İnsan Kaynakları Planlanması Süreci

İnsan Kaynakları Planlanması Süreci

İnsan kaynakları planlaması; talebinin tahmin edilmesi, personel arzının belirlenmesi ve arz ve talebin karşılaştırılarak planların hazırlanmasını içeren üç unsuru temel almaktadır. Bu unsurlar amaçların belirlenmesi, çevre analizi, iş analizi, performans değerleme gibi unsurlarla desteklenmektedir. Daha öncede belirttiğimiz gibi bu unsurların tümünün her işletmede var olduğunu söylemek pek doğru olmaz ancak her organizasyon açık bir biçimde ya da dolaylı olarak bu unsurları yerine getirmektedir.

İnsan kaynakları planlaması sürecine başlarken örgütsel hedeşer ve stratejilere dikkat edilmelidir. İnsan kaynakları ihtiyaçları ve tedarik kaynakları hem dış hem de iç değerlendirmeler yapılarak tahminler geliştirilmelidir. İç insan kaynaklarını değerlendirmek için bir insan kaynakları bilgi sistemi üzerinden erişilebilen sağlam bilgiler olmalıdır. Değerlendirmeler tamamlandıktan sonra, insan kaynakları talebi ve insan kaynakları arzı arasındaki uyumsuzluğu belirlemek için tahminler geliştirilmelidir. İnsan kaynakları stratejilerini ve dengesizliğini gösteren planlar hem kısa hem de uzun vadeli olarak geliştirilmelidir.

İnsan Kaynakları Talebi

İnsan kaynakları talebi, bir işletmenin gelecekte gereksinim duyacağı iş gücüdür. İnsan kaynakları talep tahmini ise bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan iş gücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.

İşletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlar gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyacıdır (Geylan, 1998 ve Kaynak, 1996).

• Gerçek personel ihtiyacı: İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için yapılması gereken işi fiilen gerçekleştiren insan kaynağı miktarıdır. Burada “olan personel miktarı” ile “olması gereken personel miktarı” eşitlenmeye çalışılır.
• Yedek personel ihtiyacı: İşletmede devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan insan kaynağı kaybını karşılamak amacıyla belirlenen personel ihtiyacıdır. Uygulamada yedek personel, gerçek personel sayısına ilave edilir
• Ek personel ihtiyacı: Ek personel ihtiyacı çeşitli nedenlerle personelin işten ayrılmasından kaynaklanır. Personel devir oranı işletmenin ek personel ihtiyacını belirlemede önemli bir kaynak oluşturur.
• Yeni personel ihtiyacı: Bir işletmede yeni ya da ek yatırımların öngörülmesi, üretim teknolojisinin değişmesi, örgüt yapısının değiştirilmesi, üretim ve satış miktarlarında artış olması gibi faktörler yeni personel ihtiyacını doğurur.

İnsan kaynağı talebi organizasyon genelinde ve / veya birimlerin ihtiyaçlarına göre hesaplanabilir. Örneğin, firmanın gelecek yıl 125 yeni eleman ihtiyacı olacağını tahmin etmek, satış ve müşteri hizmetleri için 25, üretim için 45, depoda 5, insan kaynakları bölümünde 20, muhasebede 30 çalışan ihtiyacı olduğunu tahmin etmek anlamına gelir. Birim bazında ihtiyacı planlamak genel bazlı planlamaya göre bireysel becerileri daha çok dikkate almayı sağlar. İnsan kaynakları tahmini iki çerçevede yapılabilir. İlk yaklaşımda, planlamada belirli ihtiyaçlar temel alınır. TerŞler, transferler ve işten ayrılmalar sonucunda oluşan ihtiyaçlar oluşturulur. Analizler her zaman organizasyondaki yüksek pozisyonlardan başlar çünkü oradan terfi edilebilecek daha yüksek bir pozisyon yoktur.

Bu analize göre, karar kuralları her iş veya düzeyi için geliştirilmiştir. Bu analizin genel amacı öngörülen süre, sayı ve ihtiyaç türüne göre tahmini insan kaynakları ihtiyacı geliştirmektir.

İnsan Kaynakları Talebinin Belirlenmesine Yardımcı Araçlar

İnsan kaynakları talebinin tahminine yardımcı olan bilgilerin başında iş analizi bilgileri ve personel dönüşüm oranı bilgileri gelmektedir. Personel devamsızlık oranı ve dış çevreyle ilgili bilgiler de insan kaynakları talebinin belirlenmesinde etkilidir.

İş analizi: Bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortaya koyan bir çalışmadır. İş analizleri personelin bölümlendirilmesini sağlayan işin yapısına ve temel karakteristiklerine ilişkin temel iş bilgilerini sunmaktadır. İş analizi bilgileri belirli biçimlerde düzenlenerek iş tanımları ve iş gerekleri oluşturulmaktadır. İş analizleri sonucu, işin içerdiği görevleri yerine getirebilecek personelde bulunması gereken özellikler, beceriler, formel ve mesleki eğitim gibi bilgiler, insan kaynakları talebinin belirlenmesinde önemli bir role sahip olacaktır.

İş analistleri, iş analizi yaparken temelde aşağıda yer alan altı soruya yanıt ararlar. En basit hâliyle bu sorulara verilecek yanıtlar bir iş analizi sonuçlarını oluşturur(Geylan,1998).

• Personel ne yapıyor (personelin işlevi)?
• Personel işi nasıl yapıyor (yöntem ve teknikler)?
• İşte ne tür yardımcı araçlar kullanılıyor (makineler, aletler, donanım)?
• Hangi çıktılar sağlanıyor (üretilen mal veya hizmet)?
• İş hangi koşullarda yapılıyor (çevresel faktörler)?
• İşte ne tür yetenek, bilgi ve tecrübe gerekiyor (iş gerekleri)?

İşletmelerde iş analizi süreci insan kaynakları bölümünün sorumluluğu altında
yürütülür ve başlıca şu aşamalardan oluşur:

• Analiz edilecek işlerin belirlenmesi
• Bilgi toplama yönteminin belirlenmesi
• İhtiyaç duyulan bilginin toplanması
• Toplanan bilginin analizi; iş tanımları ve gereklerinin oluşturulması.

Öncelikle işletmede tüm işlerin belirlenmesi için, örgüt şeması, eski iş tanımları incelenir; gerekirse yöneticilerden yetki ilişkileri konusunda bilgi alınır (Can vd., 1998). Hangi işleri incelemeye alacağını belirlemek iş analizinin en zor bölümüdür. İşletmede yapılan tüm farklı işlerin tek tek analiz edilmesi gerekir. Ancak burada dikkate alınması gereken “farklı iş” kavramıdır. İşletmede çok sayıda iş yapılır. Analistin yapması gereken, birbirinin aynı olan işleri belirlemektir. Aynı işlerden sadece birine iş analizi yapmak, kısacası farklı işleri iş analizine tabi tutmak, analiste zaman ve maliyet açısından büyük fayda sağlayacaktır. Küçük işletmelerde, az sayıda ve türde iş olacağından bu işlerin kimliğini belirlemek ve hangi işlerin analize alınacağını saptamak kolay olacaktır. Büyük işletmelerde iş analistinin işin kimliğini belirleme aşamasında örgüt şemasını incelemesi, yöneticilerin ve işleri yapan personelle tartışarak sonuca gitmesi gerekir (Geylan, 1998).

İş analizinde kullanılacak bilgileri toplamada hangi yöntemin uygun olacağı; işin özellikleri, analiz için gerekli bilginin düzeyi, hangi analiz tekniğinin uygulanacak olduğu gibi faktörlere bağlıdır. (Bilgin, 2010) Genellikle gözlem, mülakat ve anket teknikleri birlikte kullanılır. Her benzer türde işe aynı soru formunun uygulanması gereği, iş analistinin tek bir soru formu kullanmak zorunda olduğu anlamına gelmez. İşletme içinde işler yönetsel, teknik ve büro işleri gibi çeşitli türlere ayrılabilir. Her tür iş için farklı bir soru formu hazırlanabilir. Ancak teknik yönü ağır basan bir işi incelerken, yönetsel işler için hazırlanmış soru formunu yöneltmek yanlış olacaktır. Tekdüzelik, işin türüne göre kendi içinde sağlanmalıdır.

İş analizi sonucu elde edilen bilginin yeniden düzenlenerek kullanıma hazır hâle getirilmesi gerekir. Bu amaçla “iş tanımları” ve “iş gerekleri” hazırlanır. İş tanımları ve iş gerekleri belirli amaçlara hizmet etmek için hazırlanmış sistemli bilgi düzenlemeleridir. Söz konusu düzenlemeler personel uzmanları ve yöneticilere iş hakkında kısa ve öz bilgiler sunarlar.

İş tanımları iş analizlerinin bir uzantısıdır. İş analizinden sağlanan iş hakkındaki bilgiler iş tanımında belirli bir sistem altında kısaltılarak kullanıma hazır hâle getirilir. İş tanımlarının amacı, işletme içinde yapılan her işin nasıl yapıldığını tam ve doğru olarak yansıtmaktır. (Sabuncuoğlu, 2000)

İş çok sayıda görevin birleşmesinden oluşur. Bu görevlerin bazıları, işin özelliği dikkate alındığında temel nitelikte, bazıları ise yardımcı niteliktedir. Tüm bu görevlerin ve yapılış sürelerinin iş tanımında bulunması gerekir.

İş gerekleri ise işin değil, işi normal düzeyde yerine getirebilecek personelin profilini içerir. Kısacası işin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunması gerekli nitelikleri içerir. (Geylan, 1998)

Personel devir hızı: Personel devir oranıyla ilgili bilgiler; personelin işten ayrılma tarihi, nedenleri, iletişim adresi, yapılacak ödemeler, yeniden işe alınma olasılığıyla ilgili bilgileri içermektedir. Personelin işten ayrılması insan gücü açığı doğuracaktır. Personel açığının hızla kapanması, devir oranının doğru olarak tahminine bağlıdır. Bu yüzden ayrılan personelin türü ve yerlerinin kimlerle doldurulacağının saptanması oldukça güç olmaktadır. Personel devir bilgileri performans değerlendirme bilgileriyle birlikte değerlendirilerek ayrılan personelin başarı durumlarıyla ilgili bilgiler saklanmaktadır.

Bu oran şu şeklide hesaplanır:

Personel devir oranı=(İşten çıkanların toplam sayısı/Ortalama personel sayısı)*100

Ortalama personel sayısı ise şu şekilde hesaplanır:

Ortalama personel=(Dönem başı personel sayısı+Dönem sonu personel sayısı)/2-5

Bu formülleri anlamamızı kolaylaştıracak bir örnek verelim:

Dönem başı personel sayısı: 400
Dönem sonu personel sayısı: 600
Dönemde işten çıkanların toplam sayısı: 30 ise;

Personel devir oranı=(30/((400+600)/2))*100=PDO=%6

Personel devir oranı üç aylık, altı aylık ve yıllık dönemler olarak yapılabilmektedir. (Geylan, 1998) Personel devir oranının her işletme için geçerliliği olan bir standardı bulunmamaktadır. İşletmenin yapısına, iş koluna, personel sayısına ve işletmenin büyüklüğüne göre bu oran değişik biçimlerde yorumlanabilir. Bu nedenle sadece örnek olarak verilen %6 ya bakarak PDO yüksek ya da düşüktür denilemez. Genel olarak, insan kaynakları planlaması açısından bu oranın dönemler arasında büyük değişmeler göstermemesi tahmin yapmayı kolaylaştıracaktır.

Devamsızlık oranı: Devamsızlık bilgileri, personelin, izin ve yıllık tatilleri dışında programlanmamış bir biçimde işe geç gelmesi ya da hiç gelmemesi durumudur. Devamsızlık oranı, belirli bir faaliyet döneminde devamsızlık nedeniyle kaybedilen çalışma saatlerinin işletmenin planlanan çalışma saatlerine bölünmesiyle elde edilir.

Devamsızlık Oranı=(Kaybedilen personel saati toplamı/Planlanan personel saati toplamı)*100

İnsan kaynakları planlaması açısından devamsızlık oranının hesaplanması talep tahmininin doğruluk payını artıracaktır.

Dış çevre bilgileri: Enflasyon, faiz oranı, işsizlik oranı, iş gücü büyümesi, uluslararası pazar fırsatları, nüfus bilgileri gibi bilgiler düzenleyici kurumlar, pazar araştırma raporları ve dış veri tabanlarından elde edilebilir. İnsan kaynağı talebini belirleyen işletme dışı faktörler şöyle özetlenebilir (Geylan, 1998):

İşletme dışı faktörlerden ilki olan ekonomik değişiklikler insan kaynağı talebini yakından ilgilendiren, işletmenin kontrolü dışında gelişen ve tahmini zor olan işletme dışı faktörlerden biridir. Sosyal, politik ve yasal değişiklikleri önceden tahmin etmek ekonomik değişikliklere kıyasla daha kolaydır. Ancak bu değişikliklerin insan kaynağı talebini nasıl etkileyeceğini çoğu zaman kestirmek zor olur. Toplumların sosyal yönden gelişmeleri bir takım sosyal güçlerin doğmasına ve etkinlik kazanmasına yol açar. Bu nedenle sosyal yapıda meydana gelecek değişikliklerde işletmelerin gelecekteki insan kaynağı talebini etkileyici bir faktör olacaktır. İnsan kaynağı talebini etkileyen işletme dışı faktörlerden üçüncüsü, teknolojik gelişmelerdir. Yeni teknolojilerin kullanılması bir bölümde insan kaynağı talebini azaltırken (muhasebeci gibi), bir başka bölüme insan kaynağı talebini artırır (bilgisayar programcısı gibi). Rekabet koşullarındaki değişiklik de insan kaynağı talebini etkiler. Pazara yeni rakiplerin girmesi ve tam rekabet koşullarının oluşması üretimin artmasına, fiyatların düşmesine bu da insan kaynağı talebine yol açar.

İnsan Kaynakları Talep Tahmin Yöntemleri

İnsan kaynakları planlamacıları, hem iç hem de dış kaynaklarla ilgili bilgileri toplayarak personel talebini tahmin ederler. Gelecekte ne kadar hangi özelliklere sahip personele ihtiyaç olacaktır? sorusunu yanıtlamaya çalışırlar. Bu tahminler geçmiş ve şu an hakkındaki bilgilerden ve geleceğin tahmin edilmesinden çıkartılır. Talep tahmini farklı yöntemler kullanılarak yapılabilir ve farklı tahmin sonuçları belirlenebilir. En çok kullanılan tahmin yöntemleri geçmiş eğilimleriyle geleceği gösteren değişkenler arasındaki ilişkilerdir. Örnek olarak, verimlilik oranı üretilen birimlerin sayısındaki artışa göre sabit ya da özel bir eğim takip edebilir. Bunlarla birlikte, organizasyonun iş planları, satış tahminleri ve benzerleri gelecekte ne olacağını tanımlamaya yardımcı olur. Tabii ki yeni kurulan bir işletme için bu tür tahminler geçerli olmayacaktır. İnsan kaynakları talep tahmin yöntemleri temelde iki gruba ayrılabilir. Bunlar:

• Sezgisel yöntemler ve
• Matematiksel yöntemlerdir.

Uygulamada çoğu organizasyon iki metodun kombinasyonunu kullanmayı tercih etmektedir. Örnek olarak, insan kaynakları planlama uzmanları bazı değişkenlerin değerlerini sezgisel olarak tahmin edebilir ve sonra bu değerleri tahmin denklemlerinde de kullanabilir ya da matematiksel yöntemlerin sonuçlarıyla daha az niceliksel bilgilerin sonuçlarını birleştirerek son sübjektif tahminlerini yapabilirler.

Sezgisel Yöntemler: Geleceğin tahmininde insan bilgisinden yararlanır. Sayısal verileri göz önünde tutar fakat sezgilere ve deneyimlerden gelen bilgilerin kullanılmasına da olanak verir. Sezgisel yöntemler, küçük işletmelerde ve insan kaynakları planlamasına yeni başlayan henüz bir veri tabanı olmayan ya da karmaşık matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanılmalıdır.

Bir organizasyon ya da çevresi değişim ya da karışıklık içindeyse, önceki eğilimler ve korelasyonlar gelecek hakkında tam bir tahmin yapmaya olanak vermiyorsa sezgisel yöntemler tercih edilebilir. En basit sezgisel yöntemler; (Tonus, 2000)

• Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin yöntemi
• Yukarıdan aşağıya tahmin yöntemi
• Delphi yöntemidir.

Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin yöntemi: Her birim ya da bölüm kendi personel ihtiyaçlarını tahmin eder. İdeal olarak yöneticiler bazı verileri alırlar ve bunları kendi bakış açılarıyla birleştirerek tahminde bulunurlar. Özet olarak, birim ihtiyaçlarının tahmininin toplamı organizasyonun talep tahminidir. İnsan kaynakları planlamacıları, birimlerden gelen tahminleri özetleyip birleştirmeden önce gözden geçirirler.

Yukarıdan aşağıya tahmin: Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan tahmindir.Bu uzmanlar, eğilimlerin nasıl olduğunu, işletme planlarını ekonomiyi ve diğer faktörlerin organizasyonun değişik düzeylerindeki ihtiyaca etkisini tartıştıkları toplantılar düzenlerler. Tahminleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde belirlemeye çalışırlar.

Delphi yöntemi: Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullanan oldukça yapılanmış sezgisel bir yöntemdir.Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gelmez. Eğer uzmanlar farklı yerlerde ise oldukça ekonomik bir yöntemdir. Yıkıcı kişilik çatışmalarını en aza indirerek ve karar sürecinde baskın grup üyelerinin baskısını önleyerek karar vermenin kalitesini artırabilir. Bu süreçte ilk adım, uzmanlara bir fikri ya da bu Şkre nasıl sahip olduklarını soran bir anket formu geliştirmektir. Bu anketin sonuçları toplanarak uzmanlara ikinci bir formla geri bildirilir. Bu yolla uzmanlar ikinci form üzerinde dikkatle inceleme yapabilir ya da değişiklik yapabilirler. Bu süreç uzmanların bir sezgi üzerinde Şkir birliğine varmasına kadar pek çok kez devam eder.Delphi yöntemi pek çok kez tekrarlanan isimsiz anketleri kullanır ve anketlerin tamamlanması zaman alıcı bir iştir. Bu nedenle bu yöntem sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlara uygun değildir.

Sezgisel yöntemlerde yöntemi kullanan uzman ya da yönetici konu hakkında bilgili olmalıdır. Onların bilgisi, geçmiş ve şu andaki personel sayısı, iş performansı, iş planları ve benzeri konularda sağlanan bilgiye eklenecektir.

Matematiksel Yöntemler

Matematiksel yöntemler basit ve karmaşık olarak iki kısımda ele alınabilir:

Basit matematiksel yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü göze alarak tahmin yapılan yöntemlerdir. Örnek olarak, personel ihtiyacının tahmini, başka hiçbir faktörü ele almadan sadece son beş yıldaki personel düzeyi ele alınarak yapılabilir. İyi bir tahmin yöntemi gelecek yılların satışları, üretimi, diğer iş faktörlerini personel ihtiyacıyla ilişkili olarak kullanarak tahminde bulunmalıdır. Basit matematiksel yöntemler temelde;

• Verimlilik oranı
• Kadrolama oranı
• Öğrenme eğrileri olmak üzere üç oranı göz önüne alır (Tonus, 2000).

Verimlilik oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranı olarak belirlenir. Örnek olarak Bir işletmenin kanepe ürettiğini düşünelim. Geçmiş verilere dayanarak verimlilik oranının yılda yaklaşık 50 kanepe için bir işçi olduğunu biliyorsak sipariş verilen 10000 kanepe için işletmemizin 10000/50=200 işçiye ihtiyacı olacaktır.

Kadromla oranı: Direkt ve endirekt işçiliğin kullanıldığı kadrolama oranı diğer işlerdeki personel gereksinmelerinin sayısını hesaplayarak bulunur. Verimlilik oranıyla ilgili verdiğimiz örneğe devam edersek, kanepe üreten işletmemiz yine geçmiş deneyimlerine dayanarak her 25 işçi için bir şef bulunduruyorsa 10000 ürün için gerekli 200 işçi için 8 şefe ihtiyaç duyacaktır. Geçmiş deneyimlerimiz her

50 işçi için 3 muhasebe ve insan kaynakları personeline ihtiyacımız olduğunu gösteriyorsa işletmemizin toplam 12 oŞs personeline ihtiyacı olacaktır.

Verimlilik ve kadrolama oranlarıyla ilgili verdiğimiz örneklerde çalışma saatlerinde yapılacak bir azaltma verimlilik oranının değişmesine, ofis işlerinde bilgisayar kullanımına gidilmesi, aynı sayıdaki işçi için daha az ofis personeline ihtiyaç duyulacağından kadrolama oranında değişikliği neden olacaktır.

Öğrenme eğrileri: Verimlilik oranı temel alınarak yapılan tahminlerde öğrenme eğrileri de kullanılabilir. Verimlilik oranı kazanılan deneyimle değişmeye başlayacaktır. Başlangıç periyodundan sonra verimlilik oranı giderek artmaya başlıyacaktır. Artış ortaya çıkar çünkü çalışanlar yaptıkları işi tekrarlayarak daha etkin olmayı öğrenirler. Öğrenme eğrisi analizi yapabilmek için planlamacılar gelişim indekslerini hesaplamalıdır. Gelişim indeksi, her çıktının birim zamanda ikiye katlanması durumunda ortaya çıkan öğrenmenin oranıdır.

Karmaşık Matematiksel Yöntemler: Bazı tahmin yöntemleri karmaşık istatistiksel teknikleri kullanırlar. Uzun zamandır insan kaynakları planlaması yapan büyük organizasyonlar bu istatistiki yöntemleri kullanmayı tercih ederler. Bu tekniklerden en çok kullanılanları;

• Çoklu regresyon
• Doğrusal programlamadır.

Çoklu regresyon: Bu yöntem insan kaynakları talebiyle ilişkili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullanır. Örnek olarak; satışlar, kâr, yatırımlar, gayrisafi millî hasıla kullanılan faktörler arasındadır. Tarihsel veriler her iş seviyesi için yukarıda saydığımız faktörlerin arasındaki ilişkiyi tanımlayıp bir eşitlik çıkarmak için kullanılır. Bu yöntem sadece etkili tarihsel veriler bulunduğunda, sabit regresyon eşitliklerine uygun olduğunda ve verimlilik ya da ürün karmasında ani değişiklikler olmadığı zaman uygulanabilir.

Doğrusal programlama: İkinci yöntem olan doğrusal programlama optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.

İnsan Kaynakları Arzı

İnsan kaynakları arzı, herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı personeli ifade etmektedir. Organizasyonun insan kaynakları azını belirlemesi örgütte çalışanların durumunu nicelik ve nitelik açısından belirmeme sürecidir. İnsan kaynakları arzının belirlenmesinde en çok başvurulan araçlar; personel genel envanteri, personel beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları, personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır. İnsan kaynakları arzının tahmin edilmesinde izlenecek adımlar;

• Personel envanterinin hazırlanması,
• Plan döneminde işletmeden çeşitli nedenlerle ayrılacak personelin sayısının tahmin edilmesi,
• Personel envanterine, transferler ya da dışarıdan personel sağlamayla gelecek elemanların eklenmesi,
• Yükselmeler sonucu sağlanacak personelin eklenmesi,
• Tüm adımlar göz önüne alınarak insan kaynakları arzının belirlenmesidir.

İnsan kaynakları planlaması yapılırken uzmanlar genellikle ilk olarak insan kaynakları talebini tahmin ederler daha sonra sıra insan kaynakları arzını belirlemeye gelir. İnsan kaynakları arzı iç insan kaynakları arzı ve dış insan kaynakları arzı olmak üzere iki grupta ele alınabilir.

İçsel İnsan Kaynakları Arzı

İçsel insan kaynakları arzı, işletmede bulunan mevcut personeli ifade eder. Bu personel ya kendi pozisyonunda ya yükselerek ya da organizasyonun herhangi bir yerindeki boşluğa transfer edilerek talebi karşılamaya yardım edebilir. İçsel insan kaynakları arzı sürekli olarak değişim içindedir. Çünkü işletmeye yeni insanlar katılır, bir kısmı emekli olur, bir kısmı istifa eder, ölür ya da işten atılır. İşletmeye giriş çıkışlar olduğu, eğitimlerle yeni beceriler kazandırıldığı ve çalışıldıkça iş üzerinde deneyim kazanıldığı için beceri durumu da değişir. İçsel arzı belirlemek ve gelecekteki arzı tahmin etmek için planlamacılar bir arz bilgi sistemine ihtiyaç duyarlar. En basit biçimiyle bu sistem, organizasyondaki her iş için personel sayılarını gösteren tabloları içermelidir. Küçük işletmeler için manuel bir sistem yeterli olabilir ancak büyük işletmeler personel bilgilerini artan bir biçimde bilgisayarlarda saklamak gerekmektedir. Bilgilerin bilgisayarlarda saklanması yerini gelişmiş analiz kapasitesi bulunan insan kaynakları bilgi sistemlerine bırakmaya başlamıştır. İşletmelerde insan kaynakları bilgi sistemi oluşturulması ve kullanımı konusu ünitemizin sonunda ayrıntılı olarak incelenecektir.

Personel envanteri: İnsan kaynaklarıyla ilgili plan yapılırken organizasyondaki elemanların hangi becerilere sahip olduğunun bilinmesi önemlidir. Küçük işletmelerde çalışan kaç eleman olduğu, bu elemanların hangi işleri yaptıkları ve hangi becerilere sahip olduğunu bilmek nispeten kolaydır. Ancak büyük işletmelerde becerilerin dökümünü verecek bir envanter sistemi olmadan bu işleri yapmak oldukça zordur. Personel envanteri, çalışanlar hakkındaki bilgilerin düzenlenip gerektiğinde incelenmek üzere hazır bulundurulduğu bir arşivdir. Her işletme böyle bir envanter oluşturmak için kendisine gerekli olan bilgilere belirli ölçüde sahiptir. Bu envanter, yöneticilere personelle ilgili konularda olduğu gibi, ürün ve hizmetlerle ilgili konularda da alacakları kararlarda yardımcı olmaktadır. Ayrıca yöneticileri yeni kararlara ve stratejilerde yapılacak değişikliklere yönlendirecektir. Envanterin nerede ve nasıl kullanılacağı, içerdiği bilgilerin türüne bağlıdır. Envanter, her elemanın o andaki görevlerini ve sahip olduğu becerileri içermelidir. Personel genel envanteri ve beceri envanteri olmak üzere iki çeşittir.

Personel genel envanteri: Belirli bir dönemde işletmede çalışanları tümünün yaş, cinsiyet, eğitim, alınan ücret, kıdem ya da statüsü gibi çok geniş bir bakış açısına göre sayılması ve sınışandırılması faaliyetidir. Bu amaçla iş görenlere belirli dönemlerde dağıtılan formlar yardımıyla son duruma ilişkin bilgiler toplanır. Toplanan bilgiler matematiksel ve istatistiksel yöntemlerle sınıflandırılır.

Kişisel bilgiler yanında, personelin çalışma görgüsü ile ilgili bilgiler; personelin çalıştığı diğer işletmelerin ad ve adresleri, askerlik hizmet durumu, çalışma becerileri, yönetim görgüsü, bildiği yabancı diller, özel ilgi ve merakları, sahip olduğu haklar gibi bilgiler de envanter yardımıyla elde edilebilecektir.

Bu bilgiler, personelin yükseltilmesi yeni ya da özel bir görev verilmesi, personele ödenmekte olan maaşın ya da atandığı görevin doğrulanması, işletmenin üretim miktarını yükseltmesi ve faaliyetlerini yoğunlaştırması bakımından gerek duyduğu insan kaynaklarının değerlendirilmesinde yardımcı olmaktadır (Tonus, 2000).

Personel beceri envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim, deneyim gibi kişisel özelliklerini yansıtan bir çalışmadır. Beceri envanteri; eğitim, yabancı dil düzeyi, katıldığı hizmet içi eğitimler, iş deneyimi, yaş, cinsiyet, kıdem durumu, alınan ödül ve cezalar, bugüne dek çalıştığı işletmeler ve pozisyonlar, ileride üstlenebileceği işler gibi bilgileri içermektedir. Önemi olan nokta işletme için hangi bilgilerin daha gerekli olduğunu bilmektir. İnsan kaynakları bilgi sistemi yardımıyla bu bilgilerin bir araya getirilmesi ve saklanması kolaylaşmaktadır.

Beceri envanteri, çalışanların güçlü ve gelişime açık yanları ortaya koymaktadır. Gelişmiş bilgisayar becerileri gibi bazı özel uzmanlıkların yokluğunda yeni teknolojik gelişmelerden yararlanmak organizasyon yeteneğini etkileyebilir. Ayrıca, büyük bir grup deneyimli çalışan aynı yaş aralığında ise onların olası emeklilikleri organizasyonda yüksek devire ve büyük bir boşluğa sebep olacaktır.

İnsan kaynakları envanteri, işletmede çalışanların durum özetini gösteren grafiğin çıkarılmasında yararlı olabilir. Aynı şekilde bu graŞk, işletmelerin gelecekteki şartları karşılayacak çalışanlara sahip olup olmadığını gösterebilecektir.

Çalışma koşulları ve iş zamanlamaları: Demografik değişimler iş gücü çeşitlenmesine neden olmuştur. Birçok işletme gerekli yeteneklere sahip yeterli çalışana sahip olma kaygısıyla farklı çalışma programları kullanmaya başlamıştır. Dış kaynak kullanımı (outsourcing) ve koşullu çalışan kullanımı insan kaynakları planlamasının bir parçası olarak kabul edilmelidir.

Çalışanların iş kanunu çerçevesinde belirlenen tam gün, 8 saat boyunca haftada 5 gün, çalıştıkları geleneksel çalışma planı dönüşüm içerisindedir. Organizasyonlar değişim için birçok farklı olasılıkları denemektedir; 4 gün, 40 saatlik bir hafta; 4 gün, 32 saatlik bir hafta; 3 günlük hafta ve esnek çalışma takvimi. Birçok işletme, çalışma programlarında ve yerlerinde esnekliği kabul etmiştir. Bu nitelikteki değişiklikler insan kaynakları planlaması gerçekleştirilirken göz önüne alınmalıdır. Bu alternatif iş zamanlamaları kuruluşların çalışmak istediği saatler ile iş taleplerini eşleştirerek çalışanların daha iyi kullanımına izin verir. (Mathis ve Jaleson, 1999, 53)

Esnek çalışma saatleri: Esnek çalışma takviminin yeniden dizayn edilmiş bir başka türü de çalışanların günlük saatleri belirlenmiş şekilde çalışması ancak başlangıç ve bitiş saatlerinde esneklik sağlama türüdür. Geleneksel başlangıç ve bitiş saatleriyle 8 saatlik vardiya düzeni, normal iş gününün başında ve sonunda bir veya daha fazla saate kadar değişebilir.

Esnek çalışma saatleri sistemi geleneksel zaman esaslı çalışmadan farklı olarak çalışanların çalışma süresinin kontrolüne olanak sağlar. Esnek çalışma saatleri sistemi kullanımı genellikle, çalışanların daha yüksek morale sahip olması, düşük devamsızlık ve daha az işten ayrılma oranlarıyla sonuçlanmıştır.

Çalışma koşullarını değiştirmek için başka bir yol da tam bir haftalık çalışmanın beş günden az gerçekleştirilebilir olduğu sıkıştırılmış iş haftasıdır. Sıkıştırma basitçe, genellikle uzun çalışma saatlerinde her gün ve haftada çalışılan gün sayısında azalma sonucu, çalışan başına günde düşen saat sayısını değiştirir. Tabi unutulmamalıdır ki bu tür çalışma saatleri iş kanununun belirlediği sınırlar çerçevesinde kullanılabilir.

Esnek çalışma saatleri ve sıkıştırılmış iş haftası fazla mesai ödeme şartları ile koordine edilmelidir. Bu gereksinimlerin gözden geçirilmesi ve önceki istihdam durumlarında alternatif iş modelleri ile karşılaştırılması gerekir.

Alternatif çalışma düzenlemeleri: İşletmelerin günümüzde çok farklı çalışma düzenlemelerini kullanarak insan kaynakları planı yapması söz konusudur. Bazı çalışanlar yarım gün evde ve yarım gün oŞste çalışmakta ve diğer oŞs çalışanları ile ofis alanını paylaşmaktadırlar. Tele çalışma ise uzaktan elektronik bilgisayar ve telekomünikasyon ekipmanları ile çalışmaktır. Bu tür düzenlemelerde çalışma her zaman her yerde yapılabilir (Mathis ve Jakson, 1999).

Dışsal İnsan Kaynakları Arzı

İnsan kaynakları pazarıyla ilgili bilgiler; makro insan kaynakları bilgilerinden oluşmaktadır ve gelecekteki personel gereksinmesinin karşılanabilme olasılıklarını içermektedir. İşletmenin çalıştığı bölge ya da faaliyet alanında yer alan işletmelerdeki insan kaynakları arz ve talebi, işsizlik durumu ve personelin beceri karışımını gösteren veriler bu grupta yer almaktadır. Gelecekte işletmenin ihtiyacı olabilecek nitelikli personelin tahmininde dış iş gücü piyasası verileri önemli bir role sahip olacaktır. İşletme; personelini cezbedebilecek diğer işletmeleri, o işletmelerin verdikleri ücretleri, ne tür yükselme olanakları sağladıkları gibi bilgileri de yapısında bulunduran bir insan kaynakları bilgi sistemi yardımıyla, işletmeler arası karşılaştırma olanağı elde edip, işletmenin ödüllendirme ve ücret sisteminde de düzenlemeler yapabilmektedirler.

Tahmin Yönteminin Belirlenmesinde Göz Önünde Tutulması Gereken Unsurlar

İnsan kaynakları, talep ve içsel arzı belirlemek için pek çok yöntem kullanabilir. Doğaldır ki tüm organizasyonlar ve durumlar için hepsi uygun olmayacaktır. Bu yüzden insan kaynakları uzmanları organizasyonun durumuna en uygun yöntemi belirlemek zorundadırlar. Aşağıda yer alan faktörler tahmin yöntemini belirlerken göz önünde bulundurulmalıdır (Tonus, 2010).

Durağanlık ve Kesinlik

Organizasyon ve çevrenin hızla değiştiği ve tahminin göreceli olarak zor olduğu durumlarda ağırlıklı olarak geçmiş zamana ait verilere dayanan yöntemlerin kullanılması çok uygun olmayacaktır. Bu durumda kişisel sezgilerin kullanıldığı yöntemler daha önemli olacaktır. Hatta tahmin için farklı durumları gösteren bir çok senaryonun hazırlanması daha kullanışlı olacaktır.

Verilerin Uygunluğu

Personel sayıları, becerileri ve akışıyla ilgili geçmiş verilerin ne kadar doğru ve tam olduğu çok önemlidir. Eğer veriler uygun değilse istatistiki teknikler kullanılmamalıdır.

Personel Sayısı

Bazı istatistiki yöntemler sadece çok sayıda personelin çalıştığı işletmeler için güvenilir sonuçlar verebilir. Personel sayısının az olduğu işletmelerde sezgisel yöntemler tercih edilmelidir.

Kaynakların Uygunluğu

Zaman, bilgisayar kullanım ve gücü istatistiksel deneyim ve tahminlerin oluşturulmasında önemli unsurlardır.

Zaman

Sezgisel yöntemler uzun dönemli karmaşık eğilimlerden yararlanarak sonuca vardığı için, istatistiki yöntemler ise göreceli olarak daha kısa dönemde tam sonuca varabildiği için tercih edilebilir.

Yönetimin Güveni

Anahtar pozisyonlardaki yöneticiler tahminlere inanıyor mu ve tahmin sürecini kabul ediyor mu? Bazen basit yöntemler önemli yönetsel girdiler içerdiği için daha güvenilir olabilir. Buna rağmen ileri teknoloji organizasyonları karmaşık yöntemleri güvenilir bulmakta ve tercih etmektedirler.

İnsan Kaynakları Arz ve Talebinin Karşılaştırılıp Planlarının Hazırlanması

İnsan kaynakları planlamasının amaçların, arz ve talebin belirlenmesinden sonra gelen aşaması olan arz ve talebin karşılaştırılması insan kaynakları planlamasıyla ilgili son kararın verilmesine yardımcı olan aşamadır. Yönetimin en çok önem verdiği aşamada arz ve talebin karşılaştırılmasıdır. Genellikle insan kaynakları planları dendiğinde, arz ve talebin karşılaştırılması anlaşılmaktadır (Dester, 1999 ve Özgen, 2010).

İnsan kaynakları arz ve talebinin belirlenmesi karşılaştırılma yapılmasını ve bunların nasıl dengeleneceği konusunda karar verilmesini gerektirir. İnsan kaynakları arzının talebinden az olması ile insan kaynakları arzının talepten fazla olması durumunda yönetimin vereceği kararlar farklılık gösterecektir.

İnsan kaynakları arzının talebinden az olduğu bir durumda, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için mevcut personelin eğitilmesi, vardiya sayısının artırılması ya da fazla mesai gibi seçenekler uygulamaya sokulabileceği gibi yeni personel alımı da tercih edilebilir.

İnsan kaynakları arzının talebinden fazla olması durumunda ise fazla personelin maliyeti ile elden çıkarmanın maliyeti incelenir, işletmenin amaçlarında değişikliğe gidilip gidilemeyeceği ve öngörülen dönem içinde iş hacminde oluşabilecek artışlar, göz önüne alınarak karar verilmesi gerekir. Yapılan bu karşılaştırmalar sonucu, her pozisyonda ne kadar ve hangi beceri ve yeteneğe sahip personelin bulunmasının uygun olacağını belirten bir plan hazırlanmalıdır. Bu planda, planlama dönemi içerisinde gerçekleşecek veya ortadan kalkacak işler, dolayısıyla ihtiyaç duyulacak personel sayısı ve yeterlilikleri, elde bulunan personel sayısı ve yeterlilikleri, eğitim ihtiyacı gibi temel konular yer almalıdır.

İnsan kaynakları fazlalığı çeşitli şekillerde bir insan kaynakları planı içinde yönetilebilir. Fakat ne olursa olsun bu eylemler zordur çünkü bazı çalışanları işten ayırmak ve personel sayısını azaltmak gerekir. Şirket birleşmeleri, devralmalar veya küçülmeler ile birçok işçi işten çıkarılır, operasyona göre seçilen bazı ofislerde işler elimine edilir ve ofisler kapatılabilir. Bu durumda İş kanununu belirlediği sınırlar içinde insan kaynakları bölümü, çalışanların bir kısmını işten çıkarmak zorunda kalabilir.

İnsan kaynakları arz ve talebinin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi sonucunda eğer varsa yedekleme planları ve kariyer planlarında gerekli değişiklikler yapılır.

Yedekleme planlaması: Yedekleme (Yükseltim) planlama, insan kaynakları planlama uzmanları ve faaliyet yöneticilerinin mevcut personelin gelecekteki organizasyon içi iş yerleştirmeleriyle ilgili kararlarda kullandıkları organizasyondaki bireylerin üst düzeylere hareketleriyle ilgili planların oluşturulduğu bir süreçtir (Tonus, 2000).

Potansiyel yükselme ve diğer yerleştirme kararları, genellikle bölüm yöneticilerinin sorumluluğundadır. Burada insan kaynakları bölümü gizili danışman rolüne sahiptir. Planların geliştirilmesi için gerekli zaman ve karmaşıklık göz önüne alındığında, yükseltim planları genellikle anahtar pozisyonlarla sınırlı kalmaktadır.

Yedekleme planları, mevcut ve gelecekteki iş gereksinmelerini tanımlar ve adayların uygunluğunu ve üst düzeylere hareket kolaylığını belirler. Bu genellikle her yönetim pozisyonu için başarıları gösteren personel tablolarını kullanılarak gerçekleştirilir. Yedekleme planlaması süreci genellikle, 12 ila 36 ayı içerir ve periyodik olarak güncellenmesi gerekir. Yedekleme planlarının organizasyonun beceri havuzunun geliştirmesinden, bir pozisyona “veliaht” seçme biçiminde tanımlanması daha uygundur. Yedekleme planlaması, personeli işletme içinde sahip olacakları kariyer nedeniyle cesaretlendirmekte ayrıca, insan kaynakları kısıtlamalarını ve beceri açıklarını, iş açıkları oluşmadan tespit etmektedir. Yedekleme planlarıyla, personel gelecekte oluşacak iş açıkları için büyük sorumluluklar almaya hazırlıklı olabilmektedir. Ayrıca büyük işletmeler yükseltim planlamayı, bağlı kuruluşlarıyla entegrasyonu daha iyi yapabilmek için kullanırlar. Yedekleme planlaması, çoğu zaman kariyer planlarıyla aynı anlamda ele alınmasına karşılık özel bir tür kariyer geliştirme faaliyetidir.

Kariyer planlaması: Kariyer planlarının hazırlanmasında insan kaynakları planlama sonucunda elde edilen bilgiler ve özellikle performans bilgileri kullanılır. Kitabımızın 5’inci ünitesinde kariyer planlaması konusu ayrıntılarıyla incelenmektedir.

İnsan kaynakları planı uzun vadeli planlar ile yönlendirilmelidir. Örneğin, insan kaynakları planlamasında, işletmenin çalışanları işten ayırması konusunda sadece önümüzdeki ay ya da daha sonraki yıl değil, uzun süreli düşünmek gerekir. Bu kararlar, herhangi bir öngörülen açılımı, işlemlerin azaltılmasını veya organizasyonu etkileyebilecek herhangi bir teknolojik değişikliği gerektirebilir. Bu tür analizler örgüt içinde çalışanların işlerinin değiştirilmesi, çalışan sayısının azaltılması ya da mevcut çalışanların yeniden eğitilmesi için yapılabilir. Çalışanların bilgi, beceri ve organizasyonel yetenekleri ile emeklilik, terŞ, nakil, hastalık izni veya boşalması beklenen pozisyonlar göz önünde bulundurulması gereken faktörlerdir.

Özetle, insan kaynakları planı gelecekte hangi pozisyonlara çalışan alınması olasıdır, çalışanlara ne gerekecektir, çalışanların eğitim ve gelişimi ne olmalıdır konularını tanımlayan bir yol haritasıdır. Yedekleme planlaması yoluyla, çalışanların kariyer yolları örgütsel gereksinimler ile tutarlı bireysel ihtiyaçlara uyarlanabilir.

Kaynak: https://vsback.com/insan-kaynaklari-planlanmasi-sureci/



Add Comment