Eğitimde Dönüşümcü Liderlik

EĞİTİMDE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
Doç. Dr. Vehbi ÇELİK

Fırat Üniversitesi
Teknik Eğitim Fakültesi

Toplumsa l yapıda meydana gelen hızlı değişim süreci, örgütleri
transformasyon niteliğinde bir değişim yaşamaya zorlamaktadır.
Translormasyone l (dönüşümcü) liderlik, bu hızlı değişim sürecini
yönlendiren ve değişime öncülük eden bir liderlik biçimidir. Bu
çalışmada transformasyonel liderlik biçimi açıklanmış ve oku l
yöneticilerinin liderlik özellikleriyle transformasyonel liderlik
davranışları arasındaki ilişki araştırılmıştır.
Örgütler sosyal sistemler olarak sürekli değişmek zorundacırlar.
Örgütsel değişmenin bazen evrimsel bazen de köklü dönüşümsel bir süreç
içinde oluştuğu görülmektedir. Planlı örgütsel değişme ve örgüt gelişt rme
de değişim ihtiyacını karşılamaya yönelik etkinliklerdir. Örgütlerin
yaşayabilmesi ve çevresel değişimlere uyum sağlayabilmesi, örgütsel
değişme kapasitesini geliştirebilmesine bağlıdır.

Yoğun bir değişim hızının yaşandığı gönünüzde eski liderlik davranışlcrıyla
değişim sürecine uyum sağlayabilmek mümkün değildir. Bu değişim
hızına en çok transformasyonel liderlerin uyum sağlayabileceği ileri
sürülmektedir. Transformasyonel liderlik, örgütte ani ve etkili değişimi
gerçekleştirmeye yönelik bir liderlik biçimidir. Transformasyonel liderlikte
örgütün iç çevresinin denetim ve eşgüdümüne dayalı bir lic erlik
anlayışından çok, öğrenmeyi kolaylaştırıcı ve yenilikçi bir liderliğe ihtyaç
duyulmaktadır. Bu liderlik biçiminde değişimi destekleyen yeni örgütsel
değerler geliştirme önem kazanmaktadır.

Dönüşümcü Liderlik Kuramının Gelişimi

Liderlik araştırmalarında uzun süre görev ve insan boyutu incelenmiştir. Ohio State çalışmalarından beri yapılan çalışmalarda iş doyumu ve etkililiğe bağımlı olarak girişim gücünü kullanma ve saygınlık olarak iki liderlik faktörü üzerinde duruldu. Bu liderlik boyutları, liderlik modellerinde en çok kullanılan boyutlardır (Kırby ve diğ., 1992).

Durumsal teoristler, en etkili davranışın insan yönelimli ve-görev yönelimli davranışların uyumuyla gerçekleşebileceğini savunuyordu. Fiedler, liderlik davranışının sadec e değişmeyi sağlama olmadığını, etkili lider davranışın belirleyen çok değişik durumsal faktörün bulunduğunu kabul ediyordu. Hersey ve Blanchard, bu davranış biçiminin farklı durumlara uyum sağlamada güçlük oluşturacağını savundu. Etkili liderlikte, liderin yetişme biçimi ve kendini geliştirmeyi öğrenme ve değişik koşullar altında etkil olabilme gibi faktörlerin de dikkate alınması gerektiği benimsendi.

Bazı kuramcılar, durumsal kuramların lider ile izleyenler arasındaki ilişkiler basit bir temele dayandırmasını eleştirmiştir. Bu kuramcılar, transformasyonel liderlik konusunu araştırmayı tercih etmiş ve transformasyonel liderlerin izleyenlerin ortak beklentilerini karşılamanır ötesinde onlara ilham kaynağı olabilecek davranışları gösterdiklerin savunmuşlardır. Araştırmacılar lider etkililiğini benimsemekle birlikte, kısmen bunun ne olduğunu belirlemeye çalıştılar. Bu araştırmacılar transformasyonel liderlerin çevreyi değiştirebileceğine inandılar. Avolio ve Bass’a göre (1988), transformasyonel liderler, sadec e zorunlu olarak çevresel olaylara, tepkide bulunan kişiler değil, aynı zamand a yeni bir çevre oluşturan kişilerdir.

House, karizmatik liderlik üzerindeki dağınık çalışmaları toparlamış ve karizmatik liderliğin izleyenlerin üzerindeki etkisinin araştırılması gerektiğin savunmuştur. Bass, transformasyonel ve transaksiyonel liderlik arasındak ayrımı diğer liderlik özelliklerini dikkate alarak yeniden belirlemiştir Dönüşümcü liderlerin dah a çok karizmatik özellikler taşıdıkları ve bu liderlerin olağanüstü çaba göstererek grubun beklentisini karşılamaya çalıştıkları saptanmıştır. 1980’lerden sonra liderliğe ilişkin yapılan araştırmalarda transformasyonel liderlik ve karizmatik liderlikte entellektüel enerji baskın bir konu olarak ele alınmıştır. Karizmatik ve transformasyonel liderlik üzerinde değişik modeller ve yaklaşımlar geliştirilmiştir (Tichy 8. Devenna, 1986; Conger & Kanungo, 1988).

Yeni liderlik eğitimi ve liderliği geliştirme programlarında transformasyonel liderliğe ilişkin liderlik uygulamaları Anketi (Leadership Practices Inveıfory) geliştirilmiştir. 1990’ların başında transformasyonel liderlik, liderlik sahresinin merkezinde yer almaya başlamıştır. Sonuçta transformasyonel liderlik, karizmatik liderlik teorisinin bir versiyonu olarak güncelleştirilmiştir (IVeindl, 1993, s. 96).

Araştırmalarda, dönüşümcü liderlik davranışlarıyla, liderlik özellikleri birbirine karıştırılmamış, haklı olarak liderlik özelliklerine ilişkin değişkenlerin dönüşümcü liderlik davranışlarına olan etkisi araştırılmıştır. Liderli c için birtakım özellikler seti önerilmiş ve lider davranışlarını, bu örerilen özelliklerin orta düzeyde etkilediği belirlenmiştir. Liderlik özellikleri tutarlı bir şekilde yorumlanmış, liderin ödül ve ceza davranışları, karar verme, iletişim ve bireylerarası ilişkilere yönelik davranış özellikleri incelenmiştir. Bununla birlikte özellik modeli, transformasyonel liderliğe uygulanmamış, hatta liderlik özelliklerinin dönüşümcü liderlik davranış formları üzerinde orta düzeyde bir etkisi olmasına rağmen, bu ilişkiye şüpheyle bakı mıştır. Örneğin Kerr ve Dermier’in (1978), orijinal modelinde, destekçi liderlik davranışlarıyla liderlik özellikleri arasında orta düzeyde bir ilişki bulunduğu vurgulanmış ve benzer ilişkinin dönüşümcü liderlik davranışları ve liderlik özellikleri arasında da olduğu ileri sürülmüştür (Avalio & Bass, 1988; Bass, 1985; Conger & Kanungo 1988). Bu çalışmalarda grup bağlılığı ile dssteği bireyselleştirme ve iş doyumu arasında orta düzeyde bir ilişki bulundu.

Üzerinde durulması gereken bir nokta da , yenilikçi liderlik davranışlarıyla liderlik özelliklerinin kapsamlı bir performans ölçme seti oluşfurma üzerindeki etkisidir. Bu konuda yapılan araştırmalar, yenilikçi liderliğin örgütsel vatandaşlık üzerindeki etkisinden dah a çok, örgütsel rol performansına yönelik etkisi üzerinde odaklanmıştır. Hatta bir araştırmada, yenilikçi liderlikte rol performansını geliştirme önemli olarak görülürken, yenilikçi liderliğin olağanüstü bir rolü olarak görülen örgütsel vatandaşlığı geliştirme rolü önemsiz olarak görülmüştür (Padsakoff & diğ., 1996, s. 263).

Burns, liderliğin moral boyutlarını transaksiyonel ve transformasyonel olarak ikiye ayırmaktadır. Transaksiyonel liderliğin moral değerleri, dürüstlük, doğruluk, sadakat, bütünlük ve sorumluluk olarak görülmektedir. Transaksiyonel liderlik vasıtasıyla, üyelerin hakları ve ihtiyaçları dikkate alınır, liderle hilesiz ve açık bir şekilde anlaşma yapılır. Transaksiyonel liderlik, yönetimden farklı bir etkinliktir. Bu liderlik biçimi, insan değerleriyle özdeşleşmeye önem vermektedir. Yönetimin kendisi ne bir moraldir ne de meral düşüklüğüdür. Yönetim rasyonel karar verme,etkililik, verimlilik, düzenlilik ve geleceği kestirmeyle ilgilidir. Yönetim bir yok etme kampı ya da manastır değildir. Transaksiyonel olma, doğruluk, güzellik, sorumluluk alma, bağlılık gibi yönetim değerlerine bağlılığı gerektirir. Çünkü bu değerler, insan yaşamında var olan yönetimin yararlandığı pragmatik değerlerdir. Transaksiyonel liderlik kişinin bireyselliği araması ve bağımsız amaçlarıyla ilgilidir. Liderin gündemini, birey ve grup arasında uyum sağlama ve işbirliği yapm a oluşturmaktadır (Starratt, 1995, s. 109).

Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik

Literatür incelendiği zaman, örgütsel ortamda oluşan transformasyonel liderlik davranışının işbirliğine dayalı bireysel gelişme olanaklarıyla yakından ilgili olduğu görülmektedir. Özellikle işgörenlerin hayalleriyle yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olma ya da okul için vizyon oluşturma, lider etkililiğinin temel bir faktörüdür. Bass, liderliğin ahlaki ve moral kalitesinin birinci dereced e transformasyonel liderin bir felsefeyi kavramsallaştırması ve bunu kendini izleyenlere iletmesine bağlı olduğunu ileri sürmektedir. Liderlerin değerleri ve inançları, örgütsel vizyonun kavramsallaştırılmasına ışık tutmakta ve örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine yardım etmektedir (Norris & diğ., 1996, s. 150).

Transformasyonel liderler, sadec e düşünen, sorgulayan ve risk alan kişiler değil, aynı zamanda davranışlarıyla insanlara belli düşünceleri aşılayan kişilerdir. Transformasyonel liderler geleneksel bürokraside girişimciliğe ve kendini geliştirmeye uygun bir iklim oluştururlar ve yüksek düzeyde bir enerjiye sahiptirler.

Transformasyonel liderler, ikna etme yeteneklerini kullanarak insanların belli kurallara uyum sağlamaları için gerekli koşulları hazırlarlar. Onlar, yönlendirdikleri bireylerin, doğal bir gelişim süreci içinde saygı ve bağlılık göstermelerini özendirirler. Kendini izleyenlere yönelik olarak, gerçek bir dikkat ve ilgi gösterirler (Norris 8c diğ., 1996, s. 150).

Transaksiyonel liderlik yaklaşımı, liderlik özelliklerinin analizinde kullanılmıştır. Transformasyonel liderlik konusunda çalışan araştırmacılar, liderlik özelliklerine ilişkin bilgileri karizma modeline uygulamışlardır. Örneğin Boal ve Bryson (1988), bir model yardımıyla karizmatik lider davranışlarıyla karizmatik liderin izleyiciler üzerindeki etkileri arasındaki ilişkiyi belirlemiştir. Karizmatik özellikler, transformasyonel liderlik davranışının bir boyutu olarak görülmüştür. Araştırmacılar transaksiyonel liderlik davranışının sosyal etkisini “içselleştirme”, transformasyonel liderlik davranışının sosyal e” kişini ise “özdeşleşme” olarak saptamışlardır (Meindl, 1993, s. 96-98).

Transformasyonel liderlik üzerinde yapılan çalışmalar ümit verici olmcktan dah a çok ispat etmeye yöneliktir. Örneğin Bryman (1992), örgüte lişkin çalışmalarında, transformasyonel lider davranışlarıyla çalışanların iş doyumu ve iş performansı arasında olumlu bir ilişki olduğunu göslerdi. Örgütsel ortamla ilgili yapılan değişik araştırmalarda benzer bulgular elde edildi. Hatta karizmatik liderlik davranışının (transformasyonel liderlik davranışının bir biçimi olarak da ele alınmaktadır) liderlik davıanışı üzerindeki göreli etkisi laboratuar ortamında incelenmiştir. Howell ve Frost (1989), karizmatik lider davranışının yüksek performans, iş doyumu V3 rol açıklığıyla yakından ilişkili olduğunu saptamıştır.

Transformasyonel liderliğe ilişkin geliştirilen farklı yaklaşımlar ve transformasyonel lider davranışının çözümlenmesi lider etkililiğine ayrı bir boyut getirmiştir.Transformasyonel liderin başarısında durumsal koşullar ve ilişki biçimi anahtar kavramlar olarak belirlenmiştir (Podsakaff ve diğ., 1996, s, 261).

Transformasyonel liderlik, bireyin kendi amaçları dışında, grup amaçları doğrultusunda bir bakış açısı kaza/imasını amaçlamaktadır. Transformasyonel liderler, bireylerin grubun ya da toplumun ortak amaçları doğrultusunda hareket etmesini sağlar. Bu liderlik yaklaşımında, güçlü olan bireysel hedefler ve ihtiyaçlar, liderin izlediği yüksek hedeflerle birleşmiştir. Transformasyonel liderlik, özgürlük, eşitlik, adalet ve kardeşlik gibi çok geniş çevreyi kapsayan ortak değerlerle ilgilidir. Bu liderlik biçim nde örgüt ile toplum arasındaki ilişkilere ve örgütün temel amaçlarına önem verilmektedir. Bu liderlik biçimi yüksek amaçlara bağlanmış işgörenlerin pragmatik ve monoton çabalarını geliştirmeyi amaçlamaktadır. Ortak hedeflerin arkasındaki enerji havuzu, bireysel ve grupsal hedeflerin dah a kolay gerçekleşmesine olanak sağlamaktadır. Transformasyonel lideılikte insanların eylemsel tutum, inanç ve değerleri, yüksek düzeyde kendi merkezli alturistik (başkalarını düşünür) tutum, inanç ve değeılere dönüşmektedir (Starratf, 1995, s. 110).

Transaksiyonel liderler sürekli program geliştirme, yatay ve dikey ile” işim sağlama, güçlü bir eşgüdüm oluşturma, özel hedefler belirleme ve sorun çözme konusunda ciddi bir çaba gösterirler. Transaksiyonel liderlik, çatışmanın çözümü, karar verme, personel geliştirme ve personelin ilerlemesini sağlama konusunda çok dikkatli bir rehberliği gerektirmektedir. Transformasyonel liderler nasıl öğrenileceğini öğrenirler. Bu liderler, kuralların ve sürecin sürekli değişmesi karşısında, işgörenlere eşit değer veren bir yönetim yaklaşımını oluşturmaya, sorunlara etki i çözümler bulmaya ve örnek bir davranış model i oluşturmaya çalışırlar (Starratt, 1995, s. 112).

Kendi ihtiyaçlarını grubun ihtiyaçlarının önünde görme, işgörenleıi harekete geçirme, grubun misyon ve amaçlarını kabul etme ve işgörenlerle ilişkileri geliştirme transformasyonel liderliğin, yüksek liderli–; performansı olarak görülmektedir. Transformasyonel liderlere göre başarıya ulaşmanın bir ya da birden fazla yolu vardır: Onlar belki izleyicilerin gözünde karizmatik kişilerdir ve izleyicilere ilhan kaynağı olurlaı. Transformasyonel liderler kendilerini izleyenlerin duygusal ve entellektüel ihtiyaçlarını karşılarlar (Bass, 1990, s. 21). Transformasyonel liderin başarısının odak noktası, bir karizmaya sahip olmasıdır. Karizmatik liderler yüksek bir güce ve etkiye sahiptir, işgörenler karizmatik liderin kişiliğiyle özdeşleşirler ve yüksek düzeyde bir güven duyarlar. Karizmatik liderler, işgörenlerin fikirlerini canlandırır ve onlara ilham verir. Bu liderler başarmak için büyük çaba gösterir. Ayrıca transformasyonel liderler, işgörenlere bireysel destek sağlar, onların gelişme ve ilerlemelerine yardımcı olur. Entellektüel uyarımı sağlayan bu liderler, istekli olduklarını işgörenlere gösterir, sorunlara yeni ve rasyonel çözümler bulur (Bass, 1990, s. 21). Transformasyonel ve transaksiyonel liderlerin özellikleri Tablo 1 ‘de yer almaktadır.

Eğitimde Transformasyonel Liderlik

Okul liderliği konusunda yapılan ampirik araştırmalar, örgütsel koşullar ve sonuçlar çerçevesinde, lider davranışlarını ve uygulamaların belirlemeye yardımcı olmaktadır. Yakın geçmişte liderlik araştırmalarında liderin bilişsel ve duyuşsal özelliklerine ilişkin araştırmaların arttığı görülmektedir.

Transformasyonel (Dönüşümcü) Lider

Karizma: Vizyon ve misyon duygusu oluşturma, övünç duyma, güven ve saygı kazanma.

Telkin etme:Yüksek beklentileri karşılama, çabaları yönlendiren sembollerden yararlanma, önemli amaçları basit bir biçimde açıklama.

Entellektüel uyarım: Zekayı geliştirme, akılcılık, sorun çözmede (dikkatli olma.

Bireysel destek: Personele hakkaniyete uygun ödül verme, her işcıörene bireysel olarak danışmanlık yapm a ve işgörenleri yetiştirme.

Transaksiyonel (Sürdürümcü) Lider

Koşullu ödüllendirme: Yüksek performansa dayalı ödül verme, bcşarıları ödüllendirme

Beklentilere göre yönetim (aktif): Ölçüt ve kurallardan sapmaları araştırma, kusursuz eylemde bulunma.

Beklentilere göre yönetim (pasif): Ölçütlere karışmama ve ölçüt geliştirmeme.

Müdahale etmeme: Sorumlulukları bırakma , karar vermekten (Laissezfaire) kaçınma.

Liderliğin kavramsallaştırılmasına yönelik yapılan çalışmalar, liderliğin değerlendirilmesinde bazı yaklaşımların gelişmesine yardımcı oldu. Hallinger, kapsamlı bir öğretimsel liderlik anketi hazırladı. Bass (1985), okul ve okul dışı örgütlerde transformasyonel liderlik davranışını ölçmeye yönelik anket hazırladı ve bu anketi uyguladı. Reitzung ve Reeves (1992), liderliğin niteliğine yönelik bazı araştırmalar geliştirdi. Böylece okul liderliği uygulamaları hakkında yapılan deneysel araştırmalar, büyük ölçüde öğretmenlerin liderliğe ilişkin algılarına dayanıyordu (Jantzi & Leithvvood, 1996, S. 513).

Okulu yeniden örgütleme çabaları, okul yöneticilerinin temel yöneticilik rollerinde öğretimsel liderlikten transformasyonel liderliğe doğru bir değişmeye yol açmıştır. Bu mücadele, eğitimsel yöntem ve hedefler hakkındaki belirsizliğin giderilmesini, eğitimin sadec e teknolojik boyutunun değişmesini değil, aynı zamanda bu değişmeyi destekleyecek bir okul yapısının tasarlanmasını ve dah a profesyonelleşmiş bir öğretim gerçekleştirmek için okul yöneticisinden beklenen öğretimsel liderlik davranışlarını kapsamaktadır. Transformasyonel liderlik biçimi karışıklığa meydan okumaktadır. Çünkü, yüksek düzeyde özdeşim sağlama, belirsiz gündemi yeniden oluşturma ve okul personelini sürekli geliştirme yoluyla transformasyonel lider, etkili bir günden oluşturur. Eğitimde transformasyonel liderliğin kavramsallaştırılmasında özellikle okul dışı örgütlerde geliştirilen transformasyonel liderlik modelinden yararlanılmıştır. Transformasyonel liderlik davranışının altı boyutu belirlenmiştir (Jantzi& Leithwood):

1. Bir vizyon belirleme ve geliştirme: Lider; okula yeni ufuklar açacak bir kimlik geliştirmek için, geleceğin vizyonunu belirleme, gerçekleştirme ve okul personeline aşılamaya çalışır.

2. Grup hedeflerinin kabulünü güçlendirme: Lider, öğretmenlerin ortak hedefler doğrultusunda işbirliği yapmalarını özendirici davranışlar sergiler.

3. Bireysel destek sağlama: Lider öğretmenlere karşı saygılı olmaya ve onların duygu ve ihtiyaçlarıyla ilgilenmeye çalışır.

4. Entellektüel uyarım: Lider işgörenlerin işe ilişkin varsayımlarını yeniden denemelerine olanak sağlar ve performansı artırabilecek düşüncelerin oluşumunu özendirir.

5. Bir davranış model i oluşturma: Lider, temel değerleri işgörenlere benimseterek örnek davranış seti oluşturur.

6. Yüksek performans beklentisi: Lider, işgörenlerin kalite, mükemmellik ve yüksek performans beklentilerini karşılayacak davranışlar gösterir.

Karar verme sürecinde ortaya çıkan engelleri gidermede öğretmenlerin örgütsel çatışmalarını çözmede, okula hizmet ede n geniş bir toplumsal çevreyle iyi ilişkiler kurma açısından transformasyonel ve transaksiyonel liderlik biçimi etkili olabilir. Okul yöneticileri, öğretmenlerin hedeflerini yükseltmeli okulda ortak bir amaç geliştirmeli ve amaçlar adına ortak eylemler gösterilmesini özendirmelidir. Transformasyonel liderlik uygulamaları, yöneticilerin ortak amaçlarla derinden özdeşleşmesi, kendini izleyenlerle coşkusal ve kolay bir ilişki kurmasını sağlamıştır. Sonuç olarak, amaçları herkesin benimsenmesi, ortak bir değer dstemi oluşturmaktadır (Starrat, 1995).

Öğretim kavramının okulların örgütlenme ve yönetim biçimi üzerinde önemli etkisi vardır. Günümüzün okulu başkaları tarafından hazırlanan değişimi uygulayan bir birim değil, değişimi başlatma sorumluluğuna sahip olan bir birim olmalıdır. Eğitimi geliştirme çabalarında dışarıdaki uzmanların görüşlerinden dah a çok, bir uzman grubu olarak öğretmenlerin görüşleri dah a çok önem taşımaktadır. Okul liderliğini geliştirme çabaları, okul yöneticilerini olduğu kadar öğretmen ve velileri de ilgilendirmektedir. Okul yöneticilerinin sorun tanıma ve çözmedeki bu yeni rolü, yenilikçi liderlik rolünün geliştirilmesiyle yakından ilgilidir (Hallinger, 1992, s. 40).

1980’li yıllarda okul yöneticisinin odak bir rolü olarak ortaya çıkan öğretimsel liderlik, öğretim ve programın kontrol ve koordine edilmesine dayanmaktadır. Ancak giderek okul liderliği alanında okulu yeniden yapılandırma yaklaşımı dah a çok vurgulanmaya başlamıştır. Her şeyden önce öğretimsel liderliğin meşruluğunun öğretmenler tarafından  kabul edilmesi gerekir. Okul yöneticisinin liderlerin lideri olabilmesi, öğretrr enler üzerinde öğretimsel liderlik rolünü oynamasına bağlıdır. Leithvood, öğretimsel lideri dairenin önünde ya da ortasında bulunan bir lider cfarak tanımlarken, değişimci lideri ise, arkasındakileri bir daire oluşturmaya yönlendiren lider olarak tanımlamaktadır. Bu yorum, büyük ölçüde okulu yeniden yapılandırmaya yönelik değişimi sağlamada liderliğe duyulan ihtiyacı açıklamaya yönelik olarak yapılmıştır (Hallinger, 1992).

Leithvvood, değişimci liderliğin üç temel amacının olduğunu saptam ştır:

1. Personel geliştirmeye yardım etme ve işbirliğine dayalı mesleki bir okul kültürünü yaşatma. Lider, grup üyeleriyle sık sık bir araya gelir, ortak gözlemler ve eleştiriler yapar. Dönüşümcü lider, işbirliğine dayalı normları geliştirir ve dah a iyi öğretim sağlamak için sürekli iyileştirme çalışmalarında bulunur. Bu liderler, öğretmenlerin ortak hedef oluşturmalarına yardım eder; öğretmenin okuldan soyutlanmasını önlemeye çalışır. Okulun değer ve inançlarını etkili bir şekilde iletir. Liderliği ve gücü öğretmenlerle birlikte paylaşır.

2. öğretmenin mesleki gelişimini özendirme. Öğretmenin mesleki gelişimini sağlamak için, amaçların öğretmenlerce içselleştirilmesini özendirir. Lider, öğretmenlerin okulun misyonuyla güçlü bir şekilde bütünleştirilmesine katkıda bulunur.

3. Öğretmenlerin dah a etkili olarak sorun çözmelerine yardımcı olma. Dönüşümcü liderlik, öğretmenlerin birtakım yeni etkinliklerde olağanüstü çaba göstermelerini teşvik etmeye dayalı bir liderlik biçimidir. Bu liderlik biçimi, öğretmenler grubunun bir üyesi olarak gerçek inançları paylaşma temeline dayanır. Bu liderlikte en iyi çözüm, yöneticinin tek başına değil, öğretmenlerle birlikte bulduğu çözümdür.

Stone (1992), ilköğretim ve ortaöğretim okul müdürlerinin yenilikçi ve sürdürümcü liderlik davranışlarını incelemiştir. Sürdürümcü liderlik yönetsel amaçların gerçekleşmesini sağlamak için ürünün kalitesinin geliştirilmesine, çalışanların beklentilerinin açıklığa kavuşturulmasına önem verir. Dönüşümcü lider ise uzun vaded e yüksek düzeyde ürün geliştirmeye ve değişme ve gelişme yanında izleyicilerin iş doyumuna önem verir. Bu çalışmada dönüşümcü ve sürdürümcü liderlik davranışıyla örgütsel çıktılar etkilik ve iş doyumu arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılmıştır. 482 öğretmen ve 27 okul müdürünün davranışları incelenmiştir. Okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik davranışlarından en çok işbirliğini bireyselleştirme ve entellektüel uyarım davranışı gösterdikleri, sürdürümcü ideriik davranışlarından ise en çok koşula bağlı ödüllendirme ve olağanüstü yönetimde etkili olma davranışları gösterdikleri saptanmıştır. Elde edilen bulgulara dayalı olarak yenilikçi liderlik ile örgütsel etkililik, iş doyumu ve öğretmen morali arasındaki ilişkiler araştırılmıştır.

Leithvvood (1994), okulun yeniden yapılandırılması için liderlik konusunda bir araştırma yapmıştır. Öğretimsel liderlik kavramı, okul yöneticilerinin yeni beklentilerine ceva p verememektedir. Okul yöneticilerinin yenilikçi liderlik davranışlarını belirlemek amacıyla araştırma yapılmıştır. Yenilikçi liderlik davranışlarını okul ve öğretmen değişkenleri, ve okul yöneticisinin liderlik sürecindeki girişim gücünü kullanma biçimi etkilemektedir. Okulun sistematik değişme eğilimi ve öğretme profesyonelliği, yenilikçi liderlik davranışını büyük ölçüde etkilemiştir.

Leithwood ve Steinbach (1993), toplam kalite liderliği konusunda bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada bir örgütün başarılı bir şekilde değişmesi çin yenilikçi liderlik ihtiyacı ve toplam kalite liderliği ilişkisi araştırılmıştır. Veriler, Ontario bölgesindeki dokuz ortaöğretim yöneticisinin sorun çözme ve düşünme biçimine dayalı olarak toplanmıştır. Okul yöneticilerinin yüksek düzeyde uzman düşüncesi ve yenilikçi liderlik davranışları gösterdikleri ve diğer araştırmacıların toplam kalite liderliği çalışmalarıyla tutarlılık gösterdikleri saptanmıştır.

Yöntem, bulgular ve sonuç için linke tıklayınız.

Add Comment