Modern Liderlik Kuramları

Sosyal bir olgu olma özelliği gösteren “liderlik” bütün sosyal öğeler gibi değişimden etkilenmekte ve yenilenmektedir. Özellikle üzerinde sistematik olarak yoğun bir şekilde çalışılan “liderlik” olgusunun gelişim göstermesi ve yeni yaklaşımların literatüre kazandırılması oldukça normal karşılanmaktadır. Buna bağlı olarak bilgi çağının özelliklerine uygun bir liderlik anlayışının oluşturulması çalışmaları da yeni liderlik yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ. 1

  1. Liderlik Kavramı 2

1.1.    Liderlikte Güç Kaynakları 2

  1. Geçmişten Günümüze Liderlik. 4
  2. Modern Liderlik Kuramları 5

3.1.    Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik. 5

3.1.1.    Dönüştürücü Liderlik ve Kurumsal Öğrenme. 6

3.2.       Transaksiyonel (İşlemsel ) Liderlik. 7

3.3.       Ruhsal Liderlik. 8

3.4.       Dağıtımcı (Paylaşımcı) Liderlik. 9

3.5.       Çevirimiçi Liderlik. 9

3.6.       Etik (Ahlaksal, Moral) Liderlik. 10

3.7.       Karizmatik Lider. 11

3.8.       Paternalist (Babacan) Liderlik. 11

3.9.       Kuantum Liderlik. 11

3.10.    Öğretimsel Liderlik. 12

3.11.    Kültürel Liderlik. 13

3.12.    Süper Liderlik. 14

3.14.    Vizyoner Liderlik. 14

3.15.    Hizmetkar Liderlik.. 15

SONUÇ. 16


GİRİŞ

 

Sosyal bir olgu olma özelliği gösteren “liderlik” bütün sosyal öğeler gibi değişimden etkilenmekte ve yenilenmektedir. Özellikle üzerinde sistematik olarak yoğun bir şekilde çalışılan “liderlik” olgusunun gelişim göstermesi ve yeni yaklaşımların literatüre kazandırılması oldukça normal karşılanmaktadır. Buna bağlı olarak bilgi çağının özelliklerine uygun bir liderlik anlayışının oluşturulması çalışmaları da yeni liderlik yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. (Eraslan, ?)

Geleneksel olarak tanımlanan liderlik anlayışı; belirli bir grup insanı, belirli amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme yönünde gerekli nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla ilgili özelliklerin bütünü olarak tanımlanmaktadır. Ancak günümüzde liderlik, insanları etkileme ve yapıyı harekete geçirme süreçleri ile sınırlı değildir. İnsanlığın günümüzde bilgi, beceri, yetenek düzeyleri yönetimi anlama ve algılama tarzı, başarıyı bir gereksinim olarak görme eğilimi, lideri artık “düşünce oluşturan kişi”, izleyeni de “işi yapan kişi” olmaktan çıkarmıştır. Rekabetin yoğunlaştığı hatta yok edici hâle dönüştüğü, çalışanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimlilik ve etkiliğe yansıdığı, insanlığın sahip olduğu bilgi,beceri ve yetenekten yararlanmanın en değerli kaynak olduğu günümüzde toplumlarda, liderin varlığı ve fonksiyonu geçmişin basit lider-izleyen ilişkisinden çok daha kompleks hâle gelmiştir.( Bayrak, 97:356; Eraslan, ?;)

Gelişen teknoloji, değişen çevresel koşullar, artan bilgi düzeyi ile sosyo-kültürel ve ekonomik dönüşümler liderlik olgusunun da değişmesine, 21. yüzyıl gereklerine uygun liderlik rol ve davranışlarının oluşmasına yol açmaktadır. (Eraslan, ?)

  1. Liderlik Kavramı

100 aslanın bir koyun tarafından yönetildiği orduya karşı, 100 koyunun bir aslan tarafından yönetildiği bir ordudan daha fazla korkarım. –Talleyrand.

 Liderlik kavramı insanlık tarihi boyunca var olan çok eski bir kavram olup, 1920’li yılların başından itibaren bilime konu olmuş, çok sayıda farklı tanımı yapılmıştır. Öyle ki sadece 20. yüzyılda 5000’den fazla çalışma yapılmış ve 350’den fazla da liderlik ve lider tanımı ortaya konmuştur. Günümüze kadar çok sayıda tanım yapılmış olmasına rağmen, henüz üzerinde fikir birliğine varılmış bir tanım geliştirilememiştir. (Bakan & Büyükbeşe, 2010).

Liderlikle ilgili yapıl­mış çalışmalar incelendiğinde araştırmacıların yap­tığı tanımlamalarda liderlik, grup süreçlerinin odağı olarak görülmüştür. Bu açıdan lider, grup faaliyetleri­nin ve değişiminin merkezindedir ve grubun arzu ve iradesini temsil etmektedir. (Bozkurt & Güral, 2014).

Liderlikle ilgili tanımla­rın bir diğer bileşeni ise kişiliktir. Bu tanımlar lider­liği kişinin sahip olduğu özel kişisel ve karakteristik özelliklerin birleşimi olarak ifade etmektedir. Diğer bir yaklaşım ise liderliği örgütte değişim meydana ge­tirmek için sergiledikleri davranış ve eylemler olarak tanımlamaktadır. Liderlik, grup üyelerinin onlardan beklenenden daha fazlasını gerçekleştirmeye yönel­ten bir dönüşüm süreci olarak da değerlendirilmiştir. Son alarak bazı akademisyenlerde liderliği yetenek perspektifiyle incelemiştir. (Bozkurt & Güral, 2014).

Sonuç olarak liderlik hakkında birçok birbirinden farklı ta­nımın yapılmış olduğu görülmektedir. Bu tanımla­maların üzerinde durduğu noktalardan hareketle li­derliği, bir bireyin grup üyelerini etkilemesiyle ortak amaçların gerçekleştirilmesini başarma süreci olarak ifade edilebiliriz. (Bozkurt & Güral, 2014).

  • Liderlikte Güç Kaynakları

Yöneticiler astlarını etkilemede beş çeşit güç kullanmaktadır. Bunlar; ödül gücü, zorlayıcı güç, yasal güç, uzmanlık gücü ve referans gücüdür. Bu beş temel güç çalışanları etik veya etik olmayan şekilde motive etmek için kullanılabilir. Bu beş güç aşağıda açıklanmıştır. (Ferrell ve Fraedrich, 1994: 141-3; Özdemir, 2003).

Ödül Gücü

Bireylerin değerleri için yararlı ödüllere ulaşma ve aracılık edilmesidir. Burada taktik, görevlerin yapılmasından gelecek yararları vurgulamak, diğerleri için değer yaratan şeylerin ya da diğerlerinin kullanımına yarayacak bilginin tek elde toplanmasıdır (Jex, 2002:288; Bakan & Büyükbeşe, 2010). Genel olarak bir liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü de o kadar fazla olmaktadır. (Aysel, 2006:8; Arun, 2008:45; Bakan & Büyükbeşe, 2010). Ancak bu gücün uzun süre kullanılması, astlar arasındaki duygusal ilişkileri ve doyumu olumsuz yönde etkileyebilir.

Zorlayıcı Güç

Ödül gücünün karşıtı olup, cezalandırmayı esas alır. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların karşı gelmesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. (Bakan & Büyükbeşe, 2010).

Yasal Güç

Örgütsel hiyerarşiden kaynaklanan ve lidere örgüt içerisindeki statüsünden gelen güçtür. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücünü ve otoriteyi ifade eder (Eraslan, 2004:162; Bakan & Büyükbeşe, 2010). Araştırmacılar, bu güce dayanan etkileme gayretlerinin nezareti gerektirdiğini ve bunun için uygun bir ortamın bulunmasını, aksi takdirde yasal güç kaynağının azalacağını belirtmişlerdir (Silver, 1981; Bakan & Büyükbeşe, 2010).

Uzmanlık Gücü

Liderin işine ilişkin sahip olduğu bilgi, beceri ve uzmanlığın izleyicileri tarafından kabul edilmesi ile elde edilen güçtür. (Bakan & Büyükbeşe, 2010).

Referans Gücü

Bir kişi, amaç ve hedeflerinin diğerlerinin amaç ve hedefleri ile benzer olduğunu algıladığı zaman referans gücü oluşur. İkinci kişi, onların amaçlarını başarmasına neden olacak eylemlerin yapılması için ilkini etkilemeye teşebbüs edebilir. Dolayısıyla referans gücünün kullanılması, bir kişinin faydalı olarak görülen kararını diğerinin etkilemeye kalkışmasıdır. Bu gücün etkili olması için bireyler arasında bir empatinin olması gereklidir. Örneğin bir üretim işletmesinde muhasebe bölümündeki bir yönetici, bir satış elemanından satış anlaşmalarının kendisine tesliminin daha çabuk yapılmasını istediğinde, bunu iki şekilde yapabilir. İlkinde, satış elemanına komisyonunu daha geç verebileceğini bildirebilir ki bu zorlayıcı güç olur. İkincisinde ise, bu satış elemanıyla bir öğle yemeğinde, satış anlaşmalarının geç gelmesi konusunu konuşabilir. Anlaşmaların postayla gönderilmesinden ziyade faks veya elektronik posta gibi bir araçla daha çabuk ulaştırılmasının kendi işlerini çok kolaylaştıracağını ve böylece satış elemanlarının da komisyonlarını biraz daha erken alabileceklerini belirterek sorunu çözebilir. İşte burada kullanılan güç referans gücüdür. (Özdemir, 2003).

  1. Geçmişten Günümüze Liderlik

Tarihi süreç incelendiğinde her dönem ve her yerde duruma, zamana ve koşullara göre, kültürel farklılıklardan etkilenen (Hodgetts ve Luthans, 2003:356; Bakan & Büyükbeşe, 2010;) değişik türde liderlerin ortaya çıktığı, ancak değişenin sadece liderlik kavramının kapsamı ve algılanma biçimi olduğu görülmektedir. Çünkü toplumlar sürekli bir değişim ve gelişim içindedirler ve bu bağlamda insanlarla birlikte çevre koşulları da değiştiğinden daha sonra geçerli olan liderlik tarzı ve davranışları geçerliliğini kaybederek yeni lider tiplerini ortaya çıkarmaktadır. (Bakan & Büyükbeşe, 2010).

1950’lere kadar liderlik doğuştan getirilen, verili bir özellik olarak görülmüştür.(Sezgül, 2010). Bu konuda  geliştirilen ilk yaklaşım, özellikler yaklaşımıdır. Kuramda varılmak istenen nokta; bazı insanların doğal liderler olduğu ve bu doğal liderleri başkalarından ayıran fiziksel özelliklere ve yeteneklere sahip oldukları düşüncesidir. (Bakan & Büyükbeşe, 2010). Liderlik sürecini sadece lider değişkenini ele alarak inceleyen bu teori fazla başarılı olamamıştır. Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadıkları belirlenmiş bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Ayrıca özellikler yaklaşımı nasıl iyi lider yetiştirilebileceği sorusuna yanıt bulamamıştır. Bu nedenle, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılması gerekliliği ortaya çıkmıştır (Koçel, 2003; Bakan & Büyükbeşe, 2010).

1950‐1960 yılları arasında kişilerin liderlik davranışları, yani bireysel liderlik anlayışı ön plana çıkmıştır.  (Sezgül, 2010). Liderleri başarılı ve etkin yapan unsurun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik süreci içerisinde sergilediği davranışları olduğudur. Liderin astlarıyla iletişim şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele almıştır. (Bakan & Büyükbeşe, 2010).

1960‐1980 yılları arası, “olayların ve durumların liderin davranış biçimini şekillendirmesi” anlamına gelen durumsal liderlik yaklaşımının egemenliği altındadır. (Sezgül, 2010). Durumsallık yaklaşımının temel varsayımı, değişik koşulların değişik liderlik tarzlarını gerektirdiğidir. Her duruma uygun tek tip liderlik tarzı yoktur. Durumsallık kuramları; (1) liderin göreve yönelik gösterdiği davranışlar, (2) karşılıklı ilişkilere gösterdiği davranışlar, (3) izleyicilerin belirli bir iş veya faaliyeti yaparken gösterdikleri, hazır olma seviyesi arasındaki karşılıklı etkileme bağlıdır. (Bakan & Büyükbeşe, 2010).

1980‐1990 yılları arasında, liderin, yetkilendirici‐katılımcı ve karizmatik özelliklere sahip olması özelliğini ifade eden “vizyoner liderlik” yaklaşımı ortaya çıkmıştır. 1990 yılından sonra ise, etik, ilke ve değer merkezli, yaratıcı, değişim, risk ve kriz, çatışma yöneticisi yaklaşımları çerçevesinde yeni bir liderlik vizyonunun geliştiği görülmektedir. (Sezgül, 2010).

Özetleyecek olursak; liderlik yaklaşımları tarihsel olarak şu aşamalardan geçmiştir. İlk olarak özellik kuramları lider olabilmek için sahip olunması gereken kişisel özelliklerini tanımlamış ve kimlerin lider olabileceğiyle ilgilenmiştir. Bu görüşe göre lider olunmaz, lider doğulur. Daha sonraki görüşler bu katı düşünceyi yıkmış ve liderliğin öğrenilebileceğini ileri sürmüştür. Özellikle davranış kuramı, lider olabilmek için sergilenmesi gereken davranışları tanımlamış ve gerektiği gibi davrananların lider olabileceğini savunmuştur. Fakat bu görüş liderlerin içinde bulundukları şartları ihmal ettiği için eleştirilmiş ve liderliğin örgütün ve çevrenin koşullarından etkilendiğini, her liderin her ortamda başarılı olamayacağını savunmuştur. Örgütlerin insani yönünü dikkate alan insan ilişkileri ve insan sermayesi yaklaşımlarının da etkisiyle değerler liderliği, modern liderlik kuramları ortaya çıkmıştır. (Bozkuş & Gündüz, 2016).

  1. Modern Liderlik Kuramları

 

 

            Yönetim alanında yapılan güncel çalışmalar liderlik tarzlarındaki geleneksel modellerin yeterli olmadığı sonucunu ortaya çıkarmış ve yeni liderlik teorileri ge­liştirilmiştir. Bu yeni veya modern teoriler; daha önce üzerinde fazla durulmayan liderlik surecinin farklı yönlerini ele almıştır. Öne çıkan en önemli farklılık; lider ile izleyen arasındaki ilişkinin boyutu çalışmala­rın ana temasını oluşturmuştur. (Bozkurt & Güral, 2014).

            Mo­dern liderlik yaklaşımı, liderliğin rastgele ortaya çık­madığını savunmaktadır. Modern teorilere göre lider, vizyon sahibi olan, bu vizyonu diğerleri ile paylaşarak ortak bir vizyon haline dönüştüren, vizyonun gerçek­leşmesi için plan yapan kişidir.

  • Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik

 

1980’ li yıllara yaklaşırken yönetim araştırmacıları liderliğin duygusal ve sembolik tarafının etkilerini ele almaya başlamışlardır. Bu süreç liderin izleyicilerini fedakârlıkta bulunmaya nasıl ikna ettiklerini ve kurumun menfaatlerini kendi şahsi menfaatlerinin üstünde tutmalarını sağlamayı nasıl başardıklarını anlamamıza yardımcı olmaktadır. (Aksaraylı, 2015)

İlk defa 1978 yılında Mc Gregor Burns’ ın “Liderlik” adlı kitabında yerini bulan dönüştürücü liderlik kavramı daha sonra Bernard Bass ve arkadaşları tarafından dönüştürücü liderlik teorisi olarak geliştirilmiştir (Genç ve Halis, 2006: 53; Aksaraylı, 2015). Dönüştürücü liderliğin çıkış noktası sürekli gelişim ve değişim gösteren dış çevre faktörleri karşısında kurumun ayakta kalması için kurumu yeniden yapılandırma misyonunun liderlerce üstlenilmesidir (Smith vd., 2004: 86; Aksaraylı, 2015). Dönüştürücü liderler, kurumların gelecekte olmak istedikleri duruma gelmeleri için, oluşturdukları yeni vizyon ile birlikte gerekli kurum şartlarını da hazırlayarak, çevresel değişimleri fırsatlara dönüştürebilmektedirler. (Aksaraylı, 2015).

Dönüştürücü liderin gündeminde birey ve takım arasında uyum sağlama ve işbirliği yapma gayreti vardır. (Çelik, 2011: 144; Aksaraylı, 2015). Podsakoff, MacKenzie ve Boomer (1996: 259-260; Aksaraylı, 2015) Dönüştürücü liderliği;  izleyicilerinin değer yargıları ve ilham aldıkları noktaları etkilemeye yönelik davranışları kapsayan, onları saygınlık ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı gibi daha yüksek düzeyde ihtiyaçlarını tatmin etmeye karşı tetikleyen ve  kendi kurum çıkarlarını şahsi çıkarlarından öteye almaları için harekete geçiren kişi şeklinde tanımlamaktadır. (Aksaraylı, 2015).  Aynı şekilde Sağnak (2010) da dönüştürücü liderlerliği;  “işgörenleri grubun iyiliği için kendi özel çıkarlarının ötesine bakmayı sağlar ve bu amacı bir veya daha çok yollarla başarır.” şeklinde tanımlamaktadır.

Dönüştürücü liderlik, işgörenlerin vizyon kazanmalarını sağlayan, bu vizyona katkıda bulunmaları için ilave misyonlar veren ve kurum kültüründe değişimler meydana getirerek onlara şimdiki yaptıklarından veya potansiyel olarak yapabileceklerini düşündüklerinden daha fazlasını meydana getirebileceklerine inandıran liderlik tarzıdır (Eren, 2009: 519; Aksaraylı, 2015). Dönüştürücü liderlik yaklaşımında, lider izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren bir figür olarak karşımıza çıkmaktadır. Dönüştürücü lider, kurumları değişime ve yenilenmeye hazırlayıp bunu gerçekleştiren ve üst düzey performansa ulaştıran kişidir. Bunlar da ancak liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul ettirmesi ile mümkündür. Vizyon kurumsal yaşamı “anlamlı” hale getirir, işgörenlerin heyecanını körükler, izleyicilerin amaçlara ulaşma konusunda kendilerine güven duymalarını sağlar ve izleyicilerin “kendilerini adama” düzeylerini yükseltir (Koçel, 2011: 592; Aksaraylı, 2015).

Bir vizyon ortaya koyan dönüştürücü liderler bir sosyal yapı mimarı vazifesi görerek izleyicileri ile sürekli iletişim kurar, izleyicileri kendisine güvenir ve saygı duyar, izleyicilerini yakından tanır, potansiyellerini bilir, kendilerinden beklenenden daha fazlasını ortaya koyabilmeleri için onları motive eder, onlara insan olarak değer verir, kendilerini geliştirmeleri için olanaklar sunar. (Aksaraylı, 2015)

Dönüşümcü liderliğin çıkış noktası liderin değerleri ve inançlardır. Liderin dönüşümcü etkilerinin temel amacı, izleyenlerin değerlerini, inançlarını ve tutumlarını değiştirmektir (Sağnak, 2010).

  • Dönüştürücü Liderlik ve Kurumsal Öğrenme

Öğrenen kurum, kendi geleceğini oluşturma becerisini sürekli ilerleten bir kurum olarak tanımlanabilir (Tüz, 1996: 36; Aksaraylı, 2015).

Kurumsal öğrenme kavramı, işgörenlerin yeni bilgi oluşturmalarını, bunu paylaşmalarını, bu bilgiyi kurumun öz bilgisi haline getirmelerini ve sorunların çözümünde kullanmalarını esas almaktadır. Böylece kurumlar yaşamış oldukları tecrübelerden ve yeni bilgiler içeren çalışmalardan, “nasıl rekabet edeceğini” ve “sorunlarını nasıl çözebileceğini” öğreneceklerdir. (Aksaraylı, 2015). Dinamik, özgüveni yüksek, zamanın gereklerine uygun düşünüp davranan kurumların en önemli rekabetçi faktörü, kurumsal öğrenme düzeyi ve kabiliyetidir (Hult ve Ferrell, 1997: 101; Aksaraylı, 2015).

Öğrenen kurumlarda işgörenler dönüştürücü liderin teşviki ve cesaretlendirmesi ile sorun çözümüne katılımcı olarak katkıda bulunmakta, bu durum onların bilgi ve yeteneklerinin geliştirilmesinde önemli bir rol oynamaktadır (Eren, 2009: 98; Aksaraylı, 2015).

Öğrenen bir kurumda, bireysel öğrenme desteklenerek kurumsal öğrenme gerçekleştirilebilir. Lider, işgörenleri başarısızlık veya zorlukların üstesinden gelebilmesi için, daha fazla çaba göstermeye özendirmelidir. Kurumsal öğrenmenin bir başlatıcısı olarak değerlendirebileceğimiz bireysel öğrenme, bir liderin bu tür davranışları ile sağlanmış olur. Liderin bu davranışları dönüştürücü liderlik unsurları tarafından desteklenir; örneğin bireysel ilgi unsuru ile lider, güven ve beceriyi arttırmak için zorluklar ve öğrenme fırsatları sağlar. Süreçte lider güven verir, saygı gösterir ve öğrenme süreci olarak hata oluşmasına toleranslı davranır. Bu davranışın sonucunda ise işgörenler kabiliyetlerini geliştirmek için daha istekli olur. Dönüştürücü liderlik, bireyleri öğrenmeye teşvik etmeye yöneliktir. Bu açıdan dönüştürücü liderlik, bir kurumun öğrenen hale gelebilmesi için bir başlatıcı faktör olarak değerlendirilebilir. Bununla birlikte öğrenen kurumların temel felsefesi olan değişim ve değişime ayak uydurma açısından da dönüştürücü liderlik, öğrenen kurumları desteklemektedir (Celep, 2004: 97-106; Aksaraylı, 2015).

  • Transaksiyonel (İşlemsel ) Liderlik

Bozkurt ve Güral, (2014), işlemsel liderlerin öne çıkan özellikler şu şekilde sıralamaktadırlar; işlevsel liderler, çalışanların uygun ödüllendirilmesine ve sosyal ihtiyaçlarını karşılayarak, üretkenliği artırmaya çalışırlar. Yönetsel faaliyetleri çok iyidir. İşlerin düzgün ve verimli olmasından gurur duyarlar. Kişilerin performanslarını artırıcı plan, proje ve bütçeler üzerine yoğunlaşırlar. İşlemsel liderler otoritelerini astlarını ödüllendirerek kullanırlar. İşlemsel liderler, şarta bağlı ödüllendirmeye, hem aktif hem de pasif yönetime ve tam serbestlik (laissez-faire) yönetim tarzına önem verirler (Bass ve Avolio, 1995; Bozkurt & Güral, 2014). Genel olarak işlemsel liderler geçmişteki olumlu ve yararlı faaliyetleri sürdürerek bunları daha sonra görev alacak çalışanlara bırakarak yararlı hizmetlerde bulunmaktadırlar. İşlemsel liderlerin en büyük özelliği geçmiş ile bugün arasında bağlantı kurarak başarıya ulaşmalarıdır. Bu liderlik anlayışı, durgun büyüme ve tasarruf politikası benimsemiş organizasyonlarda etkin bir şekilde kullanılmakta ve de etkili olmaktadır (Eren, 2004, s. 312-314; Bozkurt & Güral, 2014).

Lider, örgütsel amaçları ve performans göstergelerini belirledikten sonra astın gösterdiği çabanın karşılığı olarak ona istediği desteği sağlamak, performans hedeflerini gerçekleştirmede kimlerin sorumlu olduğunu açıklamak, performans karşılığı olarak işgörenlerin bireysel beklentilerini karşılamak şeklinde koşullu ödül davranışlarını sergiler (Karip, 1998; Bozkurt & Güral, 2014). Bu liderlik anlayışına sahip olanlar olağanüstü bir durum olmaması halinde harekete geçmemeyi veya sadece standartlar karşılanmadığında astlara müdahale etmeyi tercih eder (Sökmen, 2010, s. 140). Bunun nedeni ise karar alma konusunda zorlanmaları ve çoğu zaman geciktirmeleridir. Kimi araştırmacılar bu boyutu serbest bırakıcı liderlik olarak da tanımlamaktadır; çünkü bu anlayıştaki liderler, çalışanlarını görevlerin yapılması konusunda tamamen serbest bırakmış durumdadırlar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005, s. 221; Bozkurt & Güral, 2014).

  • Ruhsal Liderlik

 

Ruhsal liderlik, kişinin kendisini ve diğerlerini içten güdülemesi için gerekli olan değerler, tutumlar ve davranışlardır. (Fry, 2003; Bozkuş & Gündüz, 2016). Ruhsal liderliğin amacı bir vizyon ve uyumlu değerler yaratarak, çalışanların üretkenliğini ve örgüte bağlılığını sağlayarak öğrenen örgüte doğru dönüşüm sağlamaktır. (Fry, Vitucci & Cedillo, 2005; Bozkuş & Gündüz, 2016). Çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması liderliğin alanına girmektedir. Ruhsal liderlik ise çalışanların ruhsal ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılamayı hedeflemektedir. Çalışanların örgüte olan bağlılıklarını sağlamak bu ihtiyaçları karşılamanın bir yoludur (Fry, 2003; Bozkuş & Gündüz, 2016). Çalışanların işte geçirdikleri vakit dikkate alındığında onlardan iş yaşamlarıyla ruhsal yaşamlarını ayrı tutmalarını beklemek gerçekçi olmayacaktır (Crossman, 2011; Bozkuş & Gündüz, 2016). Ruhsal liderler etik ve prensip sahibidir (Northouse, 1997; Bozkuş & Gündüz, 2016), çalışanlarına değer verir (Keyes et al., 1999; Bozkuş & Gündüz, 2016), onların arasındaki bağlılığı güçlendirir, (Sanders, Hopkins & Geroy, 2003; Bozkuş & Gündüz, 2016), ortak değerler oluşturur (Fairholm, 1996; Bozkuş & Gündüz, 2016), çalışanlarına güvenir, (Mitroff & Denton, 1999; Bozkuş & Gündüz, 2016), onları da birbirlerine güvenmeleri için güdüler (Fry, Vitucci & Cedillo, 2005; Bozkuş & Gündüz, 2016), çalışanların hayatlarını anlamlı kılmak için kalplerini kullanırlar (Kouzes & Posner, 1995; Bozkuş & Gündüz, 2016), gelişim ve dönüşümün önündeki engelleri kaldırarak verimliliği artırırlar, (DePree, 1992; Bozkuş & Gündüz, 2016), kendilerinden başlayarak etraflarını değiştirirler, (Covey, 2004; Bozkuş & Gündüz, 2016), çalışanların mantıkları ile duyguları arasında köprü kuran değerler ile liderlik yaparlar (Pfeffer, 2003; Bozkuş & Gündüz, 2016) ve içten güdülenmişlerdir. (Law, 2008; Bozkuş & Gündüz, 2016).

 

  • Dağıtımcı (Paylaşımcı) Liderlik

 

Bilim alanındaki hiçbir teorinin bir diğerinden ayrı veya kopuk olduğunu söylemek mümkün değildir. Liderlik üzerine oluşturulan görüş ve açıklamalar da varlığı, evreni ya da gerçekliği açıklayan teorilerle özdeş bir ilişki içerisinde bulunmaktadır. Özellikle dağıtımcı liderlik teorisi, bu karşılıklı ilişkileri iyi yansıtan bir liderlik yaklaşımı olarak karşımıza çıkmaktadır. (Baloğlu, 2011)

Bu liderlik türü lider ve izleyenler ile onların birbirleri arasındaki bağ üzerinde durur ve liderlik faaliyetini çoklu bireyler arasında gerçekleşen bir eylem olarak savunur. Bu bakış açısında liderlik, bir kişi tarafından sergilenen davranışlar serisi olarak değil, örgüt içerisindeki normatif ilişkiler kalıbıdır. Bu perspektif, liderliği bir örgütteki tüm liderlerin toplam liderliğe olan ortak katkısı olarak görmekte ve bu yönüyle de diğer teorilerden ayırmaktadır. (Harris 2005a; Printy, 2008; Baloğlu, 2011).

Dağıtımcı liderliğin diğer liderlik teorileri ve yaklaşımlarıyla doğrudan veya dolaylı bir ilişki içerisinde olduğu söylenebilir. Bunun nedeni, liderliğe ilişkin her bir bakış açısının genel olarak insanlar arası ilişkileri içermesi olabilir. (Baloğlu, 2011).

Dağıtımcı liderlik konusunda yaptığı kapsamlı bir araştırmaya göre Davis (2009; Baloğlu, 2011) bu liderlik türünün işbirliği, demokrasi, paylaşım gibi sözcüklerin anlamlarını içeren fakat bu sözcüklerin taşıdığı anlamdan daha geniş bir anlama sahip olan liderlik uygulaması olduğunu belirtmektedir. Literatürde hızlı bir gelişme çizgisi kaydeden dağıtımcı liderlik konusundaki en önemli sorun, bu niteliği ölçebilecek ölçme araçlarının henüz geliştirilme safhasında olmasıdır. Bu konuda ampirik araştırmalar yapabilmek, konuya ilişkin kavramsal temellerinin güçlendirilmesini gerektirmektedir. Kuşkusuz, ampirik çalışmalar bu temel üzerinde yükselecektir. Acaba, bu yeni liderlik yaklaşımı ya da uygulamasının kavramsal sınırları hangi boyutlardadır? İşte bu soru, gerek dağıtımcı liderlik konusunda ileri araştırmalar yapabilmek ve gerekse de ülkemizdeki okul liderliğini geliştirebilmek açısından yanıtlanması gereken önemli bir konudur. (Baloğlu, 2011)

  • Çevirimiçi Liderlik

Günümüzde yöneticiler ve çalışanları coğrafi yakınlıktan çok iletişim ağlarıyla birbirlerine bağlanmaktadır. Çalışanlarıyla düzenli olarak –posta yolu ile iletişim kuran yöneticiler, sanal projeleri ve takımları denetleyen yöneticiler, internet bağlantısı ile ofisine bağlanabilen ancak evde çalışan personele sahip yöneticiler bu durumun belirgin örnekleridir. (Robbins & Judge, 2015: 401 ).

            Ağ tabanlı iletişim, liderliğin etkinliğini ortaya çıkaracak ve arttıracak güçlü bir kanaldır. Fakat yanlış kullanıldığında liderin sözlü iletişim doğrultusunda başarmış olduğu pek çok şeye zarar verebilir. Çevrimiçi liderler, dijital mesajlarının hangi faaliyetlere öncülük etmesini istediklerini dikkatle düşünmek zorundadır. Çevrimiçi liderler ayrıca birbirine benzemeyen sorunlarla karşı karşıya kalmaktadır ki bunların içinde en büyüğü güven sağlamak ve bu güvenli devam ettirmektir. Tanıma temelli güven, yüz yüze etkileşim olmaksızın başarılması zor olan bir kavramdır. (Robbins & Judge, 2015: 402).

            İyi liderlik, diğerlerinin mesajlarındaki duyguları doğru bir şekilde okuma ve klavye tuşları kullanılarak yazılan kelimelerde destek, güven ve  ilhamı hissettirmeye dayalı iletişim kuram yeteneklerini içermelidir. (Robbins & Judge, 2015: 402).

  • Etik (Ahlaksal, Moral) Liderlik

Etik, insanların kurduğu bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluşturan değerleri, normları, kuralları, doğru-yanlış ya da iyi-kötü gibi ahlâksal açıdan araştıran bir felsefe disiplinidir. Etik, insanların bilinçli olarak sergilediği davranışların doğru ya da yanlışlığını araştıran felsefi bir bilimdir. (Werner, 1993; Şentürk, 2011).

Etik ve ahlak özdeş değildir. Etik, ahlak üretmemekte, ahlak üzerine yorumlar yapmaktadır. Ahlaki değerler toplumlara özgü olabilir ancak etik evrenseldir. (Şentürk, 2011)

Etik liderlik, son yıllarda üzerinde sıkça durulan, tartışılan ve araştırılan bir konu olmuştur. Genel anlamda etik liderlik, etik ilke ve değerler ışığında izleyenleri yönlendirme, etkileme ve amaca ulaşma sürecidir. Etik liderlikte liderin güç kaynağı etik ilkelerdir. Etik liderlik, etik karar verme, etik değerleri sistem yapısına dâhil etme ve bu sistemi oluşturma becerileridir. Etik lider ise kurumun, ortak paydaşları ile etik ilke ve değerlerini oluşturan daha sonra oluşturulan bu ilke ve değerler doğrultusunda hareket ederek liderlik davranışları sergileyen kişidir. Etik liderler, insanlara karşı adil, tarafsız, eşit, sorumlu, saygılı, hoşgörülü, olumlu, sevgi dolu, dürüst, samimi, hümanist kişilerdir. (Şentürk, 2011).

Etik okullar için etik liderlere ihtiyaç vardır (Reilly, 2006; Şentürk, 2011). Okul müdürleri okulun paydaşları (yönetici, öğretmen, öğrenci, veli, sivil toplum kuruluşları, okula komşu esnaf, kurum ve kuruluşlar) ile bir araya gelerek ortak akıl çerçevesinde kuruma ait etik kodlar (ilke ve değerler) geliştirmelidir. Ahlaki değerlerin öğretildiği ve karakter eğitiminin verildiği okullarımızda bu son derece önemlidir. Kurumun iç ve dış paydaşları ile fikir birliği içinde oluşturulan bu etik değerler paylaşılmalı, okulun gerekli yerlerine de asılmalıdır. Eğitim lideri konumundaki okul müdürleri, liderlik davranışlarını belirlenen bu ilke ve değerler (etik kodlar) çerçevesinde sergilemeli ve etik bir okul kültürü oluşturmalıdır. Sınıfının lideri olan öğretmenler de bu etik ilke ve değerler doğrultusunda hareket ederek öğrenci ve velilere ahlaki model olmalıdır. (Şentürk, 2011).

 

  • Karizmatik Lider

Karizmatik liderlik, daha çok kriz ortamlarında ortaya çıkan, kurtarıcı ve sıra dışı niteliklere ve güçlü kişilik özelliklerine sahip kişilerde görülen bir liderlik tarzıdır. Bu tarz liderlerde rastlanan güçlü ortak kişilik özellikleri, özgüven, cesaret, izleyenleri üzerinde hayranlık uyandırma, ikna ve motive etmedir (Çelik ve Sünbül, 2008:52; Uluköy, Kılıç, & Bozkaya, 2014).

 Karizmatik gücün, kitle üzerindeki etkileri, bir zorlamadan ziyade iknaya, uyandırdıkları güven düzeyine, kitlelerin gönüllü rızasına, insanlarla kurdukları ilişki ve iletişim biçimine bağlı görülmektedir (Bayrak, 2001:27; Uluköy vd., 2014). Karizmatik güç, organizasyon içinde diğer kişiler (astlar ve üstler) tarafından beğenilme, takdir edilme, hatta özenme davranışlarına yol açması ve bunu yaparken de hiçbir baskı ve zorlama olmadan sevgi, saygı ve güven temeline dayanılarak bağımlılık ilişkisi yaratması nedeniyle oldukça etkili bir liderlik tipidir (Bayrak, 2001:28; Uluköy vd., 2014).

  • Paternalist (Babacan) Liderlik

Paternalist liderlik eşsiz bir Çin liderlik yaklaşımıdır. Bu babacan liderlik yaklaşımı ataerkil bir ortamda ahlakın, iyi niyetin ve otoritenin ön planda olduğu bir yapıya sahiptir (Shing-Ko vd. 2007:128; Uluköy vd., 2014). Örgütlerde paternalizm yani babacanlık ve pederşahilik, batı yazınında ve kültürler arası çalışmalarda fazla ele alınmamış olmakla birlikte, ortaklaşa davranısçı kültürlerde sıkça rastlanan bir olgudur. Paternalizm kavramı, ikili ilişkilerin niteliğini (özellikle güç aralığını) ve bu ilişkide tarafların tavırlarını ortaya koymaktadır. Paternalist özellik taşıyan toplumlarda, üst ile ast arasındaki ilişki, baba ile çocuğu arasındaki ilişkiye benzemektedir. Baba figürü kurumsal güçten daha çok kişisel güç taşımakta, hem rol modeli hem de mentor olarak hizmet edici didaktik (öğretici) liderliği temsil etmektedir (Karkın, 2004: 65 ; Uluköy vd., 2014).

  • Kuantum Liderlik

Kuantum organizasyonlar, sürekli değişen, atik, uyumlanabilir, sınırsız bir organizasyon olarak tanımlanabilir. Bilgi ve yenilik serbestçe akar. Kuantum organizasyonlar, farklı perspektiflerin zenginliği ile tanınırlar, çatışmayı hoş karşılar, diyalog yolu ile bu farklı ilişkilerin sonucunda ortak bir anlayış doğacağına inanırlar. Kaosun sistemin evrilmesi için doğal bir parça olduğunu düşünür. Güç ve kontrol kendi kendine organize olma kabiliyetine duyulan güven ile yer değiştirmiştir. (Şenyılmaz, 2012)

Kuantum organizasyonların yapılanmasında hiyerarşi değil, ekip çalışması esastır. Kendi kendini örgütleyen kuantum organizasyonlarda esas, tüm çalışanların şirket vizyonundan beslenme kapasitesini canlı tutmaktır. (Şenyılmaz, 2012)

Yazarlar, modern organizasyon liderlerinin becerilerini geliştirebilmeleri için kuantum ve kaos teorilerinden kavramlar kullanarak yeni bir yetenek kümesi oluşturmuşlardır. Bu kavramlar liderlik etkinliğini artırmak için, yetenekler ve düşünce paradigmaları arasında yeni bir etkileşimli model kurmak için kullanmışlardır. Yazarlar bu yetenekleri kuantum yetenekler olarak adlandırmıştır. Çünkü bu yetenekler kuantum enerjisi önermesi üzerine kurulmuştur. (Şenyılmaz, 2012). Bu doğadaki yedi yetenek şunlardır:

  1. Kuantum görme: amaçlı görme becerisi
  2. Kuantum düşünme: paradokslu düşünme becerisi
  3. Kuantum hissetme: hayati olarak canlı hissetme becerisi
  4. Kuantum bilme: sezgisel olarak bilme becerisi
  5. Kuantum davranma: sorumlu davranma becerisi
  6. Kuantum güvenme: yaşam sürecine güvenme becerisi
  7. Kuantum olma: ilişki içinde olma becerisi

Yazarlara göre yedi kuantum yetenek, bütünün parçalarından daha büyük olduğu güçlü kuantum organizasyonları oluşturmak için ön şartlardır. Kuantum organizasyonlarda liderlik dağıtılmıştır, iletişim çok güçlüdür ve çok yönlüdür, risk alma cesaretlendirilmiştir, güven yüksektir. Bu organizasyonların üyeleri, tutku ve amaç ağları oluşturmada bu yedi kuantum yeteneğini kullanırlar. (Şenyılmaz, 2012)

  • Öğretimsel Liderlik

Öğretim liderliği, iyi öğrenci yetiştirme ve öğretmenler için daha arzu edilir öğrenme koşulları sağlamaya yönelik olarak okulun çalışma çevresinin tatmin edici ve üretken bir çevreye dönüştürülmesi eylemleri olarak ifade edilmektedir (Çelik, 1999; Ayık & Şayir, 2014).  Öğretim liderliğini diğer liderlik türlerinden ayıran temel özellik ise, öğrenciler, öğretmenler, öğretim programı ve öğrenme-öğretme süreçleri ile doğrudan ilgili olması- dır (Gümüşeli, 1996; Ayık & Şayir, 2014)

Öğrenmenin gerçekleştiği, eğitim hizmetinin üretildiği ve sunulduğu bir yer olan okulların etkili olabilmesi için değişen ve gelişen çevre koşullarına ayak uydurması gerekmektedir. Bunun için de eğitim sisteminin bütün seviyelerinde öğretmenlerin ve okul müdürlerinin öğretimsel liderlik özelliklerine sahip olması gerekir. (Ayık & Şayir, 2014) Fakat burada okul müdürü konumu sebebiyle, anahtar bir liderlik pozisyonunda bulunmaktadır. Bu yüzden öğretim lideri denildiğinde ilk akla gelen isim okul müdürü olmaktadır. Öğretim liderliği davranışı çerçevesinde okul müdürü okulun etkili olması için belirli bir vizyona ve güçlü bir bilgi tabanına sahip olmalıdır. Bunun dışında risk almaya istekli olmalı, değişim ve belirsizlik durumlarını büyüme ve gelişim için kullanabilmeli, diğer işgörenlere yetki ve sorumluluklar vermede çekinmemelidir (McEwan, 1994; Ayık & Şayir, 2014).

Özetle, öğretim liderliğinin temel hareket noktası, öğretimin geliştirilmesidir (Çelik, 1999; Ayık & Şayir, 2014). Bu anlamda öğretim liderliği, okul yöneticisinin, okulun varlık nedeninin “öğrencinin başarılı bir şekilde yetişmesini sağlamak” olduğu gerçeğini hatırlamasıdır (Özden, 2010; Ayık & Şayir, 2014).

Öğretim lideri olan bir okul müdürü, okulunda bulunan bütün personelin kendilerini geliştirmelerine olanak sağlamalıdır. Örneğin, çalışanların başarılarını ödüllendirerek ve öğretmenlerin mesleki gelişimlerini sağlayarak okul kadrosunun gelişmesine öncülük edebilir. (Ayık & Şayir, 2014)

Okul yöneticisinin temel görevlerinden biri, okul amaçlarının sınıf uygulamalarına dönüştürülmesini sağlamaktır. Bu görevi de, resmi olmayan sınıf ziyaretleriyle sınıf öğretimini izleyerek, öğretmenleri öğretimsel olarak destekleyerek ve öğretmenlerin okul amaçları ile dersin amaçlarını eş- güdümlemesini sağlayarak gerçekleştirebilir (Gümüşeli, 1996; Ayık & Şayir, 2014). Bunun yanında, öğrencilerin de başarıları, yöneticiler tarafından takip edilmeli, değerlendirilmeli ve gerekli önlemler alınmalıdır (İlgar, 1996; Ayık & Şayir, 2014)

Okullar sadece öğrenciler için değil öğretmenler, veliler, çalışanlar, hatta tüm okul çevresi için öğrenme yeri olduğu düşünüldüğünde bir okulun etkili olması çok önemlidir. Okulun etkili olmasında da okul yöneticilerinin öğretimsel liderlik davranışı sergilemelerinin son derece önemli olduğu çeşitli araştırmalarla da (bkz. Özdemir ve Sezgin, 2002; Kazancıoğlu, 2008; Yılmaz, 2010) ortaya konulmuştur. Bir okul müdürünün öğretim liderliği özelliklerine sahip olması, öğretmenlerin etkililiğini arttırması, okul ve öğrenci başarısının yükselmesinde önemli bir yere sahiptir. (Ayık & Şayir, 2014)

  • Kültürel Liderlik

Kültürel liderlik, lider tarafından, örgütün misyon, amaç ve hedeflerinin oluşturulması ve sürdürülmesidir. Kültürel liderlik, liderin personelin sorumluluklarını, rollerini net olarak anlaması, bir toplum duygusunun oluşturulması ve sürdürülmesinde personele yardım etmesi sürecidir. Kültürel liderlik örgütteki bireyler tarafından paylaşılan, ideolojiler, inançlar, değerler ve normlarla çalışanların etkilenmesi sürecidir. (Geylani, ?). Kültürel liderlik kültürel ve sembolik süreci kullanmayı içerir. Bu süreç işgörenler için ortak anlamlar oluşturur, akademik işgörenlerin doğasını tanımlar. Kültürel liderliği bir cümle ile tanımlamak güçtür. Ancak örgütsel aktörlerin etkileri, dinamik kültürel değerlerin etkisi ve bireylerin düşüncelerinin etkisiyle oluşan örgütsel kültürün lider tarafından işletilmesi olarak ifade etmek mümkündür. Kültürel liderlik işlerin kolaylaştırılması, liderin daha çok diyalog ortamını oluşturması sürecidir.(Geylani, ?)

Schein, kültürün bir lider tarafından oluşturulup yönetilebileceğini ve bir kontrol aracı olarak kullanılabileceğini belirtmektedir. Bazı bilim adamlarına göre de kültür paylaşılan inançlarla ve değerlerle sosyal olarak kurulan doğal bir sistemdir. Bu sebeple kontrol edilemez. Ancak özellikle yönetim bilimcilerin görüşü kültürün yönetilebileceğinde birleşmektedir. Bu görüşe göre kültürün öğeleri değiştirilebilir niteliklerdir ve değiştirilebilen özellikler de yönetilebilir. Kültür yönetimi, bir kültürün değiştirilmesi, yeniden oluşturulması ve yaşatılması sürecini kapsar. (Geylani,?)

  • Süper Liderlik

Bu liderlik yaklaşımı 1990’lı yıllarda, transformasyonel liderlik ve vizyoner liderlik gibi kuramların geliştiği dönemde ortaya çıkmıştır. Süper liderlik yaklaşımında herkes kendi kendisinin lideridir. Bu liderlik anlayışı liderliği kişisel bir sorumluluk olarak görmektedir. Ancak örgütsel öğrenmeyi göz ardı etmektedir. (Akyüz, 2002)

  • Kolaylaştırıcı Liderlik

Bu liderlik anlayışında dönüşümcü liderliğin tersine demokratik karar alma süreci işletilir. Dönüşümcü liderlikte; lider vizyonu ortaya koymakta, izleyenleri bu yönde etkilemekte ve yönlendirmektedir. Oysa, kolaylaştırıcı liderlikte; liderin vizyonun belirlenmesindeki ve günlük uygulamalarda bunun gerçekleştirilmesindeki rolü ortaktır. Kolaylaştırıcı lider; sınırlı kaynakları artırmaya çalışır, takımlar kurar, dönüt verir, koordine eder, çatışmaları yönetir, iletişim ağları yaratır, ortak politikaları uygulamaya geçirir, okulun vizyonunun şekillendirir. Kolaylaştırıcı liderler değişime yönelik bir atmosfer ve kültür yaratır, dönüşümcü liderler gibi vizyona ulaşmaya çalışır. Kolaylaştırıcı lider öğretmenlerin özerkliğine izin verir, ortaklık ve grup olma duygusu yaratır. (Akyüz, 2002).

  • Vizyoner Liderlik

Vizyoner lider, gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurmaya çalışır. Vizyoner liderlik, insanları topluca etkileyebilecek ve harekete geçirebilecek vizyonları oluşturabilme yeteneğidir. Jonathan Swift, vizyonu “ Vizyon, görünmeyeni kavrama sanatıdır” şeklinde tanımlamaktadır (Qigley, 1998; Akyüz, 2002). Bu anlamda vizyon, liderleri yöneticilerden ayırmaktadır ( Erçetin, 2000; Akyüz, 2002). Vizyoner liderlik, geleneksel karar alma sürecinde, kurallarda ve değerlerde değişikliği savunur. Vizyoner lider bir değişim ajanı rolünü oynar ve özgün yenilikler yapar. Böyle bir lider, mevcut yapıyı değiştireceğinden izleyenlerini bu yönde teşvik eder. Vizyoner liderlik göstergeleri şunlardır (Aytaç, 1999; Akyüz, 2002)

  • Vizyonu diğer örgüt üyelerine açıklayabilme yeteneği,
  • Vizyonu sadece sözlü yollardan değil, davranışları ile de gösterebilme yeteneği,
  • Farklı liderlik alanlarına vizyonu yayabilme yeteneği.

 Kotter (1998:10; Akyüz, 2002)’e göre vizyoner lider, değişim sürecinde; a) değişimin genel yönünü açıklığa kavuşturur, b) büyük ölçekli değişikliklerin yapılmasını kolaylaştırır, c) çalışanların motivasyon düzeyini yükseltmeye çalışır ve onlar arasında etkili bir eşgüdüm sağlanmasına yardım der. Vizyon sahibi bir okul yöneticisi “Bürokrasiden korkmuyorum”,“inandığım şey budur”,“Okulun başarabilecekleri bunlardır”, “ Okulun 5-10 yıl içinde gelebileceği yer şudur.” diyebilen; söyledikleri ve yaptıkları ile başarıya yöneltme, rehberlik etme ve onu kolaylaştırma gücüne sahip olan kişidir. (Akyüz, 2002).

  • Hizmetkar Liderlik

Hizmetkârlık, hizmetkâr liderlikte ön plana çıkan en temel anlayıştır. Hizmetkârlık anlayışı, bir kimsenin kendisini herhangi bir çıkar gözetmeksizin başkalarına adaması, onların ihtiyaçlarını karşılaması ve onlar için yaşaması anlamına gelmektedir. Kendisini sıfır noktasında gören, benlik kavramını aşmış yani “ben” kavramında önce “biz”, “sen”, “siz” kavramına odaklanmayı başarabilmiş olmayı içeren bir anlayıştır. (Bakan & Doğan, ?).

SONUÇ

Liderliğin doğuştan gelen özellikler olmadığı gerçeğinin bilimsel yöntemlerle ispatlanmasından bu yana, liderlik davranışları öğrenilebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır. Bu bağlamda zor ve karmaşık görülen liderlik davranışları da öğretilebilir davranışlardır. Tüm sektörlerde ve kademelerdeki liderlerin inanması gereken ve yaşamsal prensip haline getirmeleri gereken bir olgu vardır o da; “Değişimin gücü ve vazgeçilmezliğidir.”

KAYNAKÇA

Aksaraylı, M. F. (2015). Dönüştürücü Liderlik ve Dğişimde Dönüştürücü Liderlik Paradigması. Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi, Vizyoner Dergisi,Y.2015, C.6, S.12., ss.108-124.

Akyüz, M. Y. (2002). Çağdaş Okulda Etkili Liderlik. İzmir: Ege Eğitim Dergisi 2002 (1), 2: 109-119.

Ayık, A., & Şayir, G. (2014). İLköğretim Kurumlarında Görevli Okul Müdürlerinin Öğretimsel Liderlik Davranışlarının Çeşitli Değişkenler Açısından İncelenmesi. Ekev Akademi Dergisi, Yıl: 18 Sayı: 60 (Yaz 2014).

Arun, K., (2008). Liderlik Tarzları ile Paylaşımcı Bilgi Kültürü İlişkisi, Yayınlanmamış doktora tezi, Atatürk Üniversitesi, SBE, Erzurum.

Aysel, L., (2006). Liderlik ve Duygusal Zeka, Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi, Kocaeli.

Aytaç, T. (1999).Vizyoner Liderlik. Çağdaş Eğitim. Sayı:256,Temmuz-Ağustos,43.

Bakan, İ., & Büyükbeşe, T. (2010). Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması. Karaman: KMÜ Sosyal ve Ekonomi̇k Araştırmalar Dergi̇si 12 (19): 73-84.

Bakan, İ., & Doğan, İ. F. Hizmetkar Liderlik. Kahramanmaraş: Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi.

Baloğlu, N. (2011). Dağıtımcı Liderlik: Okullarda Dikkate Alınması Gereken Bir Liderlik YaklaĢımı. Ahi Evran Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 12, Sayı 3, Ağustos 2011, Sayfa 127-148.

Bozkurt, Ö., & Güral, M. (2014). Modern Liderlik Tarzlarının Yenilik Stratejilerine Etkisini Belirlemeye Yönelik. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt/Vol.: 13 – Sayı/No: 4 (1-14).

Bozkuş, K., & Gündüz, Y. (2016). Ruhsal Liderlik İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin. Kastamonu: Kastamonu Eğitim Dergisi 405-420, Ocak 2016 Cilt:24 No:1.

Bass, B., M., Avolio, B. J. (1995). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership, U.S.A: Sage Publications

Bayrak, S. (1997). Değişen Liderlik Anlayışı ve Türkiye Gerçeği, 21. Yüzyılda Liderlik

Sempozyumu, Cilt: 1, Deniz Harp Okulu İstanbul, 1997

Bayrak, S. (2001). Yönetimde Bir Ġhmal Konusu Olarak Güç ve Güç Yönetimi –II, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 6(1): 23-42

Celep, C., (2004). DönüĢümcü Liderlik, Ankara: Anı Yayıncılık.

Crossman, J. (2011). Environmental and spiritual leadership: Tracing the synergies from an organizational perspective. Journal of Business Ethics, 103, 553-565.

Covey, S. R. (2004). The 8th habit: From effectiveness to greatness. New York, NY: Free Press.

Çelik, V. (1999) Eğitimsel liderlik. (1. Baskı). Ankara: Pegem.

Çelik, V., (2011). Eğitimsel Liderlik, Ankara: Pegem Akademi.

Çelik, C. ve Sünbül, Ö. (2008). Liderlik Algılamalarında Eğitim ve Cinsiyet Faktörü: Mersin İlinde Bir Alan Araştırması, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 3: 49-66.

Davis M.W. (2009) Distributed Leadership and School Performance. Dissertation Submitted to The faculty of The Graduate School of Education and Human Development of The George Washington University, UMI Number: 3344534

DePree, M. (1992). Leadership jazz. New York: Dell.

Eraslan, L. (?). Liderlikte Post-Modern Bir Paradigma: Dönüşümcü Liderlik. Ankara: Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi ISSN: 1303-5134, Ankara Üniversitesi-Eğitim Bilimleri Fakültesi.

Eraslan, L., (2004). Liderlik Olgusunun Tarihsel Evrimi, Temel Kavramlar ve Yeni Liderlik Paradigmasının Analizi, Milli Eğitim Dergisi, Sayı:162.

Erçetin, Ş. (2000). Lider Sarmalında Vizyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.

Eren, E. (2004). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Basım Yayım

Eren, E. (2009). Yönetim Ve Organizasyon (ÇağdaşvVe Küresel Yaklaşımlar), Beta Basım Yayım.İstanbul

Fairholm, G. W. (1996). Spiritual leadership: Fulfilling whole-self needs at work. Leadership & Organizational Development Journal, 17(5), 11-36.

Ferrell, O.C. ve John Fraedrich (1994), Business Ethics: Ethical Decision Making

and Cases, Houghton Mifflin Company, Boston.

Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quarterly, 14, 693-727.

Fry, L. W., Vitucci, S., & Cedillo, M. (2005). Spiritual leadership and army transformation: Theory, measurement, and establishing a baseline. The Leadership Quarterly, 16, 835-862.

Genç, N., Halis, M., (2006). Kalite Liderliği, Timaş Yayınları. İstanbul

Geylani, A. (?). Okul Yönetiminde Kültürel Liderlik Yaklaşımı ve Toplumsal Boyutu; Karatekin Edebiyat Fakültesi Dergisi (KAREFAD) 1(1): 1-23.

Gümüşeli, A. İ. (1996). İstanbul ilindeki ilköğretim okulu müdürlerinin öğretim liderliği

davranışları (Yayımlanmış Araştırma). Yıldız Teknik Üniversitesi, İstanbul.

Harris, A. (2005a). Distributed Leadership. In B. Davies (Ed.). The Essentials of School Leadership. (160–172) Thousand Oaks: Corwin Press/Paul Chapman Publishing.

Hodgetts, R.M. And Luthans, F., (2003). International Management, Culture, Strategy, and Behavior, McGraw Hill/Irwin Publish, New York.

Hult, G., T., M., Ferrell, O., C., (1997). Global Organizational Capacity In Purchasing: Construct And Measurement, Journal Of Business Research, 40(2): 97-111.

İlgar, L. (1996). Eğitim yönetimi, okul yönetimi, sınıf yönetimi. (1. Basım). İstanbul:Beta.

Jex, S., M., (2002). Organizational psychology; a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York

Karip, E. (1998). Dönüşümcü liderlik. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, (4), 16

Karkın, N. (2004). Kamu ve Özel Sektör Yöneticilerinin Liderlik Davranısları: Bir Literatür Analizi Denemesi, Türk Ġdare Dergisi, 50-75.

Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: How to keep getting extraordinary things done in organizations. San Francisco: Jossey Bass.

Kotter, J.P. (1998).Vizyon, Strateji ve Liderlik. Executive Excellence. 2(16), Temmuz.

Keyes, M. W., Hanley-Maxwell, C., & Capper, C. (1999). Spirituality? It’s the core of my leadership: Empowering leadership in an inclusive elementary school. Educational Administration Quarterly, 35, 203-237.

Koçel, T., (2003). İşletme Yöneticiliği. 9. Baskı. Beta Basım, İstanbul.

Koçel, T., (2011). İşletme Yöneticiliği, 13. Baskı, Beta Basım, İstanbul

Mcevan, E. (1994). Steps to effective ınstructional leadership, USA: Scholastic Inc.

Mitroff, I., & Denton, E. A. (1999). A study of spirituality in the workplace. Sloan Management Review, 40, 83-92.

Kazancıoğlu, M. M. (2008). Özel okullarda üst düzey yöneticilerin liderlik tarzları ve

okul etkililiği üzerine bir çalışma (İstanbul örneği) (Yayımlanmamış Yüksek LisansTezi). Yeditepe Üniversitesi, İstanbul.

Law, P. (2008). Developing spiritual leaders for the modern organisation. Management Today, 20-22.

Northouse, P. G. (1997). Leadership: Theory and practice. California: Sage Publication Inc.

Pfeffer, J. (2003). Business and the spirit. In R. A. Giacalone, & C. L. Jurkiewicz (Eds.), Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, 29-45. New York: M. E. Sharpe

Printy S. (2008) Distributed Leadership: A Quick Tour of Theory and Practice, Michigan Principal‘s Fellowship. Michigan Principals Fellowship Summer Institute.

Podsakoff, P., M., Mackenzie, S., B., ve  Boomer, W., H., (1996). Transformational Leader Behaviors And Substitutes For Leadership As Determinants Of Employee Satisfaction, Commitment, Trust And Organizational Citizenship Behaviors, 22(2): 259-298.

Quigley, J.V. ( 1998) Vizyon. Çev:Berat Çelik. İstanbul:Epilson Yayıncılık.

Reilly, E. C. (2006). The Future Entering: Reflections On And Challenges To Ethical Leadership. Educational Leadership and Administration, 18, 163-169.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Organizational Behavior. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık.

Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2005). Örgütsel Psikoloji. Ezgi kitabevi.

Sağnak, M. (2010). Dönüşümcü Okul Liderligi ile Etik İkilimi Arasındaki İlişki. Niğde: Kuram ve Uygulama ğitim Bilimleri, 10(2), Bahar 2010, 1113-1152

Sanders, J. E., Hopkins, W. E., & Geroy, G. D. (2003). From transactional to transcendental: Toward an integrated theory of leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(4), 21-43..

Sezgül, İ. (2010). Liderlik ve etik: geleneksel, modern ve postmodrn liderlik tanımlarıbağlamında bir değerlendirme. Toplum Bilimleri Dergisi, Haziran 2010, 4 (7).

Shing-Ko, L., Hsiao-Chi, L., Sung-Yi, H. (2007). “The Mediating Effects of LeaderMember Exchange Quality To Influence The Relationships Between Paternalistic Leadership and Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of America Academy of Business, Cambridge, 10(2): 127-137.

Silver, A.G., (1981). Introduction to Management, West Publishing Co, USA.

Snith, B., N., Montagro, R., V., Kuzmenko, T., N., (2004), Transformational And Servant Leadership: Content And Contextual Comparisons, Journal Of Leadership And Organizational Studies, 10(4): 80–91.

Şentürk, C. (2011). Eğitim Yönetiminde Etik Liderlik. Niğde: Bilim ve Aklın Aydınlığında Eğitim, S. 142, Aralık, ss. 30-34.

Şenyılmaz, A. (2012). Yönetimde Kuantum Yaklaşımı, Organizasyonel Enerjinin Ölçümü için Bir Model. İstanbul: İstanbul Teknik Üniversitesi.

Özdemir, E., (2003). Etik ve Liderlik, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi Cilt XXII, Sayı 2, 2003, s. 151-168. Bursa.

Özden, Y. (2010). Eğitimde yeni değerler: eğitimde dönüşüm. Ankara, Pegem.

Özdemir, S. ve Yalın, H. (2000). Öğretmenlik mesleğine giriş. Ankara: Nobel.

Tüz, M., V., (1996). Kriz Döneminde İşletme Yönetimi, Bursa: Ekin Yayınları.

Uluköy, M., Kılıç, R., & Bozkaya, E. (2014). Hiyerarşik Yapısı Yüksek Olan Kurumlarda Liderlik Yaklaşımlarının Çalışanlarının Motivasyonuna Olan Etkisi. Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler, Fakültesi Dergisi, , C.19, S.1, s.191-206.

Werner, I. (1993). Liderlik ve Yönetim. (Çev. Vedat Üner). İstanbul: Rota Yayınları.

Yılmaz, E. (2010). İlköğretim okulu müdürlerinin öğretimsel liderlik rolleri ile etkili okul

arasındaki ilişkinin değerlendirilmesi (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi).

Gazi Üniversitesi, Ankara.

Add Comment