliyetleri)
2. Ticari İşler (alım, satım ve değişim)
3. Mali İşler (para bulma ve değerlendirme)
4. Güvenlik İşleri (çalışanların ve ekipmanların güvenliği)
5. Muhasebe İşleri (mali kayıtların ve istatistiklerin tutulması)
6. Yönetim İşleri
1.1.1.Teknik İşler
Teknik işlerin önemi, çokluğu, maddi-manevi alandaki her türlü üretimin teknisyenler tarafından yapılması; mesleki uzmanlık okullarının eğitiminin teknik olması,teknik ehliyeti önemli hale getirmiştir. Bu sebeple işlerin yürütülüp başarı sağlanmasında rolü olan diğer nitelik ve yetenekler göz ardı edilmiştir.
Tüm bu işler birbirleriyle bağlantılı haldedir. Hammadde olmasa, sermaye veya planlama olmazsa teknik işlerin var olması olanaksızdır(Fayol,2013:28).
1.1.2.Ticari İşler
Ticari yetenek, vizyon sahibi olmayı, piyasa ve rakiplerden haberdar olmayı gerektirir. Üretilen malın satılamaması, kuruluş için bir yıkımdır. Sadece alışverişi bilmek ticari açıdan yeterli değildir. Bunun yanında iyi mal üretimini de bilmek gerekir(Fayol, 2013:28).
1.1.3.Mali İşler
Sermaye olmadan hiçbir iş yapılamaz. Çalışanlar, binalar, hammadde, yenileme, düzenleme gibi işler hep sermaye gerektirir. Sermaye bulabilmek, eldeki sermayeyi iyi değerlendirmek için mali işleri ustalıkla yürütmek gerekir.
1.1.4.Güvenlik İşleri
Eldeki malları veya çalışanları yangın, sel, hırsızlık gibi durumlardan korumak;grev, art niyetli hareketlerden koruyup, kurumun huzurunu sağlamak ve tehditleri engellemek güvenlik işlemlerinin amacıdır.Minik bir işletmede bekçilik yapan köpek ne ise,bu da aynı görevi görür.
1.1.5.Muhasebe İşleri
Basit, açık ve iyi bir şekilde tam fikri beyan edebilen bir muhasebe, işletme için çok kuvvetli bir yönetim aracıdır.

1.1.6.İdari İşler
İşletmenin genel faaliyet programının belirlenmesi, çalışmaların düzenli şekilde yürütülmesi ve koordinasyonun sağlanmasını bu işlem gerçekleştirir.
“Yönetim: Geleceği tahmin-planlama,örgütleme,işler için en uygun koordinasyonu sağlama ve kontrol etmek anlamına gelir”(Fayol,2013:31).
1.2.İşletmelerde Çalışan Personelin Niteliklerini Oluşturan Çeşitli Yeteneklerin Önem Düzeyleri
Fayol, teknik, ticari, mali, emniyet, muhasebe ve yönetsel yeteneklerinin yöneticinin işgalettiği hiyerarşi kademesine ve işletmenin büyüklüğüne göre değiştiğini ifade etmiştir.
Yeterlilik ölçütleri bazı özellik ve bilgilere dayanır. Fayol(2013:32)’a göre bunlar:
1. Fiziki Nitelik: Sağlık, güç, vücut yapısı
2. Zihinsel Nitelik: Anlama ve öğrenme yeteneği, yargılama
3. Manevi Nitelik: Sorumluluklara karşı cesaret, sadakat, çalışma
4. Genel Bilgi: Uğraştığı işe has olmayan genel bilgiler
5. Uzmanlık Bilgisi: Çalıştığı işe ait bilgiler
6. Tecrübe: Deneyim sonucu kazanılan bilgiler
2.YÖNETİM İLKE VE UNSURLARI
2.1.Yönetimin Genel İlkeleri
Fayol, yönetim fonksiyonunu doğru bir şekilde yerine getirebilmek için on dört ilke belirlemiştir. Ancak bu ilkelerin fiziksel bilimlerde olduğu gibi kesin ifadeler olmadıklarını, kendisinin her zaman kullandığı ve en önemli gördüğü ilkeler olduğunu ve ilkelerin sayısının bu kadarla kısıtlı olmadığını belirtmiştir(Özcan ve Çağan,2009:12).

YÖNETİM İLKELERİ
Örgüt Yapısı İle İlgili
İlkeler Süreçlerle İlgili
İlkeler Sonuçlarla İlgili
İlkeler
İşbölümü Kumanda Birliği Düzenlilik
Otorite(Yetki ve Sorumluluk) Disiplin Personelin Devamlılığı
Yönetim Birliği Hakkaniyet(Adil ve Eşit Davranma) Teşebbüs Fikri(İnisiyatif)
Merkeziyet Çalışanların Ödüllendirilmesi ve Ücretler Birlik ve Beraberlik Duygusu
Hiyerarşi Genel Çıkarların Özel Çıkarlara Tercihi

Yönetsel fonksiyonlar organizasyonun elemanları üzerinde uygulanırlar. Diğer fonksiyonlar
hammadde ve ekipman ile uğraşsa da, yönetim fonksiyonu sadece organizasyonu oluşturanpersonel üzerinde uygulanır. Bu kadar önemli olan yönetim fonksiyonunu doğru bir şekilde yerine getirebilmek için Fayolon dört ilke belirlemiştir. Ancak bu ilkelerin fiziksel bilimlerde olduğu gibi kesin kaideler olmadıklarını, kendisinin herzaman kullandığı ve en önemli gördüğü ilkeler olduğunu ve bu ilkelerin sayısının artırılabileceğini belirtmiştir. Ayrıca bu ilkelerin de kendi içlerinde kesin olmadıklarını, yönetimde hiç bir şeyin kesin olmadığını, yönetimin kıyas ve ölçü meselesi olduğunu dile getirmiştir. İlkeler farklı şart ve durumlara göre esneklik göstermeli ve ihtiyaca uygun hale getirilmelidir. Onların nasıl kullanılacağınıbelirlemek güç bir sanattır. Tecrübe, zeka, karar ve kıyaslama gibi önemli özelliklere sahipolmayı gerektirir.Fayol kendisinin en çok önem verdiği on dört ilkesini şöyle sıralamıştır(Fayol,2013:46):
1.İş bölümü
2.Otorite
3.Disiplin
4.Kumanda birliği
5.Yürütme birliği
6.Genel çıkarların özel çıkarlara tercihi
7.İş bedelinin ödenmesi
8. Merkeziyet
9.Hiyerarşi
10. Düzen
11. Hakkaniyet
12. Memurlarda istikrar
13. Teşebbüs fikri
14. Memurlar birliği
2.1.1. İşbölümü
Uzmanlaşma doğada mevcuttur. Canlıların organları da kendi içlerinde bir işbölümü içindeçalışırlar ve yaptıkları işte uzmanlaşırlar. Aynı şey sosyal vücut olan organizasyonlar için de geçerlidir. Örgüt büyüdükçe yeni organlar türeyip, daha önce tek bir organın yaptığı değişiklikleri yerine getirmeye başlarlar.
İş bölümünün amacı aynı emekle daha fazla ve daha iyi üretim yapmaktır. Hep aynı parçaüzerinde aynı işlemleri yapan bir işçi, o iş için alışkanlıklar kazanır, o işte uzmanlaşır. Herdeğişiklik bir anlama ve uyum zamanının geçmesine sebep olur, bu da verimi düşürür. Ayrıcaişbölümü sayesinde daha az sayıda ekipmana dikkat edilir ve işlerin yapılması, öğretilmesikolaylaşır. Tabii ki bu ilke de aşırıya kaçmamalı, her ilkede olduğu gibi, tecrübelere ve kıyasmantığına özen gösterilmelidir(Özcan ve Çağan,2009:13).
2.1.2. Otorite
Fayol, yetkiyi emir verme hakkı ve itaat ettirme gücü olarak tanımlamıştır. Bu yetkiyöneticinin örgüt yapısındaki mevkiden ileri geliyorsa “biçimsel”, kişisel bilgi birikimi olan tecrübelerinden, zekasından, iyi ahlak gibi kişiliğini oluşturan yeteneklerden ileri geliyorsa “kişisel” dir. Yetki ve sorumluluk birbirine bağlı iki kavramdır. Yetki kullanma gücü sonucunda ceza veya ödül ortaya çıkmalıdır. Yetki sahibi olan kişinin adil, tarafsız ve samimiolması gerekir. Yetki ve sorumluluk arasında da bir denge olmalıdır. Alt kademelerde herkesin yetkisini ve bunun karşılığında ödül ve ceza sorumluluğunu belirtmek kolay olduğuhalde, üst basamaklara çıkıldığında bu ayrım zorlaşır. Sorumluluk, girişimcilik, yaratıcılıkgibi yetenekleri bastırmayacak kadar olması gerekmektedir. Eğer bu şartlar karşılanamazsaörgüt için bir tehlike sözkonusu olacaktır.
2.1.3. Disiplin-Gözetim
Örgütün belirli davranış kalıplarıyla yönetilmesi zorunludur. Aksi takdirde gelişigüzellik olacak ve çalışma ortamı rahatsızlık verici unsurlarla tahrip edilecektir. Bu nedenle disiplin ve düzeni sağlayacak kuralların varlığı şarttır ve itaat esastır(Genç,2007:58).
Fayol disiplini itaat, çalışkanlık, devamlılık, davranışlarda düzen ve örgüt ile örgütmensupları arasındaki anlaşma hükümlerine saygı olarak ele almıştır. Bu hükümler yazılıkurallar, gelenek görenek, görgü ya da yasal kurallar olabilir.
Bu kurallar örgütten örgüte değişiklik gösterse bile, kesin olan, disiplin olmadan bir firmanın başarılı olmasının mümkün olmamasıdır. “ Disiplin, orduların en başta gelen gücüdür” denir(Fayol,2013:50). Bu kural, ordu tarafından gayet açık bir şekilde uygulanmaktadır. Disiplini sağlamakta görevli kişi yöneticinin kendisidir. Eğer bir firmada disiplinsizlik varsa ilk olarak araştırılması gereken, oradaki yöneticilerin tutumudur. Ayrıca uyulması gereken kuralların her iki taraf için adil ve uygulanabilir olması gerekmektedir. Bu şekilde kuralları koymak ise oldukça zor bir görevdir. Fayol, disiplini sağlamada gerekli üç öğeyi sıralamıştır:
1. Her kademede başarılı ve iyi bir yönetici bulunması;
2. Sorumluluk, görev ve hakların açık ve adil olmasını sağlayan sözleşmeler;
3. Cezaların adil olarak uygulanması.

2.1.4. Kumanda Birliği
Hangi şartta olursa olsun, bir ast sadece ve sadece bir üstten emir almalıdır. Bu kural uygulanmadığı zaman, disiplin tehlikeye girmiş olacak, işler zorlaşacak, karışıklık çıkacak ve amirlerin birinin emirlerine hiç uyulmayarak tek kişinin kontrolüne geçilecek ya da örgüt yavaşça bozulacaktır(Genç,2007:59).
Uygulamada kumanda birliği sık sık bozulmakta ve üstler buna bahaneler bulmaktadır. Bubahaneler şöyle olabilir:
• Daha iyi anlaşılmak ve hız kazanmak için, bir ikinci kademedeki bir üst, birinci kademeyi atlayarak direk işçiye emir verir. Bu işlem hem işçide kararsızlığa yol açar,
hem de birinci seviyedeki yöneticinin sinirlenmesine sebep olacaktır.
• Ortaklıklarda, aile şirketlerinde aynı yetki seviyesindeki insanlar yönetimdebulunabilir. Bu durumda ortaklardan herbirinin aynı kişiye emir verme yetkisi sözkonusu olabilir. Bu çok önemli problemlere sebep olabilir.
• Bölümlerin iş ve yetki tanımlarının açık olarak yapılmaması da bu ilkeninbozulmasına yol açabilir.
• Organizasyon şemasında sıklıkla değişiklik yapmak, birimleri birbirlerinebağlamak da karışıklığa sebep olur ve bu karışıklık sonunda kumanda birliği ilkesizarar görebilir.
2.1.5.Yürütme Birliği
Birlikten kuvvet doğar sözünün bir yansıması da bu ilkedir. Organizasyonun belli, herkestarafından bilinen tek bir amacı olmalıdır. Bütün personel bu amaç için çalışmalı, onu gerçekleştirmek için çaba sarf etmelidir. Bu ilkenin komuta birliği ilkesi ile karıştırılmamasıgerekir. Komuta birliğinin olabilmesi için amaç birliğinin olması gereklidir ama amaç birliğinin olması komuta birliğinin de olmasını gerektirmez. Nasıl ki doğal hayatta iki kafalı canlılar normal sayılmıyorsa, kurumsal işletmelerde de iki kafa, iki amaç normal değildir(Özcan ve Çağan,2009:15).
2.1.6. Genel Çıkarların Özel Çıkarlara Tercih Edilmesi
Bir örgütte hem çalışanların hem de o örgütün amaçları bulunmaktadır. Örgüt kendi amaçlarına ulaşmak isterken, çalışanlar da özel amaçlarını gerçekleştirmenin peşinde koşacaklardır. Bu yüzden örgüt menfaatlerinin çalışanların özel menfaatlerinden üstün tutulması gerekmektedir(Genç,2007:58).
Bu ilke ile organizasyonun çıkarlarının kişisel çıkarlardan her zaman önde gitmesi gerektiğibelirtilmiştir. Fayol, bu ilkenin çok açık olduğunu ve herkes tarafından kabul edildiğini ancak cahillik, hırs, tembellik, zayıflık, bencillik gibi ahlaki zayıflıkların bu ilkenin gerçekleşmesine engel olduğunu savunmuştur. Çıkarların birbirine uyumlu olmasının gerektiğini ve bunun da yöneticiliğin en önemli zorluklarından biri olduğunu belirttikten sonra, bu ilkeyi gerçekleştirebilmek için şu tavsiyelerde bulunmuştur:
• Üstlerin örnek davranışları ve ciddiyeti,
• Adil bir biçimde ve eşit şartlarda belirlenmiş sözleşmeler,
• Düzenli kontrol(Fayol,2013:55).
2.1.7. Personel Ücretleri
Personelin maaşı olabildiği kadar adil olmalı, hem işverenin hem de işçinin kabul edebileceğisınırlar içinde olmalıdır. Eşit işe eşit ücret, eşit sonuca eşit ödül verilmesi gereği tartışılmayacak kadar açık bir gerçektir(Genç,2007:58).
Maaş, ilk olarak işverenin ve işçinin isteği üzerine değil, dışardaki durumlara göre belirlenir. Bu faktörler, hayat pahalılığı, iş ve işçi fazlalığı, ülkenin ve firmanın ekonomik durumu olabilir. Ödemenin şekli çok önemli bir karar olduğundan dikkatedilmesi gerekir. Bu aynı zamanda çok zor bir problem olup, birçok değişik yoldan çözülmeye çalışılmış, ama hiçbirinde mutlak mutluluk sağlanamamıştır. Ödeme yönteminde şu noktalar aranır:
• Ücrette adil olmak,
• Ödüllendirme yöntemi ile elemanları daha iyi çalışmaya teşvik etmek,
• Fazla ödeme yapılmasına izin vermemek
Fayol; işçiler, orta kademe yöneticiler ve üst sınıf yöneticiler için kullanılabilecek maaşsistemleri sıralamıştır. Buna göre, işçilere yapılacak ödemeler; zaman fiyatı, iş fiyatı ve üretilen parça fiyatı üzerindendir. Bu politikalar birbirleri ile karıştırılarak değişik politikalar elde etmek mümkündür. Ayrıca aynı organizasyon içinde, yapılan işe göre, değişik uygulamalar gerçekleştirilebilir(Özcan ve Çağan,2009:15).
İşçilerin firmanın düzenli çalışmasına katkıda bulunmasını sağlamak amacıyla prim vermek
de yapılan bir uygulamadır. Verilecek primler önceden belirtilmez ve firmanın ekonomik durumuna göre belirlenir. Bu primler satışların belli bir kısmı olabildiği gibi başka şekillerde
de hesaplanabilir.
Kardan pay dağıtmak da işçilerin işte daha mutlu olmasını sağlayacak bir fikir olabilir. Ancak bu uygulamada birçok problem çıkmaktadır. Kar miktarını anında hesaplamak mümkün olmamakta, personele geçmiş zamanların karını dağıtmak ya da bazı istatistiklere göre paradağıtmak gerekmekte,ancak uygulanamamaktadır.
Orta kademe yöneticilere de kardan pay dağıtmak çok sık karşılaşılan bir uygulama değildir. Üretim primi vermek çok daha fazla rastlanılan bir uygulamadır. Üst yöneticilere de kar oranında maaş vermek pek mümkün değildir. Genelde üst yöneticilerin davranışları ile firmanın durumunda paralellik olduğu halde,ekonomik kriz gibi bazı durumlarda, yönetici ne kadar başarılı olursa olsun, şirketin kar etmesi mümkün olmayabilir ve bu durumda yönetici hiç maaş alamaz. Bazı durumlarda da pazar şartları sonucunda çok başarılı olmayan bir yöneticiye büyük maaşlar ödemek durumunda kalınabilir.
Sonuç olarak kar dağıtımı bazı durumlarda çok başarılı bir uygulama olmasına rağmen genelbir kural değildir. Fayol’a göre, bu metoda güvenerek işçi – işveren arasındaki anlaşmazlıkların çözülmesi pek mümkün değildir. Bütün bu metotlar yöneticiler tarafından duruma göre incelenmeli ve en uygun olan uygulanmalıdır. Maaşlar nasıl verilirse verilsin, işçilerin tam olarak tatmin olması mümkün olmamaktadır. Birbaşka açıdan bakılırsa, mutlu, sağlıklı ve eğitimli elemanların bulunduğu firmalar daha iyi çalışacaktır. Bu yüzden yöneticiler elemanların sağlık, güç, moral, dayanıklılık durumları ile de ilgilenmelidir. Bu ilgi sadece işyerinde gösterilecek bir ilgi değildir. Elemanın iş dışındaki hayatı, eğitim, sağlık, inanç, ev, sosyal yaşam gibi ihtiyaçları ile de ilgilenmek gereklidir. Burada gene karşımıza ölçü ve kıyas meselesi çıkmaktadır. Elemanların mutlulukları işyerinde çalışma ortamına, ışık, temizlik, yiyecek ve dinlenme koşullarına bağlı, iş dışında ise ev, yiyecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerine bağlıdır.
2.1.8. Merkeziyet
Fayol, aynı işbölümü ilkesinde olduğu gibi, merkezcil yönetim ilkesinin de doğal bir olayolduğunu belirtmiştir. Başarının yakalanabilmesi için tek merkezden yönetim gereklidir. Fayol bu ilkeyi doğal bir şart olarak görmüştür. Çünkü tüm canlı organizmalar tek merkezden yönetilir. Örgüt de canlı bir organizma olduğu için tek merkezden yönetilmesi kaçınılmazdır(Genç,2007:58).
2.1.9. Hiyerarşi
Fayol, hiyerarşinin, yönetimin en üst kademesinden en alta kadar uzanan bir zincir olduğunu, haberleşme ve diğer ilişkilerin bu yolu takip etmesi gerektiğini ifade etmiştir. Fakat büyük örgütler ve iletişim hızının önemli olduğu durumlarda bu kuralın biraz aşılabileceği ve aynı kademedeki iki personelin, üstlerini bilgilendirmek şartı ile direk olarak biraraya gelebilmelerinin mümkün olduğunu söylemiştir.

Normal olarak D, G ile haberleşmek için C- B- A- E- F yolunu kullanmalıdır. Fakat bu kurala bağlı kalmak önemli hız ve anlaşım problemlerine yol açacaksa, D, C ye ve G de F ye bilgi vermek şartıyla direk olarak biraraya gelip,toplantı yapabilirler.Fayol’a göre, gereksiz yere hiyerarşi yapısından çıkmak bir hatadır. Ama ona sıkı sıkıya bağlıkalmak daha büyük bir hatadır. Bu da bir ölçü ve kıyas meselesidir. Alt kademelerin bu kararıverebilmesi ancak üst kademelerden kendilerine bu yönden bir istek geldiği zaman olabilir. İşlerin doğru sürdürülmesi için, üst kademe yöneticilerin alt kademedekilere iyi model olmaları gerekmektedir(Fayol,2013:67).
Fayol’a göre gereksiz yere hiyerarşi yapısından çıkmak bir hatadır. Ama ona sıkı sıkıya bağlı kalmak daha büyük bir hatadır. Bu da bir ölçü ve kıyas meselesidir. Alt kademelerin bu kararı verebilmesi ancak üst kademelerden kendilerine bu yönde bir istek geldiği zaman olabilir. İşlerin doğru yürüyebilmesi için, üst kademe yöneticilerin alttakilere iyi örnek olmaları gerekmektedir(Özcan ve Çağan,2009:17).
2.1.10. Düzen
Fayol’un düzen formülü, maddeler için “herşeye özel bir yer ve her şey kendi yerinde” olaraközetlenebilir.
Fayol, maddi düzen dediğinde her maddenin bir yeri olması gerektiğini ve her şeyin kendine ayrılmış yerde olması gerektiğini anlatıyor. Bu sayede maddelerin kaybolması, zarargörmesi önlenmiş ve zaman kaybına uğranmamış olacaktır. Önemli olan görünüm değil, fonksiyonelliktir diyerek, çokdağınık gibi gözüken bazı yerlerin aslında yapılan iş için çok uygun olabileceğini, düzenin,herşeyin katlı temiz bir biçimde yerleştirilmiş olması demek olmadığını belirtiyor.
Sosyal düzen ise her personelin kendi hakettiği yerde olması gerektiği anlamına geliyor.Sosyal düzeni sağlamak maddi düzeni sağlamaktan çok daha zor oluyor. Sosyal düzenisağlayabilmek için en zor iki yönetim fonksiyonunu yerine getirmek gerekiyor: iyi birorganizasyon ve iyi bir seçim. Örgütün iyi işleyebilmesi için gerekli işler belirlenip, gerekliinsanlar bu görevlere atanınca, her çalışan firma için en iyi servisi vermeye başlar. Bumükemmel sosyal düzen, mükemmel yönetim demektir ve bu da bir hayaldir.Sosyal düzen, insan ihtiyaçları ve kaynakları konusunda bilgi sahibi olmayı ve bu ihtiyaç vekaynakların dengeli olmasını gerektirir. Bu dengenin kurulması ve korunması çok zordur ve işbüyüdükçe daha da zorlaşır. Kişisel çıkarlar, örgüt çıkarının önüne geçtiğinde, bencillik,cahillik, hırs sonucunda, pozisyonlar uygun olmayan işçilerle doldurulursa, bu durumudüzeltmek yetenek ve güç gerektirir(Özcan ve Çağan,2009:189).
2.1.11.Hakkaniyet-Eşitlik
Fayol, adalet yerine neden hakkaniyet dediğini şöyle açıklamıştır. Adalet dahaönce verilmiş kararların uygulamaya konulmasıdır, ama bu kararlar verilirken herşeyin düşünülmesiolanaksızdır. Bu yüzden anlaşmaların, geleneklerin, ilk olarak durumlara uygun olupolmadıkları araştırılmalı, sonra uygulanmalıdır. Elemanların işyerinde güven içindeçalışabilmesi için onlara iyi ve adil davranılmalıdır ve hakkaniyet ilkesi bunu anlatır. Örgüt yöneticilerinin başlıca görevi, bütün elemanlarına adil ve eşit davranılması için çalışmalar yapmaktır.
Çalışanların tümüne adil ve eşit davranılması gerekir. Objektif değerlendirmelerle ancak mümkün olabilecek bu durum, sübjektif uygulamalarla ortadan kalkmaktadır. Böylece örgüte ve yöneticilere güven zayıflayacağı için iş düzeni ve amaçlardan sapmalar olmaktadır(Genç,2007:59).
2.1.12. Memurlarda İstikrar
İş için gerekli niteliklere sahip olduğunu düşündüğümüz bir işçinin, yeni işine alışması ve o işien iyi şekilde yapabilmesi için zamana ihtiyacı vardır. Eğer bu işçi, gerekli zaman geçmeden o işten ayrılırsa, kendisinden beklenen hizmeti veremeden ayrılmış olur. Eğer bu sürekli olursa, o iş hiçbir zaman gerektiği gibi yapılamayacaktır(Irmak,2010:10).
2.1.13.Teşebbüs Fikri
İyi düşünme vedüşündüğünü faaliyete geçirmeye “teşebbüs(girişimcilik)” denir. Öneride bulunma ve faaliyete geçirme becerisi de teşebbüs ile beraber incelenebilir. Örgüt kademelerinin her basamağında,elemanların çalışma isteği ve gücü teşebbüs ile artırılabilir. Elemanların ve yöneticilerin teşebbüs ruhu organizasyon gücünün kaynağıdır. Özellikle zor dönemlerde, teşebbüs kapasitesini en üst seviyede kullanmak gereklidir.Elemanlarına teşebbüs fikri aşılayabilen, onlara güvenen, onlara yetkisini aktarabilen, işyapmalarına olanak tanıyan bir yönetici, bu şekilde davranamayan bir diğer yöneticiden üstündür(Irmak,2010:10).
2.1.14.Çalışanlar Arasında Birlik
Birlikten kuvvet doğar. Elemanlar arasındaki uyum, bir örgütün gücünü belirleyen en önemli unsurlardan biridir ve bu yüzden bunun sağlanabilmesi için çaba sarf edilmelidir. Bunun için özellikle kumanda birliği ilkesine özen gösterilmelidir. Dikkat edilmesi gereken ikinokta vardır:
• Personel bölünmemelidir. Düşman güçlerini bölerek zayıflatmak iyi bir taktik olabilir amakendi takımını bölmek yapılmaması gereken bir uygulamadır. Bu bölünme ister egoist birdüşünce ile kendi kişisel çıkarların örgüt çıkarının önüne geçmesiyle oluşsun, isteryönetim beceriksizliğinden olsun her zaman örgütün gücünün azalmasına sebep olacaktır.Astlar arasında anlaşmazlık yaratmak, yöneticiye yarar sağlamaz, asıl önemli ve zor olan,insanların birlikte ve uyum içinde çalışmasını teşvik etmek, ödüllendirme işlemi sırasındakıskançlık yapılmasına fırsat vermemektir.
• Yazılı emir verme kötüye kullanılmamalıdır. Emir ve açıklamaların sözlü verilmesi çokdaha anlaşılır, kolay ve hızlıdır. Yanlış anlaşılmalar, yazılı haberleşme ile daha sık ortayaçıkmaktadır. Hız ve uyum kazanılması için, mümkün olduğu kadar, iletişim sözlü olaraksağlanmalıdır. Hatta bir işletmedeki bütün yazılı haberleşmenin yasaklanması biledüşünülebilir. Burada gene karşımıza kıyas meselesi çıkmaktadır.
Çalışanlar arasında işbirliği sağlanmalı ve birlik beraberlik ruhu oluşturulmalıdır. Çünkü güçlü ekipler kurabilmenin yolu buradan geçer. Diğer ilkelere uygun davranabilmek için de birlik ve beraberlik şarttır(Genç,2007:59).
2.2.Yönetimin Unsurları
Fayol yönetimi bir süreç olarak düşünmüş ve bu süreçleri;planlama, örgütleme, kumanda(emir verme), koordinasyon(eş güdümleme) ve kontrol(denetleme) olarak sıralamıştır. Bununla beraber ara sıra bu gruplamadan ayrılmış ve yönetimi bir bütün olarak görme zorunluluğu duymuştur(Bursalıoğlu,2014:18).
Fayol’un beş temel yönetim sürecini Luther Gullick, geliştirerek yediye çıkarmıştır.Bunlar:
• Planlama(Planning)
• Örgütleme(Organizing)
• İşgören Alma(Staffing)
• Kumanda(Directing)
• Koordinasyon(Coordinating)
• Rapor verme(Reporting)
• Bütçeleme(Budgeting) ‘dir.
Bu biçimde sıralanan işlevler, parantez içindeki İngilizce sözcüklerin koyu yazılan harfleri alınarak POSDCORB olarak kısaltılmıştır(Sarpkaya vd.2013:143-145).
Gregg(1957) ise yönetim süreçlerini, karar verme, planlama, örgütleme, iletişim, etkileme, koordinasyon ve değerlendirme olarak yedi başlık altında incelemiştir. Gregg’ in bu sınıflandırması en çok kullanılan sınıflandırmalardan biridir(Memduhoğlu ve Yılmaz,2012:140).
Bursalıoğlu(2014,18)’ na , Fayol yönetim süreçlerini planlama, örgütleme, kumanda, koordinasyon ve kontrol olarak gruplandırmıştır. Ancak Fayol’un yönetim süreçleri kavramlarındaki iki değişikliğin yapılması gerekmektedir. Geri kalan beş eylemin planlama ve kumanda yerine güdüleme kullanılmasıdır.
2.2.1.Karar Verme Süreci
Karar süreci örgütte değişiklik yapmak, bir çatışmayı önlemek veya çözmek, örgüt üyelerini etkilemek amacıyla kullanılır. Karar yönetimin kalbi ve diğer süreçlerin eksenidir. Örgütün yaşaması alınan kararların doğruluğuna bağlıdır. Yönetimin doğru ve verimli karar alabilmesi, her şeyden önce, karar modelleri ve aşamaları hakkında bilgili olmasını gerektirir(Gürsel,2003:54).
Okullarda karar verme süreci; Okul yöneticisinin karar süreci bakımından yapacağı ilk girişim, okul yönetimini etkileyen öğelerin her birini birer karar organı olarak görebilmek ve kabul edebilmektir(Bursalıoğlu,2012:82).Bu öğeler iç ve dış olmak üzere ikiye ayrılır. İç öğeler, yöneticinin yardımcıları, öğretmenler, eğitici olmayan personel, öğrenciler ve okulun maddi kaynaklarıdır. Dış öğeler ise üst yönetim, yerel yönetimler, veliler, çevredeki gruplar, çevrenin sosyal ve coğrafi yapısıdır(Taymaz,2003:32). İkinci olarak karar sürecine katılma ilkesinin önemini kavramalı ve bu ilkeyi uygulamalıdır. Bir kararın etkileyeceği birey ya da gruplar, o kararın alınmasına ne kadar çok katılırsa, uygulamaya da o kadar katılırlar. Bu olanak kendilerinden ne kadar esirgenirse, uygulamaya o kadar karşı çıkarlar(Bursalıoğlu,2012:82).
Türk Eğitim Sistemi’nde, eğitim ile ilgili kararlar merkez örgüt tarafından verilmektedir. Okul düzeyinde karar vermesi gerekenler ise okul yöneticileridir. Müdürler, öğretmenler kurulunda, okul-aile işbirliği, okul koruma derneği, yönetim kurullarında ya da okulda düzenlenecek herhangi bir etkinlik ile ilgili kararlar almak zorundadır. Kararlar bazen bireysel, bazen de grupla alınabilir. Bazen kararların özelliği grupla alınmayı zorlaştırabilir. Okul yöneticileri toplantılarda katılımlı karar almayı deneyebilir. Ancak bu toplantılara katılanların çok olması nedeniyle katılımlı karar almak güç olabilir. Bu durumda katılımcılardan lider özelliği olanların ya da deneyimli olanların karara katılımının sağlanması hem karar almayı kolaylaştırır hem de uygulanabilirliği yükseltebilir(Memduhoğlu ve Yılmaz,2012:143).
Öğretmenlerin, kendilerini ilgilendiren ya da özlük hakları ile ilgili, eğitim-öğretim etkinlikleri, mesleki bilgi ve beceri düzeyi ile ilgili kararlar alınırken karara katılmaları başarı ve iş doyumu açısından yararlı görülmektedir.Okul ortamında karara katılma konusunda yapılan araştırmalarda öğretmenlerin yönetsel kararlara katılmaya istekli oldukları, ancak bu katılıma ortamın sağlanmadığı ortaya çıkmıştır. Karar verme sürecinde, okul yöneticilerinin kararları mümkün olduğunca öğretmenlerle birlikte almasını, alınan kararların uygulanması ve elde edilecek sonuçlar açısından yararlı olabileceği söylenebilir(Yiğit,2000,44;akt. Karagöz,2006:31).
2.2.2.Planlama
Fayol’un yönetim foksiyonlarından birincisi ileriyi görme “planlama” dır. Yönetim, gerçekte ileriyi görmedir ve bu yüzden yönetimin tamamı olmasa bile çok önemli bir yere sahiptir. Yapılan plan örgütün elindeki her çeşit kaynağa, yapılacak işin niteliğine ve ilerde ortaya çıkması muhtemel olaylara uygun olmalıdır. Planyapılırken sadece üst yönetimin değil, yönetimdeki her kademenin bu işe dahil olmasını, bu sayede işletmenin bütün kaynaklarının plana dahil edilmesinin ve alt yönetimdebulunan elemanların plana daha fazla bağlılık duymasının sağlanacağını belirtmiştir. Planlamafaaliyetlerinin yeterli olması için Fayol, planlar arasında birlik, planların devamlılığı, planlarınesnekliği ve planların doğruluğu koşullarının yerine getirilmesi gerektiğini belirtmiştir(Ertürk,2000:16).
Fayol planların gerektikçe yeniden yapılmasının üzerinde durmuştur. Amerikan şirketlerinin yıllık ve on yıllık planlar yapmaları alışkanlığı kazanmalarından elli yıl önce Fayol kendişirketini bu planlar ile yönetmiştir. Yıllık, on yıllık ve özel tahminlerin birleşimi tek bir planı oluşturmuş, plandaki birliği oluşturabilmek ve netliklerini kaybedebilecekleri için belli aralıklarla gözden geçirilmiştir.
Okullarda planlama süreci; Planlar günlük, haftalık, yıllık olabileceği gibi daha uzun süreli de olabilir. Türkiye’deki kalkınma planları beş yıllık hazırlanmaktadır. Planlama sürecinin aşamaları şunlardır: Hedefi saptama, hedefi tanıma, uygulama seçenekleri arama, kararlaştırma, planı yazma, değerlendirme(Memduhoğlu ve Yılmaz,2012:144).
Planın amacı, verimliliği ve etkinliği sağlayarak kalkınmayı gerçekleştirmektir. Bu kavramlar en az girdi ile en fazla çıktı elde etmeyi hedefler. Dolayısıyla örgütü hedeflerine ulaştırma çabasında olan yönetim için planlama, kalkınmanın aracı olan bir pusuladır(Sarpkaya vd.2013:175).
Bugünkü eğitim düzenimiz içinde, okul yöneticisinin eğitim planlamasına katkısı yok gibidir. Ancak planlama her türlü uygulamaya geçmeden önce yapılması gereken bir hazırlıktır. Yönetim süreci karardan sonra, fakat iletişim ve koordinasyon gibi diğer aşamalardan önce gelir. Bu yüzden okul yöneticisinin aldığı her kararı, bir planlama eylemi izlemelidir. Bu eylemde bulunmadan diğer süreçleri gerçekleştirmek hem olanaklı, hem doğru olmaz. Ayrıca planlama çeşitli programlara çalışmanın temelidir. Böylece bir okul yöneticisi okulun eğitim ve öğretim programlarını, bunların uygulanmasından çok önce bir plana bağlamak zorundadır(Bursalıoğlu,2012,103).
Yönetim sürecinin temel taşı olan planlama faaliyetinin günümüzde program, kalkınma planı, stratejik plan vb. isimler altında varlığını devam ettirmektedir. Okullarda öğretmenlerin özel gün ve sosyal etkinliklerde yapmış oldukları planlar ile, yıllık, aylık, günlük planlar yönetim sürecinin işlevselliğine bir kanıt olarak gösterilebilir.
2.2.3.Örgütleme
Fayol’a göre örgütleme, bir organizasyona çalışması için gerekli olan her şeyi sağlamaktır(Öztaş,2010:11).
Fayol bir yöneticiye bağlı ast sayısının altıdan az olmasını tavsiye eder. Ancak ustabaşıseviyesinde, yapılacak işlerin basit olması şartı ile bu sayının yirmi ile otuza kadar çıkabileceğinibelirtmiştir.
Örgütlemede; yapılacak işler belirlenir ve işlevlerine göre gruplandırılır. İşleri yapacak olan kişiler belirlenir ve uygun görevlere atanır. Atanan kişilerin yetki ve sorumlulukları belirlenir. İşleri gerçekleştirmek için gerekli yer, araç ve yöntemler belirlenir(Akşit,2008;akt. Öztaş,2010:11).
Bu sürecin formal yanı yapıyı kurma, kadrolama ve donatım eylemlerinden oluşur(Bursalıoğlu,2012:109).
Okullarda örgütleme süreci; eğitim örgütlerimizin yapı, kadro ve donatım koşullarından çoğu bakanlıkça hazırlandığından, okul yöneticilerimizin örgütleme yetkileri çok sınırlı bulunmaktadır. Bu bakımdan, okul yöneticisi yaratıcı olmaktan çok kalıplaşmış kararları izler. Okul yöneticilerinin yaratıcı olabilmesi örgütleme yetkilerinin artırılmasıyla mümkün olabilir. Diğer taraftan, yöneticilerin, anlayış gösterme bilinç ve sorumluluğunu kazanması ise, davranış bilimleri ve insan ilişkilerinde bilgili ve becerili olmalarını gerektirmektedir(Gürsel,2003:64).

2.2.4.İletişim
Geniş anlamda iletişim süreci insan davranışını değiştirmek, örgütte bir haberleşme ağı kurmak, kişiler ve gruplar arası ilişkileri geliştirmek ve etkili bir koordinasyon sağlamak amacıyla kullanılır(Bursalıoğlu,2012:110).
İletişim süreci örgüt açısından çok önemlidir. Çünkü iletişim eşgüdüm sağlamanın temel amacıdır. İletişim sürecinin iyi bir şekilde işlemediği örgütlerde sık sık çatışmalar yaşanmakta, dedikodu yaygın hale gelmektedir(Memduhoğlu ve Yılmaz,2012:152).
Okullarda iletişi süreci; Okulda iletişim, okuldaki birey ya da grupların okulun amaçları doğrultusunda yaptıkları bilgi, duygu ve kavram alışverişidir. Okulda yönetsel eylemlerin sürdürülmesi, sorunların çözülmesi ve çalışanların kendiliğinden yeni bir şeyler başarması, iletişim süreci ile olasıdır(Açıkalın,1995,90;akt. Karagöz,2008).
Örgüt içinde etkili bir iletişim akımı sağlanması ve sürdürülebilmesi için yönetici kendisini çevresindekilere benimsetmeli, yeterince iletişim kanalları kurmalı ve bu kanalları her zaman açık tutmaya çalışmalıdır(Bursalıoğlu,2012:119).
İletişim süreci çift yönlü işleyen bir süreç olmasına karşın Türk Eğitim Sistemi’nde genellikle, iletişim üstten alta doğru işlemektedir. Üst konumdakiler alttakilere emirler vermekte, ast konumdakiler ise üstüne sadece öneri getirebilmektedir(Memduhoğlu ve Yılmaz,2012:155).

2.2.5.Kumanda
Fayol, yürütme fonksiyonunun yöneticilerin kendi kısmını teşkil eden personelin tümünden,işletmenin çıkarına en yüksek yarar sağlamalarını ifade ettiğini belirtmiştir. Kumandamevkiinde bulunan bir yönetici:
• Astlarını tanımalı, onlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır.
• Kurumu personele karşı bağlayananlaşmaları bilmelidir.
• Personele tutum ve davranışlarıyla örnek olmalıdır.
• Astlarını düzenlibir biçimde kontrol etmelidir.
• Yardımcıları ile toplantılar düzenlemeli, yönetim birliği ve çabaların aynı esasa yönlenmesini sağlamalıdır.
• Başarısız personeliişten uzaklaştırmaktan çekinmemelidir.
• Sosyal yapıyı düzenli olarak kontrol etmelidir.
• Memurlar arasında teşebbüs fikri, çalışkanlık ve bağlılığın amaç olmasını sağlamalıdır.
Örgütlenmiş bir yapıyı harekete geçiren yönetim sürecine etkileme denir. Etkileme olmadan daha önce alınan kararlar, planlama, örgütleme, iletişim etkinlikleri amacına ulaşmaz(Sarpkaya,2010:180).
Taymaz (2003:45)’ a göre ise örgütün amaçları doğrultusunda insan çabalarına yön ve bütünlük kazandırma sürecidir.
Etkilemede kullanılabilecek yollar iç ve dış yollardır. Dış etki yolları, yetki, bilgilendirme ve hizmet içi eğitimdir. İç etki yolları ise bireysel gereksinimlerin karşılanması, örgütün benimsenmesi ve karar sürecine katılma olanağıdır.
Etkileme sürecinin etkin biçimde yerine getirilmesi için yönetim, yön belirlemeli, vizyon oluşturmalı, başarıyı ödüllendirmeli, başarısızlığı ortadan kaldıracak yöntemler geliştirmeli, örnekler oluşturmalı ve diğer niceliksel etmenlerin üstesinden gelebilecek bütün çabaları yönlendirmelidir. Başarılı bir yönlendirme için çalışanların güdülenmesi gerekir. Yönetici ile lideri ayıran özel yeteneklerden biri de astlarını güdüleme becerisidir(Sarpkaya,2013:182).
Okullarda etki süreci; Eğitim kurumlarında eğitici personelin yöneticileri kadar mesleki öğrenim görmüş olması, yöneticilerin etkileme gücünü azaltmakta, denetleme alanını daraltmaktadır(Memduhoğlu ve Yılmaz,2012:156).
Okul yöneticisi değişik etki yollarını deneyip beklediği sonucu alamazsa, yetkiye son çare olarak başvurmalıdır. Zaten okulu etkileyen okul dışı öğelere, yetki yoluyla yön verebilmesi mümkün değildir. Okul içindeki öğelerden beklediği davranışları onları özendirici durumlar yaratmakla sağlayabilir. Eğitim örgütlerinin informal yapı ve havası, yöneticinin özendirme ve anlayış görevlerini zorunlu kılmaktadır(Bursalıoğlu,2012:121).
2.2.6.Koordinasyon
Fayol koordinasyonun, kurumun işleyişini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacakbiçimde tüm faaliyetlerin uyumlu hale getirilmesi olduğunu ifade etmiştir.
İyi koordinasyon sağlamış bir kuruluşta; her bölüm diğer bölümlerin yaptıklarından haberdar olarak hareket eder. Satınalma bölümü, ne zaman ne alacağını bilir, üretim bölümü ne kadar üretmesi gerektiğini bilir, finans bölümügerekli parayı ne zaman temin edeceğini bilir. Her bölümdeki insanlar diğer bölümlere karşıolan sorumluluklarını bilirler, birimler arası yardımların neler olduğu bellidir. Bütün birimlerin faaliyetleri firmanın içinde bulunduğu çevre ve duruma uygundur.
Koordinasyon, örgütteki madde ve insan kaynaklarının birleştirilmesi, bilgi ve becerilerin uzlaştırılması ve bu yollarla örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan eylemleri kapsar. Koordinasyon bir girişime katılanların birbirinin eylemlerinden haberli olmasını öngörür(Gürsel,2003:74).
Bursalıoğlu(2012:122)’ na göre koordinasyon emir yolu, grup yolu ve bağımlılığın tanınması yolu ile olabilir.
Okullarda koordinasyon süreci; Okul yönetimi sürecinde okul yönetimi ve çalışanların eğitim ile ilgili amaç ve ilkelerden haberdar olması ve bir sinerji oluşturulması gereklidir(Memduhoğlu ve Yılmaz,2012:151). Buna örnek olarak okul geceleri, özel gün ve haftaların kutlanmasını söyleyebiliriz.
2.2.7.Kontrol
Fayol, kontrol fonksiyonunu, bir kuruluşta her şeyin yapılan programa, verilen emirlere, kabuledilen ilkelere uygun olarak yapılıp yapılmadığının tespiti olarak tanımlamış ve amacınınbulunan hataların düzeltilmesi ve tekrar edilmesinin önlenmesi olduğunu belirtmiştir.
Kontrol, örgütsel eylemlerin kabul edilen amaçlar doğrultusunda, saptanan ilke ve kurallara uygun olup olmadığının anlaşılması süreci olarak düşünülebilir. Kontrolün temel amacı, örgütleme amaçlarının gerçekleştirilme derecesini saptamak, daha iyi sonuç alabilmek için gerekli önlemleri almak ve süreci geliştirmektir(Aydın,2011:11).
Okullarda değerlendirme süreci; Türk eğitim sisteminde planların, programların ve çalışanların denetim ve değerlendirilmesi üç düzeyde yapılmaktadır. Birinc, düzeyde denetim okul müdürünün denetimidir. Okul yönetmelikleri, okul yönetimine, yönetim ve eğitim sürecini denetleme yetkisi verir. İkinci düzey denetim üst sistemlerinin(il ve ilçe) müdürlerince ve bu sistemlerin müfettişlerince yapılır(Başaran,2006:akt. Yüksek,2007:28).
3.FAYOL’UN YÖNETSEL KURAMINA YAPILAN ELEŞTİRİLER
Fayol’un yönetsel düşünce sistemi, yönetim bilimi açısından ayrı bir önem taşımaktadır. Fayol, örgütün amacını gerçekleştirmeye yönelik sevk ve idare faaliyeti olan yönetim fonksiyonunu sistematik ve kapsamlı bir şekilde inceleme konusu yapmıştır. Yönetim fonksiyonuna önem vererek yaptığı incelemelerde ortaya koyduğu kural ve prensiplerin evrensel nitelik taşıdığı kabul görmektedir. Ayrıca yönetim sürecine ilişkin tespitleri özel yönetim, kamu yönetimi ayrımı yapmaksızın bütün örgütlerde geçerli olabilecek özellikler taşımaktadır. Bu nedenlerden dolayı yönetim bilimcileri açısından Fayol, kendinden sonraki düşünce okullarını etkileyen yönetim biliminin temel teorisyenlerinden birisi hatta yönetim biliminin kurucusu olarak gösterilmektedir(Özcan ve Çağan,2009:28).
Yönetim süreçlerini ilk defa gruplayan Fayol, yönetilenden çok yöneticiye güvenmiş ve bu güveni aksettiren fikirleri, her alandaki yönetim yazarlarını etkilemiştir. Ancak yönetimi işletmeciliğin bir öğesi olarak görmekte, örgütün verimi amaç tutan formal yapına ağırlık vermiştir. Böyle bir görüşü, informal yanı kuvvetli ve akıcı olan eğitim örgütlerinde uygulamak sıkıntılıdır. Özel olarak uygulanabileceği gibi teknik eğitim örgütlerinde bile gruplar ve kişiler arası ilişkilerin önemini benimsemek zorunludur. Kuşkusuz insan ilişkileri konusundaki araştırma ve akımlar Fayol’un çağını izlediğinde, yönetim teorisinde bunlara yer vermemiş olması bir ihtimal sayılamaz.
Eğitim örgütleri bakımından ikinci bir uygulama sıkıntısı, Fayol’un yönetim süreçlerinde karar sürecinin önemini görememiş ve planlama ile başlamış olmasıdır. Oysa her yönetici gibi okul yöneticisi de önce neyi planlayacağına karar vermek zorundadır. Ayrıca Fayol’un emretme ve kontrol gibi katı terimlerle tanımladığı görevleri, özellikle okul düzeyinde tam anlamıyla uygulamak çeşitli sorunlara yol açmaktadır(Bursalıoğlu,2014:19).
SONUÇ
Fayol, bu ilkeleri yaşadığı çağda yönetim teorisi için yeterli görmüş,bunların asıl amacının iyi kurulmuş bir ilke temeli üzerinde, genel bir tartışma açmakolduğunu belirtmiştir. Kendisinin kullandığı bu ilkeleri, yine kendi fikir ve tecrübeleriyle açıklamış ve bunların geçerli olup olmayacağının zaman tarafından gösterileceğinibelirtmiştir. Zaman içerisinde ilkelerin bunlarla sınırlı kalamayacağını ve bunlara eklentiler yapılabileceğini de söylemiştir.
Yönetimin yer aldığı her yerde, yöneticilerin destek alabileceği, doğruluğu kanıtlanmışilkelerin olması gerektiğini söylemiştir. İlkeleri olmayan birisi karanlık ve kaos içindedir, amailkeler tek başlarına yeterli değildir. Onlar sadece yolu aydınlatırlar ama o yoldan ancakkapıyı açacak gücü ve cesareti olanlar gidebilir.
Taylor ve Fayol yönetimin temel ilkelerini oluştururken Whitney Ford, North gibi sermaye sahipleri de ilkelerin pratik uygulamalarını geliştirmişlerdir. Sonuçta gelişmiş ülkelerin sanayileşme hızını artıran bir dönem yaşanmıştır. Bu hız aynı zamanda toplumsal dönüşümde de yaşanmıştır. Günümüz kurumlarına küreselleşme ile birlikte iyice yerleşen İnsan Kaynakları uygulamaları, her ne kadar personelin motivasyonunu artırmayı amaçlasa da asıl amacın şirket verimliliği ve karlılığını, dolayısıyla Pazar payını artırmak olduğu açık olarak bilinmektedir.

KAYNAKÇA
1. Akçay, C. (1996), Okul Yönetimi,Çanakkale:72 Ofset Tesisleri.
2. Alpaslan, S. Ve Kutanis, R. Ö.(2007), “Sanayi ve Bilgi Toplumu Yönetim Metaforlarının Karşılaştırılması”, Akademik İncelemeler, Sayı:1, Cilt:2, (50-51).
3. Aydın, M. (2011), Eğitim Yönetimi, Ankara: Alp Basım Yayıncılık.
4. Bavlı, Ö.(2005), Adana İli 10-17 Yaş Grubu Basketbolcularının Takım Başarılarına Etkisinde Yönetim Biçimlerinin Rolü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Adana.
5. Bursalıoğlu, Z. (2012), Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, Ankara: Pegem Akademi Yayınları.
6. Bursalıoğlu, Z. (2014), Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulama, Ankara:Pegem AkademiYayınları.
7. Can, N.(2013), Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, (Ed: Niyazi Can), Ankara:Pegem Akademi Yayınları.
8. Efil, İ. (2002), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Alfa Yayın Dağıtım.
9. Ertürk, M. (2000), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Basım.
10. Fayol, H. (2013), Genel ve Endüstriyel Yönetim, İstanbul: Adres Yayınları.
11. Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Seçkin Yayıncılık.
12. Gürsel, M. (2003), Okul Yönetimi, Konya: Eğitim Kitabevi.
13. Karagöz, B. K. (2006), Okul Yöneticilerinin Yönetim Süreci Açısından Karşılaştıkları Problemler, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, Edirne.
14. Karagöz, S. (2008), İlköğretim Okulu Müdürlerinin Yönetim Süreçlerinde Gösterdiği Performansın Kendileri ve Okul Öğretmenleri Tarafından Değerlendirilmesi, Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
15. Irmak, N. (2010), Yönetsel Teori ve Yönetim Süreci, Yeditepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi.
16. Leblebici, D. N. (2008). “Yönetim Bilimi Açısından Klasik Dönemi Hazırlamaya İlişkin Bir Çalışma”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,Sayı:21, Kütahya.
17. Memduhoğlu, H. B. ve Yılmaz, K. (2012), Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi, Ankara:Pegem Akademi Yayınları.
18. Özcan, M. ve Çağan, Ç.(2009),Yönetimde Klasik Yaklaşımlar, xa.yimg.com/ka/groups-23077523//..//klasik+yönetim+yaklaşimlari.pdf
19. Öztaş, N.(2010),Okul Müdürlüğünden Eğitim Liderliğine Geçiş, earsiv.kmu.edu.tr
20. Sarpkaya R. , Erdem A.R. ,Demirtaş H. ,Arslan H. ,Akçadağ T. Vd.(2013), Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi, Ankara, Anı Yayıncılık
21. Şengül, R. (2007). “ HenriFayol’un Yönetim Düşüncesi Üzerine Notlar”, Yönetim ve Ekonomi, Cilt:14, Sayı:2, Manisa, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F.
22. Taymaz, H. (2003), Okul Yönetimi, Ankara, Pegem Akademi Yayınları
23. Yavuz, M. (2009), “Okul Müdürlerinin Yönetimle İlgili Görüş ve Uygulamalarının Yönetim Bakımından Değerlendirilmesi”, Değerler Eğitimi Dergisi, Cilt:7, No:18,121-155
24. Yüksek, M. B. (2007),Bağımsız Anaokulu Yöneticilerinin Bakış Açısında Okul Yönetimi Süreçlerinin İşleyişi, Sorunlar ve Sorunlarla Başa Çıkma Yolları, Mersin İli Merkez Örneği, Lisans Tezi, Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin

Add Comment