Örgütsel Bağlılık – Okullarda Örgütsel Davranış

Örgütsel Bağlılık

Daha önceleri örgütlerin başarısında örgütün statik yönüne ağırlık verip sermaye olgusu üzerinde yoğunlaşarak emek faktörü ikinci plana itilirken, çağdaş yönetim anlayışında örgütü başarılı ya da başarısız yapan en önemli faktörün insan olduğu gerçeği hem araştırmacılar, hem de uygulamacılar tarafından kabul görmektedir. Artık kurumların başarısında sermaye faktörü kadar emek faktörünün de önemli olduğu ve hatta insan kaynakları olmadan fiziksel kaynakların kullanılamayacağı gerçeğinden hareketle örgütte başarıyı sağlayan en önemli faktörün insan olduğu anlaşılmıştır (Aytaç, 2001; akt. Aktan, 2006, 121).

 

 

 

T.C.

ADNAN MENDERES ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

EĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ PLANLAMASI VE

 EKONOMİSİ ANABİLİM DALI

 

 

EYT 507 Okullarda Örgütsel Davranış

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

 

HAZIRLAYAN

Hakan TOPAL

 

Prof. Dr. Ruhi SARPKAYA

 

 

           AYDIN

ARALIK, 2015

 

 

 

 

İÇİNDEKİLER
GİRİŞ………………………………………………………………………………………….1
1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI VE TANIMLARI………………………………1
2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER………………………………4
2.1. Kişisel Faktörler………………………………………………………………….4
2.2. Örgütsel Faktörler………………………………………………………………11
2.3. Örgüt Dışı Faktörler……………………………………………………………17
3. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN BOYUTLARI……………………………………………18
3.1. Uyum Boyutu……………………………………………………………………19
3.2. Değer Uygunluğu (Özdeşleşme) Boyutu…………………………………….…19
3.3. İçselleştirme Boyutu…………………………………………………….………20
4 . ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SINIFLANDIRILMASI…………………………………20
4.1. Tutumsal Bağlılık ………………………………………………………………21
4.1.1. O’Reılly ve Chatman’ın Sınıflandırması ……………………………21
4.1.2.Allen ve Meyer’in Sınıflandırması ……………………………………23
4.1.2.1. Duygusal Bağlılık……………………………………………24
4.1.2.2. Devamlılık Bağlılığı…………………………………………25
4.1.2.3. Normatif Bağlılık……………………………………………27
4.2. Davranışsal Bağlılık ……………………………………………………………29
4.3. Çoklu Bağlılık Sınıflandırması…………………………………………………29
5. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ARTIRAN UNSURLAR………………………………….30
5.1.Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı ve Geliştirme Araçları…………………….32

6. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI……………………………………………34
6.1. Düşük Örgütsel Bağlılık ve Sonuçları……………………………………………………….34
6. 2. Ilımlı Bağlılık Düzeyi ve Sonuçları……………………………………………36
6. 3. Yüksek Bağlılık Düzeyi ve Sonuçları…………………………………………37
7. ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLGİLİ YAPILAN ARAŞTIRMALAR……………38
8. SONUÇ……………………………………………………………………………….…40
KAYNAKÇA………………………………………………………………………………42

GİRİŞ

Daha önceleri örgütlerin başarısında örgütün statik yönüne ağırlık verip sermaye olgusu üzerinde yoğunlaşarak emek faktörü ikinci plana itilirken, çağdaş yönetim anlayışında örgütü başarılı ya da başarısız yapan en önemli faktörün insan olduğu gerçeği hem araştırmacılar, hem de uygulamacılar tarafından kabul görmektedir. Artık kurumların başarısında sermaye faktörü kadar emek faktörünün de önemli olduğu ve hatta insan kaynakları olmadan fiziksel kaynakların kullanılamayacağı gerçeğinden hareketle örgütte başarıyı sağlayan en önemli faktörün insan olduğu anlaşılmıştır (Aytaç, 2001; akt. Aktan, 2006, 121).

Günümüzde hızla değişen çevre koşulları, artan rekabet, sürekli farklılaşan bireysel ihtiyaçlar gibi nedenlerle çalışanları örgütte tutmak giderek zorlaşmaktadır. Bir çalışanın yetiştikten ve ortama uyum sağladıktan sonra isten ayrılması örgüte hayli yüksek maliyetler getirmektedir. Bundan başka, toplam istihdam içinde eğitimli ve uzman işgücü ihtiyacının artması ve bu nitelikli işgücü arzındaki yetersizlikler de konuyu daha önemli hale getirmektedir. Bu bağlamda, çalışanların örgütsel bağlılıklarının arttırılması, onların örgüte bağlanmasını etkileyecek unsurların belirlenmesi önemli hale gelmektedir (Durna ve Eren, 2005, 211).

Bu çalışmamızda örgütsel bağlılık kavramı, örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler, örgütsel bağlılığın boyutları, örgütsel bağlılığın sınıflandırılması, örgütsel bağlılığı artıran unsurlar, örgütsel bağlılığın sonuçları ve örgütsel bağlılıkla ilgili yapılan araştırmalar üzerinde duracağız.

1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI VE TANIMLARI

Örgütsel bağlılık ile ilgili ilk çalışma, 1956 yılında Whyte tarafından yapılmıştır. Bu çalışmada Whyte, fazla örgüt bağımlısı kişinin tanımını yapmış ve örgüt için olası zararları üzerine çalışmıştır (Atay, 2006, 47; akt. Dolu, 2011, 21). Sonrasında ise, başta Porter, Mowday, Steers, Allen, Meyer ve Becker olmak üzere pek çok araştırmacı söz konusu kavramı çeşitli yönlerden ele alarak geliştirmişlerdir (İnce ve Gül, 2005,12-13; akt. Gündoğan, 2009, 9).

Çalışanların işle ilgili tutumlarından biri olan örgütsel bağlılık kavramı üzerinde, özellikle son yıllarda oldukça fazla durulmuş, ancak tanımı üzerinde henüz fikir birliğine varılamamıştır. Bunun nedeni, sosyoloji, psikoloji, sosyal psikoloji ve örgütsel davranış gibi farklı disiplinlerden gelen araştırmacıların örgütsel bağlılık kavramına kendi bakış açılarından yaklaşmalarıdır (Mowday ve diğerleri, 1982, 20; akt. Bayram, 2005, 128).

Örgütsel bağlılık konusunda yapılan çalışmaların sayısındaki artışın nedenlerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Bayram, 126; akt. Güney, 2012, 276).

• Örgüte bağlılığın, , arzu edilen çalışma davranışı ile ilişkisi,
• Örgüte bağlılığın işten ayrılma nedeni olarak, iş doyumundan daha etkili olduğunun araştırmalarla ortaya konması,
• Örgüte bağlılığı yüksek olan kişilerin, düşük olan kişilere göre daha iyi performans göstermeleridir.

Sözü edilen bu çok sayıdaki örgütsel bağlılık tanımlarından bazılarına aşağıda yer verilmiştir (Güney, 2012, 278).
Örgütsel bağlılık;
• Çalışanın örgüt ile kurduğu kuvvet birliğinin ve kendisini örgütün bir parçası olarak hissetmesinin derecesidir (Schermerhorn)
• Kişinin kimliğini örgüte bağlayan tutum veya eğilimlerdir (Sheldon)
• Kişinin belirli bir örgüt ile girdiği kimlik birliği ve bağlılığın birleşimidir (Leong ve diğerleri)
• Örgütsel çıkarlara yönelik hareket etmek için içselleştirilmiş normatif baskıların bir toplamıdır (Wiener)
• Çalışanın örgüt ile girdiği kimlik birliğinin derecesi ve örgütün aktif bir üyesi olarak devam etme isteğidir (Davis ve Newstrom)
• Çalışanın örgütte kalma isteği duyarak örgütün amaç ve değerleriyle birincil hedef olarak maddi kaygılar gütmeksizin özdeşleşmesidir (Gaertner ve Nollen)
• Çalışanların örgüte sadakatleriyle ilgili bir tutumdur (Luthans)
• Örgüt ile çalışanın amaçlarının bir bütünlük ve uyum içinde olmasıdır (Mowday ve diğerleri)
• Çalışanın örgütüyle ve amaçlarıyla özdeşleşmesi ve örgütteki üyeliğini devam ettirme arzusudur (Robbins)
• Kişinin örgüte karsı hissettiği psikolojik bağlanma olup, örgütün bakış açısı ile örgütün özelliklerini kabul etme ve kendine uyarlama derecesidir (O’Reilly ve Chatman)
• Örgütün amaçları ile bireyin amaçlarının bütünleşme veya uyuşması sürecidir (Hall ve diğerleri)
• Çalışanın tatmin edici bulmasa bile bir ise saplanıp kalması ve kendini isine psikolojik olarak bağlanmış hissetmesidir (Rusbult ve Farrel)
• Örgütün üyesi olarak kalma arzusu, örgüt için yüksek çaba harcama isteği ve örgütün amaç ve değerlerine inanç unsurlarının bütünüdür (Dubin ve diğerleri)
• Çalışanın belirli bir hareket tarzına bağlılık göstererek, açık bir ödül veya ceza olmasa bile yapılanı beğenme ve ona devam etme isteğidir (Schwenk)
• Bireyin örgütteki yatırımları, tutumsal nitelikteki bir bağlılıkla sonuçlanan davranışlara yönelimi ve örgütün amaç ve değerler sistemiyle özdeşleşmesidir (Balay)

Bütün örgütsel tanımların kapsadığı üç temel unsuru şu şekilde sıralamak mümkündür (Güney, 2012, 279).

• Örgütün amaç ve değerlerini kabullenme ve bunlara güçlü bir inanç duyma,
• Örgüt için büyük ölçüde çaba harcamaya istekli olma,
• Örgüt üyeliğini korumak adına güçlü bir istek duyma.

Örgütsel bağlılık tanımları ve kullanımlarına ilişkin genel tanımları şu başlıkları altında sıralayabiliriz (Balay, 2000, 17; akt. Güney, 2012, 278).

• Yatırımlar dikkate alınarak yapılan örgütsel bağlılık tanımı: Bağlılık örgütsel üyelikle ilgili olarak ödül ve maliyetlerin bir fonksiyonudur ve örgütsel hizmet süresi ile birlikte artar.
• Nitelikler dikkate alınarak yapılan örgütsel bağlılık tanımı: Çalışanların istekli, açık ve geri dönülemez davranışları sonrasında tutumsal bağlıkla sonuçlanacak olan davranışsal eylemlere bağlılığıdır.
• Çalışan-Örgüt amaçlarının uygunluğu dikkate alınarak yapılan örgütsel bağlılık tanımı: Çalışanın örgütsel amaç ve değerlerle özdeşleşip onlar adına çaba harcadığında gerçekleşen bir olgudur.

2.ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

Birçok çalışan davranışının nedenini oluşturan örgütsel bağlılık kavramının kendisi de çok sayıda faktörden etkilenmektedir. Örgütsel bağlılık literatürü incelendiğinde, örgütsel bağlılığı etkileyen faktörlerin çok farklı şekillerde sınıflandırıldığı görülmektedir. Bu çalışmada, örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler, kişisel faktörler, örgütsel faktörler ve örgüt dışı faktörler olmak üzere 3 ana grupta incelenmiştir.

Tablo 1. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler

Kişisel Faktörler
Örgütsel Faktörler
Örgüt Dışı Faktörler

1- İş Beklentileri
2- Psikolojik Sözleşme
3- Kişisel Özellikler

1- İşin Niteliği ve Önemi
2- Yönetim
3- Ücret
4- Gözetim
5- Örgütsel Kültür
6- Örgütsel Adalet
7- Örgütsel Ödüller
8- Takım Çalışması
9- Örgütün Bulunduğu Sektörün Durumu

1- Yeni İş Olanakları
2- Profesyonellik
3- İşsizlik Oranı
4- Ülkenin Sosyo-Ekonomik
Durumu
5- Sektörün Durumu

Kaynak: (Northcraft ve Neale, 1990, 471; akt: Gündoğan, 2009, 18)

2.1. Kişisel Faktörler
Kişisel faktörlerle örgütsel bağlılık arasındaki ilişkileri belirlemeye yönelik çok sayıda araştırma yapılmıştır. Genellikle kişisel faktörler ile örgütsel bağlılık arasında güçlü ilişkiler bulunduğu kabul edilmektedir. Kişisel faktörler, örgütsel amaç ve değerlerin benimsenip örgütte uzun yıllar çalışılması açısından son derece büyük bir öneme sahiptir. Bu kapsamda kişisel faktörler; iş beklentileri, psikolojik sözleşme ve kişisel özellikler başlıkları altında incelenmiştir (Gündoğan, 2009, 18).
İş Beklentileri: Her birey örgüte çeşitli beklentiler içerisinde üye olur ve bu beklentilerin örgüt tarafından karşılanmasını hedefler (Mayer ve Allen 1997; akt. Aktan, 2006, 131). Uzun süreli bir sözleşme, iyi tanımlanmış bir görevin başlangıçta kabul edilmesi anlamını taşmaktadır ve bu da örgütün değerlerini paylaşmak ve örgütün üyesi olarak kalmak gibi davranışları beraberinde getirmektedir. İyi tanımlanmış, çerçevesi belirlenmiş ve net olarak ortaya konulmuş örgütsel beklentiler ile kişisel beklentiler birbirleriyle uyumlu oldukları takdirde örgütsel bağlılık bundan olumlu etkilenecektir (Cohen, 1992, 541; akt. Dolu, 2011, 30).

Kurum politikaları gereğince işe alım öncesinde yeterince bilgilendirilmeyen bireylerin örgütte çalışmaya başladıktan sonra beklenti uyuşmazlığı nedeniyle hayal kırıklığına uğramaları ve örgütün çalışan devrinden kaynaklanabilecek olası maliyetlere katlanması söz konusu olabilmektedir. Bu kapsamda; örgütlerin insan kaynakları birimlerince ilgili unvanlara ilişkin görev tanımlarının hazırlanması ve adayların işe alınmaları öncesinde bilgilendirilmeleri büyük önem taşımaktadır (Gündoğan, 2009, 19).

Psikolojik Sözleşme: Çalışan ile örgüt arasında temelde iki tür sözleşme bulunmaktadır. Bunlar; iş sözleşmesi ve psikolojik sözleşmedir. İş sözleşmesi, çalışan ile örgüt yönetiminin karşılıklı hak ve yükümlülüklerinin belirlendiği yazılı ve biçimsel sözleşmelerdir. Psikolojik sözleşme ise, örgütlerde yöneticiler, çalışanlar ve diğer kişilerin her zaman uymak zorunda oldukları ve kendilerinden beklenen davranışlarla ilgili yazılı olmayan kurallar setidir (İnce ve Gül, 2005; akt. Dolu, 2011, 30).

Psikolojik sözleşmeler, bireyin örgütte iş olanağı bulduğu ilk günden itibaren oluşmaya başlar. Beklentilerin oluşması tarafları yükümlülük altına sokar ve birbirlerine bağımlı hale getirir (Atay, 2006, 77; akt. Gündoğan, 2009, 20).

Sözleşme gereği karşılıklı beklentilerin yüksek oranda örtüşmesi önem taşıdığından, belirsizliği gidermek için karşılıklı yükümlülüklerden kaynaklanan beklentilerin çok dikkatli olarak incelenmesi gerekmektedir. Örgütün ve bireyin beklentilerinin örtüşme oranını artıracak önemli bir araç, başvurana iş ve örgüt hakkında doğru bilgi sağlayan, gerçekçi iş görüşmesidir (Atay, 2006, 78; akt. Gündoğan, 2009, 20).

Sonuç olarak her iki tarafın da kazançlı çıktığı başarılı bir psikolojik sözleşme, çalışanın ise ve örgüte bağlılığını artıran, yüksek is tatmini ve verimlilik artısı sağlayan olumlu sonuçları da beraberinde getirecektir (Yağcı, 2003, 68; akt. Dolu, 2011, 31).

Kişisel Özellikler: Kişisel özelliklerin kapsamına, yaş, cinsiyet, kıdem, eğitim düzeyi gibi değişkenler girmektedir ki, bu özelliklerin örgütsel bağlılık üzerinde çeşitli sonuçları bulunmaktadır.

Yaş: Bireylerin içinde bulundukları yaş dönemleri işlerine ilişkin tutumlarını, algılarını, isteklerini ve beklentilerini etkileyebilir (Dağdeviren Gözen, 2007, 54).

Yaşın örgütsel bağlılığa olan etkisi net olarak anlaşılmamakla birlikte, demografik özelliklerin nasıl bir etki yarattığını araştıran çalışmalarda yaş ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiye dair karmaşık sonuçlara ulaşılmıştır (Gündoğan, 2009, 20).

Yaş değişkenini ele alan pek çok araştırmada, yaş arttıkça bağlılığın da arttığına ilişkin bulgular elde edilmiştir (Mathıeu ve Zajac, 73; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 55). Çalışanların yaşı arttıkça, alternatif ya da farklı bir eğitim alma imkânlarının azaldığını, dolayısıyla çalışanların üyesi oldukları örgütlere bağlılıklarının arttığını belirtmektedir. Kişi yaşlandıkça iş bulma imkânı azalır ve sahip olduğu örgüte daha çok bağlılık kazanır (Rowden, 30; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 55).

Örgütte çalışma süresi arttıkça, işgörenin örgütten elde ettiği kazançlar da artacak ve bu kazançlarda örgütsel bağlılığı etkilediği için, işgörenin yaşı arttıkça örgütsel bağlılığı da artacaktır (Yalçın ve İplik, 2005, 400; akt. Doğan ve Kılıç, 2007, 50).

Teknolojik gelişmelerin süreklilik kazandığı ve bu gelişmelere uyum sağlamanın önemli bir nitelik olarak kendini gösterdiği çağımızda, yası ilerlemiş çalışanlar yeni süreçlere gereken tepkiyi verme kabiliyetinden genç çalışanlara göre daha yoksundurlar. Bu nedenle, kendini yenilemede gençlere göre geride kalan yaslı çalışanlar ve düşük eğitim seviyesine sahip olanlar; güncel bilgilere sahip, özerk çalışma, yarı zamanlı çalışma gibi yeni çalışma biçimlerini daha kolay kabullenebilen genç çalışanlara nazaran örgütte kalmaya ve örgütün amaç ve değerlerini benimsemeye daha eğilimlidirler (Dolu, 2011, 32).

Yaşlı çalışanların genç çalışanlardan daha fazla bağlılık göstermesinin nedenleri aşağıdaki gibi maddeler halinde özetlemek mümkündür (Balay, 51; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 56):

• Bir çalışanın örgütünde ne kadar uzun süre kalırsa daha iyi görevlere getirimle olasılığı fazla olmaktadır. Diğer bir ifadeyle kariyer yapma imkânları hizmet süresi ile paralellik arz etmektedir.
• Yaşlı çalışanlar daha cazip islere atılmayı genç çalışanlara göre daha riskli bulmaktadırlar.
• Yaşlı çalışanlar işlerini yaparken kendilerine ve tecrübelerine güvendiklerinden daha fazla tatmin duymaktadırlar.

Buna karşın, Kırel (1999, 115-136) tarafından yapılan bir araştırmada genç çalışanların işlerini daha eğlenceli buldukları, daha istekli çalıştıkları ve yaşlı çalışanlara göre örgütlerine daha bağlı oldukları tespit edilmiştir (Dolu, 2011, 31).

Yine Morris ve arkadaşları (1993) genç bireylerin bir yandan bir an önce mesleki yaşantıya adım atabilmek adına motivasyonlarının yüksek olması, diğer yandan da yaşlıların karşılanamayan beklentilerinden dolayı gençlerin örgütsel bağlılıklarının daha güçlü olduğunu ileri sürmüşlerdir (Aktan, 2006, 130).

Ayrıca aynı örgütteki iş görenlerin aralarındaki büyük yaş farkları olması, iş görenlerin örgüte bağlılığını azaltır. Çünkü örgüt içinde oluşan sosyal bir ortamda insancıl ilişkilerin gelişebilmesi, yaşları birbirine yakın olan iş görenler arasında daha iyi oluşabilecektir. Yaş farkının büyük olması sosyal ortamın oluşabilmesi için negatif etki yaratacaktır (Konuk, 74; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 55).

Cinsiyet: Cinsiyetin bağlılıkla ilişkisi hakkında çok sayıda araştırma yapılmıştır. Önceleri bu araştırmalar daha çok erkek çalışanlar üzerinde yoğunlaşmış olmakla birlikte, çalışan kadın sayısındaki artış, kadınlarla ilgili araştırmaların sayısının da hızla artmasına yol açmıştır (Aven ve diğerleri, 1993, 63; akt. Gündoğan, 2009, 56).

Toplumsal açıdan kadın ve erkeğe yüklenen görevler, iş yaşamındaki davranışları da etkilemekte, çalışma yaşamına ve işe bakışta önemli bir ayrım oluşturmaktadır (Balay, 2000, 56; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 55).

Cinsiyetin örgütsel bağlılıkla ilişkisi olduğuna yönelik araştırma sonuçlarına bakıldığında bazı çalışmalarda kadınların erkeklerden daha fazla örgüte bağlılık gösterdikleri bazılarında ise daha az bağlı oldukları gösterilmiştir. Ancak örgüte bağlılık ile cinsiyet arasında anlamlı bir ilişki bulunmadığını ortaya koyan çalışma sonuçları da mevcuttur (Duygulu ve Abaan, 2007, 63).

Kadın çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerinin erkeklere göre daha düşük olduğunu savunan araştırmacıların ileri sürdükleri nedenler İnce ve Gül (2005, 62) tarafından aşağıda belirtildiği şekilde gruplandırılmıştır (Gündoğan, 2009, 23):

Kadınların Ailesel Rollere Verdikleri Önem: Kadınların aile yaşantılarına ve evle ilgili görev ve rollerine, erkeklere nazaran daha fazla önem vermeleri, örgütsel kariyer ve değerlerin ikinci planda kalmasına neden olmaktadır. Bu nedenle kadın çalışanlar, örgütsel görev, rol ve kariyer beklentilerine yeterince zaman ayıramamakta ve bağlılık gösterememektedirler (Gökmen, 1996, 9).

Kadınların İşgücüne Katılmalarının Önündeki Engeller: Kadınlar, işgücüne katılmalarında zaman zaman bir takım engellerle karşılaşmaktadırlar. Bu engeller, kadınlara yönelik olumsuz tutumlardan, iş-aile stresinden, rol çatışmasından, hukuksal normlardan, ahlaki, dinsel ve kültürel yapılardan ya da erkek çalışanlara pozitif ayırımcılık yapan insan kaynakları politikalarından kaynaklanmaktadır (İnce ve Gül, 2005, 62).

İnce ve Gül (2005, 63), kadın çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerinin erkeklere göre daha yüksek olduğunu savunan araştırmacıların ileri sürdükleri nedenleri aşağıdaki şekilde derlemektedir (Gündoğan, 2009, 23):

Kadın Çalışanlar Örgütlerinde Daha İstikrarlıdırlar: Kadınlar islerini ve çalıştıkları örgütü çok sık değiştirmekten hoşlanmamaktadırlar (Angle ve Perry, 1981, 3-12). Aynı bulgular Hrebiniak ve Alutto (1972, 562) tarafından da ileri sürülmektedir.

Kadın Çalışanların Karşılaştıkları Engeller Motivasyonlarını Arttırmaktadır: Kadınlar erkeklere oranla bulundukları statüye gelebilmek için daha fazla engelle karşılaşmış, daha fazla zaman ve çaba sarf etmişlerdir. Bu durum kadınların motivasyonunu arttırarak örgütlerine daha fazla bağlılık göstermelerine neden olmaktadır.

Kadınların bir örgüte girebilmek için erkeklere nazaran daha çok engeli aşmak zorunda olmaları örgüte girerken daha çok özveride bulunmalarını gerektirmekte ve başka örgütlerde alternatif is bulma olasılıklarını azaltmaktadır. Bu nedenle, kadınların örgütlerini kolayca bırakamayacakları savunulmaktadır (Aven ve diğerleri, 1993, 63-73; Cohen ve Lowenberg, 1990, 1050; Hrebiniak ve Alutto, 1972, 573; Mathieu ve Zajac, 1990, 181; akt. Gündoğan, 2009, 23).

Medeni Durum: Örgütsel bağlılığı etkileyen kişisel faktörlerden bir diğeri de, çalışanların medeni durumlarıdır.

Evli olan çalışanların, ailelerine karşı maddi sorumlulukları olduğu için yatırımlarını kaybetmek ve issiz kalma tehlikesini göze almak istemeyecekleri ifade edilmektedir. Hrebiniak ve Alutto (1972, 557), evli veya evlilik sonrası ayrılmış kişilerin, özellikle de kadınların örgütten ayrılmayı bekârlara kıyasla daha maliyetli gördüklerini ortaya koymuşlardır (Dolu, 2011, 34).

Cengiz (2001) tarafından yapılan bir diğer araştırmada ise, evli erkeklerin örgüte daha yüksek düzeyde, buna karsın evli kadınların daha düşük düzeyde bağlılık gösterdikleri sonucuna ulaşılmıştır. Böyle bir sonucun gerçekleşmesindeki etkenin ise evliliğin, erkeklerin yaşamını düzenli hale getirirken, kadınların iş yükünü ve sorumluluklarını artırdığı iddia edilmiştir. Bu durum ise, evli kadınların örgüte olan bağlılıklarında azalmaya yol açmaktadır Bekâr çalışanların evli çalışanlara göre alternatif iş olanaklarını değerlendirmelerinde daha girişken davranmaları söz konusu olabilmektedir. Çünkü evlilerin kendilerine ve bakmakla yükümlü olduğu kişilere karsı bir takım sorumlulukları vardır. Bu nedenle de riske girme konusunda daha çekingen bir tutum sergilemeleri mümkündür (Gündoğan, 2009, 25).

Kıdem: Örgütsel bağlılık ile ilişkili bulunan bir diğer değişken de, çalışanın örgütte çalıştığı süredir. Örgütsel bağlılığın kıdemle doğrudan bir ilişkiye sahip olduğunu belirten çalışmalar olduğu gibi kıdemin bağlılığı doğrudan etkilemediğini savunan çalışmalar da bulunmaktadır (Dolu, 2011, 34).

Aynı işte uzun süre kalan, yani kıdemi yüksek olan bireyin bağlılığının daha yüksek olması beklenebilir. İşine alışmayan, isinden tatmin olmayan, psikolojik olarak özdeşleşmeyen bir bireyin isinden ayrılma eğilimi göstereceği kabul edilirse, kıdeminin örgüte bağlılıkla ilişkisi açıkça görülebilir. Ancak burada başka iş alternatifleri ve bireyin işten ayrılmasını güçleştiren ekonomik sorunlar göz önüne alınırsa, kıdemin örgüte bağlılıkla daha önemsiz bir ilişki olduğu ortaya çıkabilir. Bu sebepten dolayı, kıdemin tek basına örgütsel bağlılığı etkileyen bir faktör olarak ele alınması yanıltıcı olabilecektir (Çakır, 114; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 58).

Allen ve Meyer, örgüt içerisinde geçen zamana dayalı olarak statü yükselişi neticesinde memnuniyet düzeyenini artmasının örgütsel bağlılık ile kıdem arasında pozitif yönde bir ilişki olduğunu ifade etmişlerdir (Dağdeviren Gözen, 2007, 58).

Cohen (1993), kişilerin çalışma süresi arttıkça örgütten elde edilen kazançların da arttığını belirtmektedir. Hizmet süresi, örgüte ve kişinin kendisine yaptığı bir yatırım olarak düşünüldüğünde; örgütten ayrılma durumunda çalışan, yapılan yatırımla yeni örgütteki alternatifin muhasebesini yapacaktır. Bu durumda çalışanın, yatırımlarının sonuçlarını kaybetmemek için örgütüne daha çok bağlanması beklenmektedir (Gündoğan, 2009, 26).

Eğitim: İş görenlerin eğitim düzeyi de örgüte olan bağlılıklarını etkilemektedir. İs görenlerin eğitim düzeyi, iş hayatına bakısını, is hayatından beklentilerini etkileyen önemli bir değişken olmaktadır (Dağdeviren Gözen, 2007, 57).

Eğitim düzeyi yükseldikçe alternatif istihdam olanakları elde etme imkânı arttığından ve bireylerin daha zor tatmin edici beklentiler taşımasından dolayı eğitim seviyesi ile örgütsel bağlılık arasında negatif ilişki söz konusudur (Aktan, 2006, 130). Ancak Bazı araştırmalara göre, eğitim ve bilgi düzeyi yükseldikçe kişisel inisiyatif kullanma, sorumluluk alma, daha bağımsız karar verme ve uygulama olanağı artmaktadır. Bu durum, is görenlerin monotonluk ve bıkkınlık durumlarını ortadan kaldırarak işi benimsemelerine yardım etmekte, bu durum da eğitim seviyesi ile örgütsel bağlılık arasında pozitif ilişki olduğunu göstermektedir (Eren, 68; akt. Dolu, 2011, 35).
2.2. Örgütsel Faktörler
Kurumsal bağlılığın belirleyicisi olarak literatürde çok sayıda örgütsel faktör belirlenmiş olup bunlardan bir kısmı aşağıda belirtilecektir.

Alt düzeydeki çalışanlar için yaş, medeni durum, eğitim gibi kişisel faktörler örgütsel bağlılığı daha çok etkilerken, üst düzeydeki çalışanlar için örgütsel özellikler örgütsel bağlılığı daha çok etkilemektedir (Cohen, 1992, 539; akt. Dolu, 2011, 28).

İşin Niteliği ve Önemi: İşin niteliği ve önemi örgütsel bağlılığı etkileyen önemli bir faktördür. İşin önemi, “bir işin örgütte ya da dış çevrede, insanların yaşamı üzerindeki etkisi” olarak ifade edilmektedir (Sökmen, 2000, 60; akt. Gündoğan, 2009, 28).

İşin niteliği, örgütsel bağlılıkla ilgili ilk çalışmalardan bugüne kadar geçerliliğini ve önemini korumuştur. Genellikle bu konuda yapılan araştırmalarda örgütsel bağlılık ve örgütsel özellikler ilişkisi çok güçlü çıkmaktadır (Dolu, 2011, 37).

İşin niteliğine ilişkin faktörlerden, çoğunlukla görev alanı ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki incelenmiştir. Çalışanların görev alanları genişledikçe deneyimlerinin de artacağı ve buna bağlı olarak da, örgütsel bağlılıklarının artacağı varsayılmaktadır. Farklı örneklemler üzerinde bu hipotez test edilmiş ve sonuçlar hipotezi desteklemiştir (Güçlü, 2006, 64; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 62).

İşin gerek motive etme potansiyeli ve zorluk derecesi, gerekse iş konusuyla özdeşleşme, geri bildirim, sorumluluk ve yetki sahibi olma gibi özellikleri örgütsel bağlılığı doğrudan etkilemektedir. Bu bağlamda, iş zenginleştirme de iş ile ilgili bir faktör olarak gündeme gelmektedir. İş zenginleştirme, çalışana kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme ve denetleme yapabilmesi konusunda yetki ve sorumluluk verilmesidir. Bu tür yetki ve sorumlulukların artısıyla birlikte çalışanların bağlılıklarının arttırılması söz konusu olabilir (İnce ve Gül, 2005, 71; akt. Gündoğan, 2009, 28).

Yönetim ve Liderlik: Yönetim tarzı, başkaları aracılığı ile amaçlara ulaşmaya çalışan yöneticinin iş yapma tarzı olarak ifade edilebilir. Yönetim tarzı, yöneticinin çalışanlar ile ilişki kurma ve onları harekete geçirmede kullandığı yöntemi belirlemektedir (Lunderberg, 1992, 8; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 62). Bu şekliyle yönetim tarzı, çalışanların örgütün amaçlarına ve değerlerine bağlanma derecesini etkilemektedir.

Örgütsel bağlılıkla liderlik arasında ilişki bulunduğu Williams ve Hazer (1986) tarafından tespit edilmiştir. Örgütlerde yöneticilerin sergiledikleri yönetim ve liderlik tarzları örgütsel amaç ve değerlere olan bağlılığı etkilemektedir. Üst yönetimin çalışanlara yaklaşımı ne derecede baskıcı ve kontrolcü nitelik gösterirse, çalışanların kendilerini ifade etmeleri ve yenilikçi fikirler üretmeleri o derecede engellenecektir (Gündoğan, 2009, 29). Ancak net bir vizyonu olan ve çalışanlara işlerini yaparken gerekli yetkiyi veren, onlara özgürce hareket edebilecek bir çalışma ortamı sağlayan liderlik sitilinin, çalışanların iş tatmini ve bağlılığını olumlu yönde etkileyeceği kabul edilmektedir (Iverson ve Roy, 1994; akt. Aktan, 2006, 134).

Liderin çalışanlarla aynı dili konuşması da; çalışanların liderin değer yargılarını fark etmelerine yardımcı olabilir. Bu farkındalık, çalışanların bu değer yargılarına karsı daha olumlu yaklaşmalarını sağlayabilir (Rowden, 2000; akt. Dolu, 2011, 38).

Karizmatik yöneticiler, kendi kişiliklerini kullanarak çalışanlarını etkileme yeteneği ile çalışanların yaptıkları işe anlam vermelerini sağlarlar. Bu da çalışanın örgüte duygusal bağlılıklarını olumlu yönde etkiler. Bunun yanı sıra karizmatik liderler, bağlılığın sürdürülmesinde önemli rol oynarlar (Gökmen, 1996; akt. Duygulu ve Abaan, 2007, 64).

Ücret Düzeyi: Çalışanların elde ettikleri ücret düzeyi de örgütsel bağlılıkta önemli bir unsurdur. Ücret düzeyi, örgütte ve sosyal yasamda çalışanın statüsünü de belirleyen bir unsurdur (Gözen, 2007, 61). Ücretler, örgüt tarafından sağlanan önemli bir unsur olup, isin çekiciliğini artırmakta ve çalışana yapılan daha yüksek bir ödeme, genellikle daha üst düzeyde örgütsel bağlılıkla sonuçlanmaktadır (Balay, 2000, 68; akt. Dolu, 2011, 39).

Yapılan bir çalışmada ücret düzeyinin işi bırakmada en önemli etkenlerden birisi olduğu ileri sürülmüştür (Byington ve Johnston, 1991, 6; akt. Gündoğan, 2009, 31). Düşük ücret düzeyleri, çalışanları daha iyi parasal olanaklar aramaya zorlamaktadır. Bu durumda çalışan, kendini işe bağımlı hissetmemekte ve işte geçici olarak çalışmak zorunda olduğunu düşünmektedir. Buna bağlı olarak da düşük ücretli islerde çalışan devir oranı genellikle yüksek olmaktadır (Eren, 1993, 271; akt. Gündoğan, 2009, 31).

Çalışanların ücret dağılımındaki adaleti algılama biçimleri de örgütsel bağlılığa etki etmektedir (Johnson ve Jones, 1991, 235). Çalışanlar örgüt yönetiminin ücret politikasını ne kadar adil ve dengeli olarak algılarlarsa bağlılıkları da o derecede yüksek olacaktır (İnce ve Gül, 2005, 73; akt. Dolu, 2011, 39).

Gözetim: Örgütsel bağlılığı etkileyen, örgütsel faktörlerden bir diğeri ise, yönetimin çalışanlar üzerindeki gözetim biçimidir. Gözetim biçimi, çalışanların sorumluluk algılamalarını etkilemektedir. Sıkı bir denetim uygulayan yöneticiler, astlarının sorumluluk almasını engellemekte ve çalışanların işlerinden duyduğu tatmin derecesini azaltıcı etkide bulunmaktadır. Buna karsın, yöneticilerin çalışanlarının davranışını belirlemede dolaylı bir yol izlemeleri, diğer bir ifadeyle aktif bir rol üstlenmeden varlıklarını hissettirmeleri, çalışanların duyduğu sorumluluğu güçlendirici bir etkide bulunmaktadır (Varoğlu, 1993, 50; akt. Gündoğan, 2009, 31).

Çalışanların iş davranışlarını takip edip fazla müdahalede bulunmadan, performansları hakkında geribildirimde bulunmak, onların bağlılıklarını artıracaktır (Salancik, 1977, 18; akt. Dolu, 2011, 41).

Arkadaşça ve katılımcı bir yaklaşım içerisinde yürütülen gözetimin örgütsel bağlılığı artırdığı, satış elemanları üzerinde yapılan bir araştırmayla da desteklenmiştir (Darden ve diğerleri, 1989, 80; akt. Gündoğan, 2009, 32).

Amirinin gözetim ve rehberliğine gereksinimi olmasa bile çalışanın yönlendirilmeye ya da kontrol edilmeye çalışılması, kişinin kendini sorgulamasına, yetersiz olduğu düşüncesine kapılmasına yol açabilir. Bu nedenle, bağlılığın arttırılması için yöneticiler astlarını desteklemeli, onlara güvenmeli, yapılan her ise nezaret etmemeli ve yapılan isleri yalnızca gerektiğinde kontrol etmelidirler. Ayrıca, isin niteliğine göre, çalışanların zaman zaman inisiyatif kullanmalarına izin vermelidirler (Dolu, 2011, 41).

Örgüt Kültürü: Örgütsel bağlılığı etkileyen örgütsel faktörlerden bir diğeri de örgüt kültürüdür. Örgüt kültürü, bir örgüt içindeki çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemi olarak tanımlanabilir. Bir başka ifadeyle “örgüt kültürü, örgüt üyelerinin düşünce ve davranışlarını şekillendiren hakim değerler ve inançlardır” (Dinçer, 1998, 347; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 59).
Örgüt kültürü, bir örgütte işlerin nasıl gittiğinin göstergesidir (Goffee ve Gareth, 2000, 35). Örgüt kültürü, bireysel ve örgütsel çıktılar üzerinde önemli etkiler yapabilme potansiyeline sahiptir (Chow ve diğerleri, 2001, 4; akt. Dolu, 2011, 41).

Çalışanlarının örgütsel bağlılığı yüksek olan bir örgüt, güçlü bir örgüt kültürüne sahip demektir. Bu ise, yeni işe başlayan çalışanların bu kültürün bir parçası olma isteğini artırmakta ve örgütsel beklentilerin yerine getirilmesi sorumluluğunu doğurmaktadır. Bu başarıldığında, çalışanlar örgütsel kültürünü benimser ve onun bir parçası olurlar (Morris ve Bloom, 2002, 72; Northcraft ve Neale, 1990, 472; akt. Gündoğan, 2009, 33).

Örgüt kültürü, çalışanların öncelikleri ile örgütün hedefleri arasında bir köprü işlevi görmekte ve bu suretle örgütsel bağlılığı etkilemektedir. Örgüt kültürü, çalışanlar arasında bir kimlik duygusunun gelişmesini sağlayarak ve örgütsel amaçlara katılımı teşvik ederek örgütsel bağlılığın oluşmasına veya gelişmesine katkı yapmaktadır (DeCottis ve Summers, 1987, 445-470; akt. Gündoğan, 2009, 33).

Başyiğit (2006, 61), örgütün herhangi bir tehlike ile karşı karşıya kalması durumunda örgüt üyelerinde, örgütsel bağlılık ve örgütsel değerlerle bütünleşme görüleceğini, örgüte bağlılığı artırıcı gücün ise örgüt kültürü sayesinde gerçekleşeceğini belirtmektedir (Dolu, 2011, 4).

Örgütsel Adalet: Örgütsel adalet, çalışanların kendi çıktılarına ilişkin bireysel değerlendirme derecelerini, adaletin örgüt içerisinde paylaştırılmasını ve karar vericilerin çıktıların paylaştırılmasında doğru süreçleri izlemesini içeren bir kavramdır (Altıntaş, 2002, 32; akt. Gündoğan, 2009, 35).

Örgütsel adalet, örgüt yönetiminin karar ve uygulamalarının çalışanlar tarafından nasıl algılandığı ile ilgilidir. Çalışanların, görev dağılımı, mesaiye uyulması, yetki verilmesi, ücret düzeyi, ödül dağıtımı gibi yönetsel kararları değerlendirme sürecidir. Örneğin, yeni ise başlayan, aynı özelliklere sahip ve benzer görevleri ifa eden iki çalışana farklı ücretin verilmesi, özellikle düşük ücret alan çalışanın kurumda örgütsel adaletin zayıf olduğunu düşünmesine yol açacak, bu da o kişinin örgütsel bağlılığını olumsuz yönde etkileyecektir (İnce ve Gül, 2005, 76; akt. Gündoğan, 2009, 36).

Çalışanların örgütteki uygulamaların adilliğine ilişkin algılamalarının, öncelikle yöneticilere duyulan güveni, sonrasında da örgüte olan bağlılığı etkilemesi olasıdır. Yönetim tarafından uygulanan politikaların adil olduğuna duyulan inanç, çalışanların kendilerine değer verildiğini, saygı gösterildiğini düşünmelerine, bunun sonucunda da örgütün amaç ve değerleri doğrultusunda daha fazla ve daha içten çaba sarf etmelerine yol açacaktır (Dolu, 2011, 42).

Örgütsel Ödüller: Örgütsel bağlılığın gelişmesinde ödüllerin önemli bir yeri vardır. Ödemeler, ücret dışı yan gelirler, statüde ilerleme, tanınma, terfi, bir işe ya da projeye başlama ve bitirme sorumluluğu veya daha esnek denetleme gibi kişisel olmayan ödüller de çalışanın bağlılık duymasında etkili olmaktadır (Keles, 2006, 63; akt. Dağdeviren Gözen, 2007, 64).

Ödüller, yönetimin başarılı performans sergileyen çalışanına “teşekkür” mesajını iletmesinin iyi bir yoludur. Bu mesajı çalışanın algılama ve yorumlama biçimi, çalışanın örgüte olan bağlılığını etkileyecektir. Gösterilen gayret karsısında alınan ödül, örgütün gelecekteki faaliyetlerinin gerçekleştirilmesinde güdüleme aracı olarak da önemli bir faktördür (Gündoğan, 2009, 37).

Yöneticilerin, ödüllerin adil bir biçimde dağıtılmasında gösterdikleri başarının, çalışanların örgütsel bağlılığını geliştiren bir unsur olduğu belirlenmiştir. Örgütsel bağlılığın hem içsel ödüllerden (saygı uyandıran bir görev ve çalışanın kendisine destek bulabildiği arkadaşça bir ortam gibi), hem de maddi ödüllerden etkilendiğini ileri sürmektedir (Loscocco, 1990, 152; akt. Dolu, 2011, 44).

Takım Çalışması: “Takım, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş, birbirine bağımlı ve birlikte hareket eden iki veya daha fazla kişiden oluşan topluluktur”. Takımlar hiyerarşik bir örgüt yapısının katı ve gereksiz sınırlamalarını asarak ortak bir amaç etrafında birleşmektedir (Barutçugil, 2004, 278; akt. Gündoğan, 2009, 37).

Takım çalışması, çalışanların etkin planlar yapmalarını, yenilikleri çabuk kavramalarını, motivasyonlarını arttırmalarını, paylaşım duygularının gelişimini ve işi kaliteli ve verimli bir şekilde yapmalarını sağlayarak çalışanların iş tatminlerinin ve örgütsel bağlılıklarının artmasına yardımcı olur (Dağdeviren Gözen, 2007, 64).
Bir takım içerisinde kararlar ne kadar ortaklaşa alınırsa, üyelerin örgütsel bağlılığı da o derecede fazla olacaktır. Takım açısından olduğu kadar bireysel açıdan da çalışanların karar sürecine aktif olarak katılımlarının sağlanması, yönetimin kendilerine değer verdiğinin göstergesi olarak algılanacaktır. Bu durum da, örgütsel bağlılığın artmasını sağlayacaktır (Korsgaard ve diğerleri, 1995, 61; akt. Dolu, 2011, 44).

Rol Belirsizliği ve Çatışması: Rol çatışması, çalışanın örgüt içindeki görevini yerine getirmesi sırasında, örgüt içinde ve dışında farklı tarafların talepleri arasındaki uyumsuzluk durumunu ifade etmektedir (Katz ve Kahn, 1977, 202; akt. Aktan, 2006, 132).

Rol belirsizliği ise, rol ile ilgili beklentilerin sınırlarının çalışana tam olarak bildirilmemesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Çalışanın yerine getirmek zorunda olduğu görevlerle ilgili beklentilerin belirgin olmaması, bunları davranışa yöneltmesi için kendisine açık bir bilgi verilmemesi, örgüt ortamında ortaya çıkabilecek belirsizlikler olarak ifade etmek mümkündür (Van Sell ve diğerleri, 1981, 44; akt. Gündoğan, 2009, 38).

Rol çatışmasının örgütsel bağlılık üzerindeki olumsuz etkileri davranışsal olmaktan çok, kendi kabuğuna çekilme ve ilgisiz davranma gibi psikolojik şekilde ortaya çıkmaktadır. Bu tür durumlarda rol çatışması yoğun olarak yaşanmakta, iş doyumu da buna paralel olarak düşmektedir (Katz ve Kahn, 1977, 217; akt. Aktan, 2006, 132).

Stres kaynağı olarak rol belirsizliği ve rol çatışmasının örgütsel bağlılıkla ilişkisinin negatif yönlü olduğu ileri sürülmektedir. Bir örgüt içerisinde örgütsel rollerin yerine getirilmesinde, belirsizliğin ve stresin yaşanmaması “örgütsel kabul”, rol gerilimi ve belirsizliğin yaşanması ise “örgütsel uyumsuzluk” olarak değerlendirilmektedir. Bu da, örgüt dışı alternatiflerin cazibesini artırmakta ve örgütsel bağlılığı azaltmaktadır (Hrebiniak ve Alutto, 1972, 558; akt. Dolu, 2011, 45).

İnce ve Gül (2005, 82), role ilişkin değişkenlerin örgütsel bağlılığı olumlu yönde etkileyebilmesinin koşulunu, çalışanın açıkça belirlenmiş ve başarıldığında tatmin ve zevk veren görevlerinin varlığına bağlamaktadır (Aktan, 2006, 132).

Yukarıda açıklanan faktörlerin dışında, örgütün teknik düzeyi ve çevresi, işe sarılma, çalışma arkadaşlarıyla ilişkiler, iş grupları, çalışma saatleri, güvenlik, iş deneyimi, üst yönetimin ve örgütün genel politika ve stratejileri, insan kaynakları uygulamaları, hizmet içi eğitim olanakları, örgütün pazar payı, şirketin imajı, sendikaların varlığı, örgütün bağlı bulunduğu sektör ve örgütün mali durumu gibi faktörler de, örgütsel faktörler kapsamında değerlendirilmekte olup bu faktörlerin de örgütsel bağlılığa etkisi bulunmaktadır (Gündoğan, 2009, 39).

2.3. Örgüt Dışı Faktörler
Kişisel ve örgütsel faktörler dışında örgütsel bağlılığı etkileyen bir diğer faktör, örgüt dışı faktörlerdir (profesyonellik, yeni is bulma olanakları, sektörün durumu, ülkenin sosyo-ekonomik durumu, işsizlik oranı vb.). Bu başlık altında, örgüt dışı faktörlerden profesyonellik ve yeni iş bulma olanaklarına değinilecektir.

Profesyonellik: Profesyonellik mesleğe bağlılıkla ilgili bir kavramdır ve bireyin mesleği ile özdeşleşmesi, mesleki değerleri kabul edip içselleştirmesidir. Profesyoneller, “kendi kurallarını koyan ve bunların geçerliliğine inanan, sosyal sorumluluk sahibi olan, bağımsız hareket etme eğilimi taşıyan ve genellikle kendi alanları ile ilgili çeşitli oluşumların çatısı altında birlesen bireyler” olarak tanımlamak mümkündür (İnce ve Gül, 2005, 84; akt: Dağdeviren Gözen, 2007, 61).

Profesyonellik, çelişkili bir örgütsel bağlılık kavramını ortaya çıkarmaktadır. Hukuk, mühendislik ve tıp gibi teknik alanlardaki profesyoneller için mesleğine bağlılık ve örgüte bağlılığın ikisini birden geliştirmeye çalışmak bir ikilem doğurabilmektedir. Profesyonellerin çalıştıkları örgütler, mesleki gelişime destek oluyorsa, çalışanların mesleki bağlılıkları bundan olumsuz etkilenirken, örgütsel bağlılıkları olumlu yönde etkilenecektir (Gunz ve Gunz, 1994, 802; akt. Dolu, 2011, 46).

Bu ikilemi azaltabilmek için mesleki değerlerle örgütsel değer ve uygulamaların bütünleştirilmesi önerilmektedir. Böylece, bağlılığı olumsuz yönde etkileyen devamsızlık ve örgütten ayrılma gibi olumsuz iş davranışlarının profesyoneller tarafından gösterilmesinin önüne geçmek mümkün olabilmektedir. Mesleki ve örgütsel bağlılık çatışmasını gidermek amacıyla profesyonel kariyer fırsatları, otonomi gibi uygulamalarla, meslekle çatışmayan örgütsel değerlerin benimsenmesi sağlanarak iş tatmini ve örgütsel bağlılık istenilen seviyelere yükseltilebilmektedir (Wallace, 1995, 812; akt. Gündoğan, 2009, 40).

Yeni İş Bulma Olanakları: Bir kişinin işe başladıktan sonra örgütsel bağlılığını etkileyen en önemli örgüt dışı faktör, yeni iş bulma olanaklarının varlığıdır. Şüphesiz alternatif iş olanakları, sadece çalışanların kişisel yetenekleri ile değil, örgütün bağlı bulunduğu sektör, küreselleşme ve ülkenin sosyo-ekonomik durumu gibi ulusal ve uluslararası değişkenlerle de ilişkilidir (İnce ve Gül, 2005, 85; akt. Gündoğan, 2009, 41).

Araştırmacılar arasında, yeni iş bulma olanaklarının azlığının örgütsel bağlılığı artırdığı konusunda görüş birliği bulunmaktadır. Balay iş pazarındaki sınırlı iş fırsatları algısının, örgüte daha yüksek düzeyde bir bağlılıkla sonuçlandığını, daha az alternatifi olduğunu algılayan ve başka bir işe girmede daha az seçeneği olan çalışanların, örgütlerine olan bağlılığının daha da arttığını belirtmektedir. Bu nedenle, sınırlı iş olanaklarının olduğu ekonomik kriz dönemlerinde çalışanların örgütsel bağlılıklarının artması beklenebilir (Gündoğan, 2009, 41).

Çalışanların iş arama davranışlarının ise, bağlılığı olumsuz yönde etkilediği saptanmıştır. Yeni iş bulma olanaklarına rağmen örgütte kalmaya devam eden ve örgütle kimlik birliği geliştirmiş bir çalışanın, yeni iş bulma olanağına sahip olmadığı için örgütteki konumunu kaybetmemeye çalışan bir kişiden daha fazla örgütsel bağlılık göstermesi beklenmektedir. Bu durumda eğitim durumu, isten ayrılma niyetini etkileyen önemli bir faktör olarak karsımıza çıkmaktadır. Çünkü eğitim düzeyi yüksek çalışanların yeni iş bulma olanakları daha fazladır (İnce ve Gül, 2005, 86; Leong ve diğerleri, 1996, 1345; akt. Dolu, 2011, 48).

3 . ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN BOYUTLARI
Örgütsel bağlılık, çalışanın psikolojik bir sözleşmeyle işe girmesiyle başlar ve örgüte, örgütün değer, norm ve amaçlarına ilişkin daha fazla bilgi edinmesiyle; bireyin kendi amaçları ile örgütün amaçları arasında benzerlikler bulması ve örgütün amaçlarını içselleştirmesiyle gelişir (Gülova ve Demirsoy, 2012, 56). Literatürde örgütsel bağlılık kavramı ve boyutları ile ilgili akademisyenler arasında farklı görüş ve yaklaşımlar bulunmaktadır Bunun nedeni ise örgütsel bağlılık kavramının, örgütsel davranış, sosyoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, gibi farklı disiplinler temelinde farklı yönle yle ele alınmış olmasıdır (Taşkın ve Dilek, 2010, 39). Bu konuda çalışma yapanlar örgütsel bağlılığın üç temel boyutundan söz etmektedirler (Güney, 2012, 279):
3.1. Uyum Boyutu
Örgütsel yaşamda çalışanlar tutum ve davranışlarını mevcut inanç ve değerler nedeniyle değil de ödül elde etmek için sergiliyorsa bunun sonucunda gerçekleşen bağlılık uyum boyutundadır. Uyum boyutunda çalışan gönülden örgüte bağlanmak yerine tanınma, prestij elde teme, yetki sahibi olma, yükselme, saygınlık kazanma, para yada makam ve mevki sahibi olma,kişisel tatmin elde etme,geleceğe ilişkin güvence elde etme ya da ceza almamak için çaba harcar.Dolayısıyla çalışanlar örgüte yüzeysel bir şekilde bağlılık sergilerler. Bu tür yüzeysel uyumda örgüt zarar görmemelidir diğer bir ifadeyle ödül maliyet arasındaki denge bozulmamalıdır (Güney, 2012, 279-280).
Yetki, kural ve prosedür eylemleri genellikle uyum ile sonuçlanır. Burada birey yaptığını, yapmak zorunda olduğundan yapar. Uyum her zaman zorunluluk bildirir. Uyum ayrıca yetkiyi elinde bulunduranın avantajlı olduğu durum olup, genellikle acil bir çözüm olarak kısa dönemler için geçerlidir. Tercihlerini astlarına pozisyonu kullanarak kabul ettirmeye çalışan bir yöneticiye uyulur, fakat bu uyum gönülsüzdür. Bu yüzden, uyum güvene değil kontrole dayanır ve kişiye seçme olanağı vermez. Uyum, bağlılıkta ilk asamadır. Bu aşamada birey, diğerlerinin etkilerini sadece onlardan bir şey elde etmek için kabul eder. Yani uyum da örneğin, ödeme, ilerleme gibi belli dış ödülleri ve elle tutulur kaynakları kazanma amacı vardır (Balay, 2000, 96-97).
Örnek olarak Japon örgütleri sadakat ve göreve dayanan bir işçi-işveren ilişkisi modelidir. Çünkü çalışan ile işveren arasında her iki tarafça yerine getirilen paylaşılmış yükümlülükler vardır. Arada var olan ekonomik ve psikolojik sözleşme yerine getirildiği için kişiler mutlu ve huzurlu oldukları için iş tatmini de fazladır çalışan açısından.(Balay, 2000, 98).
3.2.Değer Uygunluğu (Özdeşleşme) Boyutu
Örgütle özdeşleşme, örgüt ile kişinin amaç ve değerlerinin zaman içinde uyuşması ve bütünleşmesi sürecidir. Kişi, örgütün amaç ve değerlerinin kendi amaç ve değerleri ile uyuştuğunu görerek bunları kabul eder ve kendine uyarlar, diğer bir ifadeyle benimser ve böylece örgütle özdeşleşmeye başlar (Lam ve Zhang, 2003, 217; akt. Gündoğan, 2009, 43). Örgütte çalışanlar pozitif ve tatmin edici ilişkiler kurmak ve devam ettirmek amacıyla faaliyetlerde bulunup örgütün bir üyesi olmaktan, değer ve inançlarına göre yaşamaktan mutluluk duyuyorsa bunun sonucunda gerçekleşen bağlılık özdeşleşme boyutundadır (Güney, 2012, 280).
Bir kişi, bir grup veya örgütle çeşitli sebepler yüzünden özdeşleşmektedir. Grup üyeliği insanın kendisini tanımasına, bir ait olma hissine sahip olmasına ve kendini gerçekleştirmesine yardımcı olmaktadır. Bireye ait olma duygusu vermektedir. Şayet örgütün imajı, prestiji ve güvenilirliği yüksek ise üyeler daha fazla özdeşleşme göstermektedirler (Benkhoff, 1997, 118; akt. Gürkan, 2006, 45).
3.3.İçselleştirme Boyutu
Çalışanların ve örgütün değerleri arasında bir uygunluk var ise bunun sonucunda oluşan bağlılık içselleştirme boyutunu ifade eder. Çalışanlar her zaman kendi değerlerinin örgütün ki ile örtüşmesini ister çünkü bu onları mutlu etmekte, bulundukları örgütte uzun yıllar çalışmakta, örgüte daha fazla sahip çıkmaktadırlar. Bu nedenle örgütlerde en çok istenen bağlılık boyutu içselleştirmedir (Güney, 2012, 280).
Örgütsel bağlılık boyutları kapsamında uyum, ödül ve maliyetlerin değerlendirilmesinde tümüyle araçsal algı sonuçlarına götürürken, özdeşleşme ve içselleştirmenin örgütün ilgileri ve beklentilerine dönük sonuçlara götürmektedir (Balay, 2000, 103).
4 . ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SINIFLANDIRILMASI
Örgütsel bağlılık konusuna ilişkin olarak, çok sayıda araştırmacı farklı yaklaşımlarda bulunmuştur. Yapılan bu araştırmalar kapsamında örgütsel bağlılık; tutumsal bağlılık, davranışsal bağlılık ve çoklu bağlılık yaklaşımları olmak üzere üç ana grupta incelenmiştir. Diğer bir ifadeyle işgörenler, tutumsal veya davranışsal bir sebep geliştirerek örgüt üyeliğini devam ettirmektedirler (Bayram, 2006, 59).
Şekil 1. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması

Kaynak: İnce ve Gül, 2005, 26; akt. Gündoğan, 2009, 42
Tutumsal yaklaşım genelde örgütsel bağlılığın neden ve sonuçları üzerinde durmaktadır. Davranışsal yaklaşım ise bu tutumların sonucu olarak tanımlanan davranışlar bir kez sergilendiğinde, bu davranışın tekrarlanmasını sağlayan faktörler ve bu davranışların çalışan tutumları üzerindeki etkisini incelemeye odaklanmıştır (Gülova ve Demirsoy, 2012, 56). Çoklu bağlılık yaklaşımı ise tutumsal bağlılığa dayanmakla birlikte, örgütsel bağlılık örgütü meydana getiren iç ve dış gruplara duyulan bağlılıkların toplamından oluşmaktadır (Balay, 2000, 30).
4.1. Tutumsal Bağlılık
Tutumsal bağlılık, işgörenin çalışma ortamını değerlendirmesi sonucu oluşan ve işgöreni örgüte bağlayan duygusal bir tepkidir (Doğan, Kılıç, 2007, 40). Bireyin örgüte ilişkin tutumları; işe devamsızlık, örgüt üyesi olarak kalma, örgüt için fedakârlık yapma gibi davranışlarını yönlendirir. Bir çalışanın örgütle arasındaki ilişkiye yönelik tutumları, belli davranışlarda bulunmasına veya bu davranışlara eğilimli olmasına neden olacaktır (Gündoğan, 2009,43).
Bayram (2005, 129)’a göre tutumsal bağlılık, üç bileşenden oluşmaktadır. Bunlar; örgüt amaç ve değerleri ile özdeşleşme, işle ilgili faaliyetlere yüksek katılım ve örgüte sadakatle bağlanma şeklinde ifade edilmektedir.
Konunun akışında örgütsel bağlılığı tutumlarla ilişkilendirerek açıklayan yaklaşımlardan literatürde büyük öneme sahip olanlara değinilmiştir.
4.1.1. O’Reılly ve Chatman’ın Sınıflandırması
O’Reilly ve Chatman (1986,493), örgütsel bağlılığı, kişi ile örgüt arasındaki psikolojik bağ olarak ele almaktadırlar (Balay, 2000: 22-23). Kişi ile örgüt arasındaki bu psikolojik bağın gelişmesini sağlayan önemli mekanizma özdeşleşmedir. Kişi, örgütün amaçlarını, değerlerini, özelliklerini kabul eder ve bunlarla özdeşleşir. Bu durumda örgütsel bağlılık, kişinin örgütün bakış açılarını veya özelliklerini kabul etme ve kendine uyarlama derecesini yansıtmaktadır (Gündoğan,2009,45). O’Reılly ve Chatman örgütsel bağlılığı üç boyutta değerlendirmişlerdir.
Uyum Bağlılığı: Uyum bağlılığında birey örgütsel değerleri paylaşmaz, amacı belli ödülleri elde etmektir. Uyum, bireyin örgütsel düzene ve koşullara razı olmasıyla, diğer bir ifadeyle, araçsal algılarla ilişkilidir (Samadov, 2006, 79; akt. Gülova ve Demirsoy, 2012, 58). Bu bağlılıkta, ödülün çekiciliği ve cezanın iticiliği söz konusudur. Çalışanların örgütte kalma istekleri düşüktür çünkü çalışanlar, belirli ödülleri alabilmek için örgütte kalarak işin gerektirdiğinden fazlasını yapmazlar (Güney, 2012, 284). Uyum bağlılığında, ödeme, ilerleme vb. dış ödüller ve elle tutulur kaynakları kazanma amacı olması kar amacı güden ticari şirketlerde güdü kanalları ve kalıplarının araçsal algılarla belirtilmesi doğaldır. Fakat okulda çalışanların tamamen mali yaklaşımlarla güdüleneceği söylenemez. Çünkü okulun felsefe ve amaçları kara dönük değildir (Bursalıoğlu, 1994, 143).
Özdeşleşme Bağlılığı: Örgütle özdeşleşme, örgüt ile işgörenin amaç ve değerlerinin zaman içerisinde uyuşması ve bütünleşmesi sürecidir. Örgütsel katılım ise, işgörenin örgütten memnun olması ve aktif olarak katılımda bulunmasıdır. Ayrıca örgüte katılım, örgüt üyeleriyle ilişkide bulunmayı içermektedir. Örgütsel bağlılık bu şekilde ele alındığında örgüte duyulan pasif bir sadakatin ötesinde örgütsel amaçlara bilinçli bir katkıda bulunmak üzere aktif bir ilişkiye girmeye gönüllü olmayı içermektedir (Yalçın ve İplik, 2005, 397-398).
Bireyler diğer kişi ve gruplarla ilişkiye girmek ve bunu sürdürmek için, başkalarının hareket ve davranışlarını benimsiyorsa özdeşleşme var demektir. Kişilerin yakın olma isteğine dayanan örgütsel bağlılık aşamasıdır. Özdeşleşme çekicilik durumu oluşturduğundan bireye yüksek derecede hoşnutluk verir. Çekicilik kolayca kaybolabileceğinden korunması gerekir. Örneğin Japon örgütleri, kuram Z ve güçlü kültüre sahip örgütlerde güçlü özdeşleşme vardır. Çalışanlar bu aşamada örgütle üst düzeyde özdeşleşmiştir.Çünkü örgüt onların değer verdiği şeyleri desteklemektedir (O’reilly, 1995, 322-323; akt. Balay, 2000, 100).
Bağlılık, diğerleriyle doyum sağlayıcı bir ilişki kurmak veya ilişkiyi devam ettirmek için meydana geldiğinden birey, bir grubun üyesi olmaktan gurur duymaktadır. Çalışanların örgütte kalma istekleri yüksektir çünkü çalışanlar, kendilerine dolaysız olarak fayda sağlamayan ve örgüt yararına fazladan zaman, çaba harcayan davranışlar sergilerler (Güney, 2012, 284).
İçselleştirme Bağlılığı: Tümüyle bireysel ve örgütsel değerler arasındaki uyuma dayanmaktadır. Bu boyuta ilişkin tutum ve davranışlar; bireylerin, iç dünyalarını örgütteki diğer insanların değerler sistemiyle uyumlu kıldığında gerçekleşmektedir (Bayram, 2005, 130). İçselleştirme, bireyin kendi değerlerini örgütün ve diğer çalışanların değerleriyle uyumlu hale getirdiğinde ortaya çıkar (Gülova ve Demirsoy, 2012, 58).
İçselleştirme bağlılığını bireyin ve örgütün değerlerinin uyuşması daha geniş bir ifadeyle çalışanın bireysel değerleriyle örgütün değerlerini uyumlaştırması ve örgütün değerlerinin kendisine içsel ödül sağladığını algılamasıdır (Güney, 2012, 284; Kaya, 2005, 59). İçselleştirme örgütlerin en çok istedikleri bağlılık formudur. Çünkü bir kez gerçekleştiğinde bireyi etkilemek için yeni etki kaynaklarının devreye konulması gerekmez. Fakat başarılması zor ve uzun zaman alıcı olmasına rağmen kendi kendini devam ettirici bir Çünkü bu bağlılık boyutunda birey, yeni bir fikri, değişimi, tutum veya davranışı kendisinin olarak kabul eder özellik sergiler. Örneğin dinsel örgütler ve mezheplerin üyeleri örgütün değerlerini içselleştirmişlerdir (Balay, 2000, 101-102).
Bu bağlılık türünde çalışanların örgütte kalma istekleri yüksektir çünkü çalışanlar, kendilerine doğrudan fayda sağlamayan lakin örgüt yararına fazladan zaman ve çaba harcayan davranışlar sergilerler (Güney, 2012, 284).
Çalışma alanına inildiğinde göreve yeni başlayan bireylerin daha çok uyum düzeyinde, araçsal ve dışsal ödüllere dönük bağlılık geliştirdikleri zaman içerisinde bireylerin, örgütçe temsil edilen amaç ve değerleri anlayıp takdir ettiği, böylece yakınlaşma isteği içinde özdeşleşme meydana geldiği görülmektedir. İçselleştirme kişinin bir modeli taklit etmesi veya bu modelin değer ve özelliklerini benimsemesini de içine alan yoğun bir psikodinamik süreçtir (O’Really ve Chatman, 1986, 497; akt. Balay, 2000, 103).
4.1.2.Allen ve Meyer’in Sınıflandırması
Meyer ve Allen (1991) yaptıkları araştırmalarda, literatürdeki bağlılık tanımlarının kavramsal olarak 3 temel öğesine dayanarak bir bağlılık modeli geliştirmişlerdir. Arzu ve isteklilik temeline dayanan “duygusal bağlılık”, algılanan maliyet temelinde şekillene “devamlılık bağlılığı” ve zorunluluk temeline dayalı olan “normatif bağlılık”. Örgütsel bağlılığı kişi ile örgüt arasın daki ilişkiyi yansıtan psikolojik bir durum olarak ele alan Meyer ve Allen (1991, 67; akt. Taşkın ve Dilek, 2010, 39) bu psikolojik durumun çalışan ile örgüt arasındaki ilişkileri ve örgütte kalma ya da ayrılma kararı üzerinde belirleyici olduğunu savunmuşlardır.

Şekil 2. Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli
Kaynak: Meyer vd. 2002, 22; akt. Gündoğan, 2009, 48
4.1.2.1. Duygusal Bağlılık
Bireylerin duygusal bağlılığı anlamına gelmektedir ve bireylerin örgütsel objelere sarılması ve özdeşleşmesini ifade etmektedir. Çalışanın örgüte duygusal bağlılığını, örgütle bütünleşmesini yansıtmaktadır (Karahan, 2008, 235).
Duygusal bağlılık, literatürde en çok ele alınan bağlılık türüdür. İşgörenin örgüte duygusal bağlılığını ve onunla bütünleşmesini ifade eden bu tür bağlılıkta, Meyer ve Allen (1991, 61-89), duygusal bağlılıkla en tutarlı ve en güçlü ilişkinin, is deneyimleriyle ilgili olduğunu ileri sürmektedir. Çalışanların örgüt içindeki deneyimleri kendilerinin beklentileriyle tutarlıdır. Ayrıca çalışanlar, temel ihtiyaçlarını gidermek için daha az doyum sağlayıcı deneyimlerden çok, örgüte daha güçlü bir şekilde duygusal bağlılık geliştirmelerini sağlayıcı deneyimlere yönelimlidirler (Yıldırım, 2002, 56). Çalışanların örgütte kalma nedeni, örgütün amaçlarıyla özdeşleşmesidir denilebilir.
Duygusal bağlılığı yüksek olan bireyler, istedikleri için örgütte kalırlar ve örgütün çıkarları için büyük çaba göstermeye istekli olurlar. Bu yüzden, örgütlerde gerçekleşmesi en çok arzu edilen ve çalışanlara aşılanmak istenen bağlılık türüdür (Eroğlu vd. 2011, 108). Bu durumda örgütün performansı ön planda olup, birey örgüt başarısını veya zararını kendisininmiş gibi kabullenmektedir (Gündoğan,2009: 49).
Allen ve Meyer (1990, 17) duygusal bağlılığa etki eden faktörleri şu şekilde sıralamıştır (Balay, 2000, 75-76):
• İsin zorluğu: Çalışanın örgütte yaptığı işin zor ve mücadeleyi gerektiren bir iş olması.
• Rolün açıklığı: Örgütün, çalışandan neler beklediğinin açıkça ortaya konulması.
• Amacın açıklığı: Çalışanların, örgütte yaptıkları görevlerin ve işlerin nedenleri konusunda açık bir fikre sahip olması.
• Yönetimin öneriye açıklığı: Üst yönetimdeki kişilerin, astlardan gelen her türlü öneriye açık olması ve onlara değer vermesi.
• Arkadaş bağlılığı: Örgütteki çalışanlar arasında yakın ve samimi ilişkilerin olması.
• Eşitlik ve adalet: Örgütsel görev ve kaynakların dağıtımında adaletin olması.
• Kişisel önem: Çalışan tarafından yapılan isin, örgütün amaçlarına önemli katkıları bulunduğu yönündeki duyguların güçlenmesinin tevsik edilmesi.
• Katılım: Çalışanın, kendi iş yükü ve performans standartlarıyla ilgili kararlara katılımının sağlanması.
• Geri bildirim: Çalışana, performansı ile ilgili sürekli bilgi verilmesi.
Bu tarz bir örgütsel yapının oluşturulması, şüphesiz bu yapıyı destekleyen bir örgüt kültürü ve işgörenlerin motivasyonlarının sağlanmasında etkin bir liderlik rolü ile şekillenecektir (Doğan ve Kılıç, 2007, 45).
4.1.2.2. Devamlılık Bağlılığı
Allen ve Meyer, Becker’in (1960) Yan Bahis Kuramından yola çıkarak devamlılık bağlılığını geliştirmişlerdir. Literatürde, “rasyonel bağlılık” veya “algılanan maliyet” olarak da ifade edilen devamlılık bağlılığı, örgütten ayrılmanın getireceği maliyetlerin farkında olma anlamına gelmektedir (Chen ve Francesco, 2003, 491; Kavi, 1998, 8; akt. Gündoğan, 2009, 50).
Başka bir ifadeyle, koşulların uygunsuzluğu ve ekonomik endişeler nedeniyle daha az alternatife sahip olan çalışanların örgüte kalma arzularından doğan bağlılık türüdür. Bu noktada (Sabuncuoğlu, 2007, 614)’ da devamlılık bağlılığını “Çalışanların, örgütten ayrılmaları durumunda sahip oldukları yatırımları ve yan faydaları kaybedecekleri inanmaları ve iş alternatiflerinin sınırlı olmasını dikkate almaları sonucu zorunluluk nedeniyle o örgütte çalışmaya devam etmeleridir.” olarak tanımlar. Buna göre devam bağlılığı, bir çalışanın örgütte çalıştığı süre içerisinde harcadığı emek, zaman ve çaba ile edindiği statü, para gibi kazanımlarını örgütten ayrılmasıyla birlikte, kaybedeceği düşüncesiyle oluşan bağlılıktır (Yalçın ve İplik, 2005, 398).
Devamlılık bağlılığı, çalışanın örgütte kalmaya devam etme isteğini, örgütteki yatırımlarının toplamını, örgütü terk ettiğinde kaybedeceklerini ve karşılaştırılabilir alternatiflerin sınırlı olmasını değerlendirmesi yoluyla ortaya çıkmaktadır (Yıldırım, 2002, 57).Örneğin çalışanın kıdemi ve yararlanmaları, örgütten ayrılmanın maliyetini asıyorsa, çalışanı örgüte bağlanmaktadır. Buna göre devamlılık bağlılığı, çalışanın bir örgütteki kıdem, kariyer ve yararlanmaları gibi yatırımları çok yüksek tutuyorsa ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla kişi istemese de örgütte kalmaya devam etmektedir (Karahan, 2008, 236).
Duygusal bağlılık ile devamlılık bağlılığı arasındaki ilişkiler bazı araştırmacılar tarafından incelenmiş ve devamlılık bağlılığının duygusal bağlılığı artırdığı; duygusal bağlılığın ise devamlılık bağlılığını azalttığı belirlenmiştir. Buna göre bireyleri örgüte bağlayan önemli yatırımlar, birey ile örgüt arasındaki uyumsuzluğu azaltarak yüksek düzeyde bir duygusal bağlılığa neden olabilmektedir. Alternatif is olanaklarının bulunmamasına dayanan devamlılık bağlılığı da duygusal bağlılık üzerinde benzer bir etkiye yol açmaktadır. (Meyer ve Allen, 1990, 719; akt. Gündoğan, 2009, 51).
Allen ve Meyer (1990: 18) devamlılık bağlılığına etki eden faktörleri şu şekilde sıralamıştır (Gündoğan, 2009, 51-52; Dolu, 2011, 56-57; Balay, 2000, 78-79):
• Yeteneklerin transferi: Çalışanın sahip olduğu yetenek ve deneyimlerinin ne kadarının
farklı örgütlerde ona yarar sağlayabileceği ve bu yetenek ve deneyimlerini bir başka örgüte transfer edebilme durumu.
• Eğitim: Çalışanın sahip olduğu eğitimin başka bir örgüte yararlı olup olmaması.
• Kendine yatırım: Çalışanın çaba ve zamanının büyük bir bölümünü mevcut örgütüne vermiş olması nedeniyle kendine yatırım yaptığını düşünmesi
• Emeklilik primi: Çalışanın, örgütten ayrılması durumunda basta emeklilik primi olmak üzere hak ettiği çeşitli kazanımları kaybetme korkusu.
• Alternatif is olanakları: Çalışanın örgütten ayrılması durumunda, benzer ya da daha iyi bir is bulma durumu.
• Yer değiştirmek: çalışanın örgütten ayrılması durumunda farklı bir yerleşim yerine taşınmayı istememesi
• Toplum: Çalışanın yaşadığı yerleşim yerinde uzun yıllardır ikamet etmesi ve yaşı
4.1.2.3. Normatif Bağlılık
Normatif bağlılık örgüte sadık olma eğilimiyle ilişkilidir. Meyer ve Allen (1984), normatif bağlılığı, duygusal ve devamlılık bağlılığına ek olarak “ahlaki” boyutu da ekleyerek üçlü bir model geliştirmişlerdir. Örgütün misyonu, vizyonu, hedef ve faaliyetleri ile uyumlu olan ve içselleştirilen inanç ve normları kapsar (Taşkın ve Dilek, 2010, 39-40).
Bu bağlılık düzeyinde; işgörenlerde minnet söz konusudur, işte kalmayı bir borç ve görev olarak kabul ederler. Örgütle olan ilişkilerin ve örgüt üyeliğinin minnettarlık duygusu, alınan eğitimler, kurulan ilişkiler gibi nedenlerle zorunlu bir şekilde sürdürülmesidir. İş görenlerin örgütte kalma ile ilgili yükümlülük duygularını yansıtır (Balay, 2000, 22) .
Normatif bağlılık, çalışanın örgütte kalma ile ilgili sorumluluk duygularını içeren bir zorunluluk unsuru barındırır. Ancak buradaki zorunluluk devamlılık bağlılığından daha farklıdır. Zorunluluk kişisel maliyet hesabından değil, ahlaki duygular çerçevesinde şekillenir. Çalışanlar bağlılık duygusu kişisel yarardan değil, yapılanın doğru ve ahlaki olduğuna duyulan inançtan kaynaklanır. Normatif bağlılığın gelişmesinde, sosyal baskıların önemli bir yeri bulunmaktadır Diğer bir ifadeyle normatif bağlılık psikolojik bir sözleşme niteliği taşır (Taşkın ve Dilek, 2010, 40).
Normatif ya da ahlaki bağlılık, kişinin örgütte çalışmayı kendisi için bir görev olarak görmesi ve örgütüne bağlılık göstermenin “doğru” olduğunu hissetmesi yönüyle duygusal bağlılıktan, örgütten ayrılma sonucunda ortaya çıkacak kayıpların hesaplanmasından etkilenmediği için de devamlılık bağlılığından ayrılır (Yüceler, 2009, 449).
Duygusal bağlılık ve devamlılık bağlılığı, örgüte girdikten sonra kazanılan bir takım maddi ve manevi araçlardan etkilenirken, normatif bağlılık daha çok örgüte girmeden önce sahip olunan değerlerden etkilenmektedir (Dolu, 2011, 53).
Allen ve Meyer (1990: 18) normatif bağlılığa etki eden faktörleri, çalışanların karakteri, kişisel ve ailesel yaşantıları, kültür ve sosyalleşme süreçleri olarak sıralamıştır (Gündoğan, 2009, 53).
Meyer ve arkadaşları (1993, 538-555) yaptıkları araştırmada, duygusal ve normatif bağlılık arasında yüksek bir ilişki olduğunu ortaya koymuşlardır. Bunun en önemli nedeni, her iki bağlılık boyutunun da birçok ortak belirleyicisinin bulunmasıdır. Normatif bağlılığın olumlu etkileri, duygusal bağlılığa göre daha kısa ömürlüdür (Dolu, 2011, 58).
Meyer ve Herscovitch (2001), çalışmalarında bahsedilen üç unsurun kavram haritasını esaslar ve hedefler boyutunda değerlendirmiş ve çıkarmışlardır. Şekil 3’te Meyer ve Herscovitch hazırladığı, Dolu (2011)’in aktardığı örgütsel bağlılığın genel modeli verilmiştir.
Şekil 3. Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli ve Örgütte Kalma Davranışı

Kaynak: Meyer ve Herscomitch,2001:317, Akt. Dolu,2011: 59.

Meyer ve Allen, örgütsel bağlılık boyutlarının dört ortak özelliğini belirtmişlerdir(Uyguç ve Çımrın, 2004, 91) :

• Psikolojik durumu yansıtırlar
• Birey ile örgüt arasındaki ilişkileri gösterirler
• Örgüt üyeliğini sürdürme kararı ile ilgilidir
• İşgücü devrini azaltıcı yönde etkileri vardır.

Üç bağlılık türünde de işgörenler örgütte kalmaya devam etmektedirler. Ancak, birincisinde örgütte kalma güdüsü isteğe, ikincisinde gereksinime ve üçüncüsünde ise yükümlülüğe dayanmaktadır Meyer ve arkadaşlarına göre bir çalışanın örgütüyle olan ilişkisinin daha iyi anlaşılabilmesi için her üç bağlılık boyutunun birlikte ele alınması gerekmektedir. Bu durum, çalışanların bağlılık türlerinin her birini, aynı anda ve farklı derecelerde yasayabilecek olmalarından kaynaklanmaktadır. (Balay, 2000: 72 )
Meyer ve Allen, duygusal, devam ve normatif bağlılık ile ilgili ideal, arzu edilen veya ortalama bağlılık düzeyinin ne olması gerektiğini belirtmemişlerdir. Yapılan tüm çalışmalarda daha çok örgütsel bağlılığın, değişik unsurlar ile pozitif veya negatif ilişkisi olup olmadığı araştırılmıştır. Ancak en çok istenilen durum, işgörenlerde öncelikle yüksek duygusal bağlılık, daha sonra normatif bağlılık ve en son da devam bağlılığının olmasıdır (Yalçın ve İplik, 2005, 398-399).
4.2. Davranışsal Bağlılık
Örgütsel davranış araştırmacılarının “tutumsal bağlılık” kavramına karşılık, sosyal psikologlar “davranışsal bağlılık” kavramını kullanmışlardır. Bu kavramı, bağlılığın dışa vurumu olarak ele almak mümkündür. Davranışsal bağlılık, bireylerin geçmiş deneyimleri ve örgüte uyum sağlama durumlarına göre örgütlerine bağlı hale gelme süreci ile ilgilidir. Davranışsal bağlılıkta örgüte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve devamsızlık yapmama gibi davranışlar sergilenir (Serin ve Buluç, 2012, 442).
Davranışsal bağlılık, örgütten daha çok bireyin davranışlarına yönelik olarak gelişmektedir. Birey bir davranışta bulunduktan sonra bazı etmenler nedeniyle davranışını sürdürmekte ve bir süre sonra sürdürdüğü bu davranışa bağlanmaktadır. Zaman geçtikçe söz konusu davranışa uygun veya onu haklı gösteren tutumlar geliştirmekte, bu da davranışın tekrarlanma olasılığını yükseltmektedir (Gündoğan, 2009, 56).
4.3. Çoklu Bağlılık Sınıflandırması
Örgüt teorisyenleri örgüt üyelerinin hizmet etmeye çalıştıkları farklı değerlerle çatışan amaç dizileri üzerinde yoğun olarak çalışmış, ancak örgütün kendi doğasıyla yeterince ilgilenmemişlerdir Oysa örgütün doğası, örgütteki belirli gruplar ve onların amaçları, kişilerin çoklu bağlılıklarının odağını oluşturmaktadır (Gündoğan, 2009, 59).
Bu yaklaşıma göre örgütsel bağlılık, örgütü meydana getiren iç ve dış gruplara duyulan bağlılıkların toplamından oluşur (Balay, 2000, 30).
Çoklu bağlılık yaklaşımına göre örgüt içinde pek çok referans grubu bulunmaktadır. Bu referans grupları, bireyin iş arkadaşları, yöneticiler, sendikal gruplar, müşteriler, bireyin mesleği gibi pek çok unsurdan oluşur. Bu unsurların her birinin birey için ifade ettiği değer farklıdır (Gülova ve Demirsoy, 2012, 59).

Şekil 4. Örgütsel Bağlılıklar
Kaynak: Reichers, 1985, 472; akt. Gündoğan, 2009, 60

5. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ARTIRAN UNSURLAR
Örgütsel bağlılığı oluşturmak için insan gereksinimlerinin doğru belirlenmesi gerekir. Çalışanlarla etkin bir iletişim yapısının oluşturulması, onları motive edici unsurların doğru tespit edilmesi örgüte bağlılıkta önemli bir unsurdur.Örgütsel bağlılıkta para önemli bir motive edici unsur olmamaktadır.Çünkü örgütsel bağlılık gönülden bağlanmayı ifade eder ki, bunun içinde kişiler arası ilişkilerin iyi olması, çalışanların sorunlarıyla ilgilenilmesi,sosyal aktivitelerin düzenlenmesi gibi yaklaşımlar onlar için motive edici unsurlar olmaktadır (Başyiğit, 2006, 95).
Bazı yazarlar (Meyer ve Allen, 1997, 67-68; Meyer ve Smith, 2000, 328; akt. Özafşarlıoğlu ve Yıldız, 2013, 59) örgütsel bağlılığın, İKY politikaları ve uygulamaları ile yönetilebilen bir tutum olduğunu belirtmişlerdir. Buna göre, örgütler, ücretler, ikramiyeler ve diğer teşvik edici ödülleri kullanarak ve örgüt içi terfiler, eğitim faaliyetleri, iş güvencesi gibi kariyer odaklı uygulamalara yer vererek çalışanların bağlılığını büyük ölçüde artırmaktadır.
Ulrich (1998, 21) örgütsel bağlılığı geliştirme araçları arasında şunları belirtmiştir (Balay, 2000, 115-119; akt. Güney, 2011, 281-283):
• Kontrol: Çalışanlara işlerini yaparken onlara kararları denetleme olanağı vermektedir. Esnek zaman ve çalışma saatleri ayarlaması, çalışma yeri seçimi, kontrolü paylaşmak örgütsel bağlılığın geliştirilmesinde etkilidir. Örneğin Microsoft’un başarısı kısmen, istekleri nasıl karşılayacağı konusunda çalışanlarına kontrol olanağı vermesiyle gerçekleşmiştir.
• Strateji veya Vizyon: Vizyon örgütün değer, amaç ve hedeflerinin ifadesi olduğu için çalışanların duygu ve düşüncelerine sesleniştir aynı zamanda. Hedeflere yön vererek kararlarda ve değişim etkinliklerinde temel sağladığı için çalışanlara vizyon sunmak, daha çok çalışmaları için onları yönlendirmektir. Bu da örgütsel bağlılığı artırır.
• Mücadele Gerektiren İşler: Çalışanlara yeni yetenekler geliştirmelerini teşvik edici işler sağlar. Araştırma ve uygulama yapmak, kapsamlı teknik yardımlar, modern çalışma ortamları ile çalışanlar sürekli güdülenmektedir.
• Ekip Çalışması: Takımları işin yapılmasına yöneltir. Yüksek performanslı takımlarla ilgili çalışmalar ve örnek olaylar, takımların bireysel yetenekleri kolektif başarılar için kullandıklarını göstermektedir.
• Örgüt Kültürü: Örgütsel bağlılığı yüksek çalışanlara sahip bir örgüt, güçlü bir örgüt kültürüne sahip demektir. Örgüt kültürü çalışanlar için, öncelikleri ile örgütün hedefleri arasında bir köprü işlevi görerek örgütsel bağlılığı etkilemektedir. Çalışanlar arasında bir kimlik duygusunun gelişmesini sağlayarak ve örgütsel amaçlara katılımı teşvik ederek örgütsel bağlılığın oluşmasına veya kuvvetlenmesine destek olmaktadır (Yüceler,2009:448).
• Çalışmaların Karşılığını Almak: Çalışanlara başarıyla tamamladıkları işler için karşılığını verir. Bu durum bir fedakarlık değil, çalışanların bağlılığını artırıcı bir stratejidir.Çalışma ve ödül arasındaki görüş çizgisi yeterince açık ise örgüt artan beklentilerle daha iyi başa çıkabilir.
• İletişim: Çalışanlarla içtenlikle ve sıklıkla bilgi paylaşımında bulunmaktır. Çalışanlar örgütün bir şeyi niçin yaptığını tam olarak anlarlarsa onu daha kolayca kabul ederler.O nedenle kapsamlı bir iletişim planı önemli bir güç kaynağıdır.
• Değer Verme veya İnsanlara İlgi: Her bireye hassasiyetle yaklaşılan ve farklılıkların açıkça paylaşılabildiği bir ortam sağlar. Personeli yerinde kullanma, destek verme, yaptıklarını takdir etme çalışanın iş doyumuna ulaşmasını ve örgüte daha güçlü bağlanmasını sağlar.
• Teknoloji: İşlerini kolaylaştırmak için çalışanlara teknolojiyi temin etmek, yüksek düzeyde kaliteli ürünler vermelerini sağlar.
• Yetiştirme ve Geliştirme: Çalışanların işlerini daha iyi yapmalarını sağlayacak becerilere sahip olmalarını sağlar. Güçlü bir eğitim ortamı oluşturarak herkesin kendi kendini yetiştirmesi özendirilebilir. Hizmet öncesinde alınan eğitim ne kadar iyi olursa olsun, hizmetiçi eğitim programlarıyla desteklenmedikçe nitelikte azalma kaçınılmazdır.
5.1.Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı ve Geliştirme Araçları
Birçok araştırma öğretmenlerin okula ilişkin üç bağlılığını ortaya çıkarmıştır. Bunlar; okul için çaba gösterme isteği,okulda çalışmaya devam etme isteği ve okulun eğitimsel amaç ve değerlerini kabuldür.Bir diğer bağlılık Öğretmenin öğretimde farklılık yaratma konusunda inançlı olması,öğrencilerin öğreneceği konusundaki beklentisi ve öğretimin gerçekleşmesinde gerekli çabayı ortaya koymadaki istekliliğini gerektiren öğretime bağlılıktır. Kimi durumlarda örgütsel bağlılıkla mesleğe bağlılık arasında bir çatışma olduğu ileri sürülmektedir. Bu yüzden bazı yazarlar öğretime bağlılığı ayrı olarak incelemektedir. Bu konuda yapılan araştırmalar neticesinde öğretmen bağlılığını artırma ve geliştirme bağlamında şu araçların önemine dikkat çekilmektedir (Balay, 2000:120-134):
• İşin anlamlılığı: İşin anlamlılığı çalışanlar için yaşamsal önem taşımaktadır. Anlamlı iş, içsel olarak güdüleyici ve bağlılık üreticidir. Bu noktada beceri çeşitliliği, görev kimliği ve işin önemi önemli faktörleri oluşturmaktadır.
• İş Stresi: İş stresi, öğretmen bağlılığının güçlü bir caydırıcısıdır. Kushman (1992) öğretmenin stresini azaltan ve coşkusunu artıran faktör olarak düzen hissi ve okula odaklanma, ile işi yenileştirme konusunda fırsatların olmasını tanımlamıştır (Akt. Balay, 2000, 123).
• Görev Anlayışı: Öğretmeni müfredat ve işbirliği içinde görmeyi sağlayan faktördür. Özellikle öğretmenlerin dönüşümsel liderlik rollerini öne çıkarmaktadır. Öğretmenlerin sadece öğrenci başarısından gelen ödüllere bağlı olması veya arkadaş desteğine dayanması, onların okula bağlılıklarını zedeler.
• Doyum: İşinde doyumlu olan öğretmen okulun kurumsal mekanizmasının bir parçası olarak formal ve informal liderlik ve işbirliği sürecine etkin olarak katılır. Mesleki gelişim ve doyum için okul günleri yeniden düzenlenebilir, haftanın ilk gününe ek eğitimsel zamanlar ekleme ve bunu öğretmenleriyle geliştirmek için öğrencileri Cuma günü erken bırakma vb. uygulamalar yönetici tarafından yapılabilir.
• Uygun Öğrenme İklimi: Olumlu öğrenme ikliminden öğretmen bağlılığı olumlu etkilenmektedir. Disiplin özellikle okula en çok bağlılık duyan öğretmenler tarafından ayakta tutulmaktadır. Bu nedenle yöneticiler uygun öğrenme iklimi oluşturmalı ve bu sürece öğretmenleri dahil etmelidir.
• Özerklik: Özerklik çalışanın işi planlama ve gerçekleştirmedeki yöntemleri belirleme özgürlüğü olarak tanımlanmaktadır. Özerklik katılımla ilişkili olup öğretmenlerin alınan kararlar üzerindeki etkinliğine yansıtır. Özerkli ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişki, özerkliğin içsel güdülemede odak oluşturmasından kaynaklanır. Başarıya giden yolda daha fazla inisiyatif almaları halinde özerklik öğretmenlerin bağlılığını artırmaktadır.
• Katılım: Öğretmenlerin stratejik kararlar üzerinde etkili olmalarını ifade eder. Örneğin, Stratejik kararlar içsel güdülenmeyi etkilemekte, bu etki ise, başarı için daha iyi koşullar oluşturmak için öğretmenlerin karar almalarına yön vermektedir. Bu nedenle katılım ve etkili olma yoluyla öğretmenler, kısa dönemde belli kararlara, uzun dönemde ise genel olarak örgüte daha çok bağlılık duyar hale gelirler.
• Dönüt: Yüksek düzeyde içsel güdüleme yaratma,,işe ve örgüte bağlılığı korumada büyük önem taşımaktadır.Dönüt,kişinin performansı ve etkililiği ile ilgili olarak işinden aldığı doğrudan ve açık enformasyon miktarıdır.Ayrıca özerklik ve dönüt birlikte yürür.
• İşbirliği: İşbirliği davranışları düzenlemek için dönüt alınmasına, içerik ve yöntemlerin öğrenilmesine, meslektaşlık duygusu ve paylaşma çabasına olanak sağlar. Böylece işbirliği öğretmenlerin öğretmeye ilişkin ödülleri daha sık yaşamalarına yardım eder.
• Öğrenme Fırsatları: Öğrenme fırsatları; konuların içeriğini zenginleştirmeye, sınıf etkililiğini arttıran öğretimsel yaklaşımları kullanarak içten ödülleyici öğrenci dönütlerinin alınmasıyla birlikte yeterlilik duygusunun gelişmesine yardım eder. Öğrenme fırsatları öğretmenlere yeni teknikler, yaklaşımlar, içerik ve amaçlar kazandırarak beceri çeşitliliğini yükseltirken, aynı zamanda sıklıkla ortaya çıkan öğretime ilişkin belirsizlikleri de aza indirir.
• Kaynaklar: İş kaynakları, öğretmenlerin görevlerini başarma ve içsel ödülleri yaşamalarında yarar sağladıkları kurumsal araçlardır. Düzenli ve disiplinli bir çevre, yönetsel destek, yeterli fiziksel koşullar, öğretimsel kaynaklar ve makul iş yükü olmak üzere beş kaynak önemlidir.
6. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI
Örgütsel bağlılığın sonuçları, bağlılık derecesi ile ilgili olarak olumlu veya olumsuz olabilir. Örgütsel amaçlar kabul edilebilir olmadığında üyelerin yüksek düzeydeki bağlılığı, örgütün dağılmasını hızlandırabilirken, amaçlar makul ve kabul edilebilir olduğunda yüksek düzeyde bir bağlılığın etkili davranışlarla sonuçlanması ihtimali vardır. Bağlılık, iş bırakma davranışı ile yüksek düzeyde, düşük performans, artan devamsızlık ve gecikme gibi geri çekilme davranışlarıyla daha düşük düzeyde ters ilişki içindedir (Balay, 2000, 83).
Örgütsel bağlılığın sonuçlarına ilişkin olarak, davranışsal sonuçların bağlılıkla en güçlü ilişkiler içinde olduğu bulunmuştur. Bunlardan özellikle iş doyumu, güdülenme, katılım ve örgütte kalma arzusu örgütsel bağlılıkla olumlu, iş değiştirme ve devamsızlık ise bağlılıkla olumsuz ilişkili bulunmuştur (Balay, 2000, 83).
Randall (1987), bağlılık düzeyleri ile bu düzeylerin çalışanlara ve örgüte yönelik olumlu ve olumsuz sonuçlarını irdelemiştir. Bu bağlamda ortaya çıkan düşük, ılımlı ve yüksek örgütsel bağlılık aşağıda başlıklar halinde incelenmiştir ( Doğan ve Kılıç, 2007, 52).
6.1. Düşük Örgütsel Bağlılık ve Sonuçları
Birey kendisini örgüte bağlayan güçlü tutum ve eğilimlerden yoksundur. Düşük örgütsel bağlılığın bireye ve örgüte dönük önemli sonuçları vardır (Balay, 2000, 85).
İşgören için olumlu sonuçları; düşük düzeyde örgütsel bağlılıkta işgören, kendisini örgüte bağlayan güçlü tutum ve eğilimlerden yoksun olmakla birlikte, işgörenin yaratıcılığı ve gelişmeye açıklığı ortaya çıkabilmektedir. Ayrıca işgören, örgütte düşük düzeyde bağlılık duyduğu için alternatif iş olanaklarını araştıracağından bu durum, insan kaynaklarının daha etkili kullanımını sağlayabilecektir (Randall, 1987, 461; akt. Doğan ve Kılıç; 2007, 54).
İşgören için olumsuz sonuçları; düşük örgütsel bağlılık gösteren bireylerin mesleki durumları bundan olumsuz etkilenmektedir. Yöneticiler güvendikleri diğer işgörenleri tercih ettiklerinden, düşük bağlılık gösterenleri gözden çıkarmış olmaktadırlar. Bu yüzden bunlar için yukarıya terfi etme olağan dışı hale gelmektedir (Randall, 1987; akt. Serin, 2011, 75).
Örgüt için olumlu sonuçları; düşük bağlılık düzeyine sahip işgörenin örgütte kalması, örgüt için gizli tehlike oluşturabilir. Bu işgören örgütten ayrıldığında, örgütteki diğer işgörenlerin tutumları iyileşebilir ve düşük bağlılık düzeyine sahip işgörenin yerine, yeni alınan işgörenler örgüte yeni beceriler getirebilir (Celep, 2003, 3; akt. Doğan, 2009, 76-77).
Örgüt için olumsuz sonuçları; örgüte düşük düzeyde bağlılık gösteren işgörenler, bireysel görevle ilişkili çabalarda geri oldukları gibi, grup bağlılığının sağlanmasında da en az çaba gösterirler. Bu yüzden bunlar, örgüt içinde duygusuz isgörenler olarak tanımlanmaktadırlar. Düşük örgütsel bağlılık; söylenti, itiraz ve şikâyetlerle sonuçlandığından örgütün adına zararlar gelmekte, paydaşların güveni kaybolmakta, yeni durumlara uyum sağlanamamakta ve gelir kayıpları meydana gelmektedir. Örgüte yayılan informal zararlı iletişim, örgütün otorite yapısını tehdit etmekte ve üst yönetimin meşruluğunu sorgulanır hale getirmektedir ( Randall, 1987; akt. Bayram, 2005: 135- 136).
Örgüte düşük düzeyde bağlılık gösteren işgörenler, örgütleriyle bütünleşmeyi gerçekleştirememiş çalışanlardır. Bu işgörenlerin örgütten ayrılma eğilimleri, bağlılık düzeyleri yüksek olan işgörenlere göre daha fazla olmaktadır. Bu işgörenlerin işe devamsızlık konusuna meyilli oldukları ortaya konulmuştur. Örgütsel bağlılığı düşük işgörenler, daha iyi olanaklarda başka bir iş bulduklarında örgütten ayrılmayı düşünmektedirler. Örgütsel bağlılığın düşük olması örgütlerde artan devamsızlık, yüksek çalışan devri, işe sürekli geç kalma, örgütten ayrılma niyetinin oluşması, yetersiz performans, örgüte sadakatsizlik gibi olumsuz sonuçları beraberinde getirmektedir (Somuncu, 2008: 40; akt. Kıraç, 2012, 113). Bu konudaki bulgular, düşük düzeyde bağlılık gösteren bireylerin, davranışlarına ilişkin sonuçları hakkında uyarıldıklarında bağlılıklarının genellikle yükseldiğini göstermiştir (Balay, 2000, 85).
Okul örgütlerinde öğretmenlerin bağlılık düzeyleri düşük olduğunda, okula geç gelme, rapor alma, görevi dışında verilen işleri yapmak istememe gibi davranışlarda bulunabilirler.
6. 2. Ilımlı Bağlılık Düzeyi ve Sonuçları
Birey deneyiminin güçlü, fakat örgütle özdeşleşmenin ve bağlılığın tam olmadığı bağlılık düzeyidir (Balay, 2000, 88).
İşgören için olumlu sonuçları; bireyin örgüte sınırsız sadakat duymadığı bağlılık düzeyidir. (Balay, 2000, 88). Ilımlı bağlılık düzeyinde yer alan işgörenler, sistemin kendilerini yeniden şekillendirmesine karşı çıkmakta ve bu yüzden birey olarak kimliklerini korumak için çaba göstermektedirler. Bu düzeydeki işgörenler, örgütün bütün değil ancak bazı değerlerini kabul etme yeterliliğine sahip olmakta, örgütün beklentilerini karşılarken bir yandan örgütle bütünleşmeyi bir yandan da kişisel değerlerini korumayı sürdürmektedirler (Doğan ve Kılıç, 2007, 54).
İşgören için olumsuz sonuçlar; örgüte ılımlı düzeyde bağlılık, her zaman olumlu sonuçlar doğurmayabilir. Üstlerine ya da yöneticilerine öncelik vermeyen işgörenler, örgütün üst noktalarına belirsiz ya da yavaş bir biçimde yükselebilirler (Celep, 2000, 86; akt. Sarıkaya, 2011, 27). Üst yönetim ve işverenlerine yeterince önem vermeyen bu bireyler, örgütün üst kademelerine geldiklerinde kısmi bağlılıkları kapsamında, kendilerini kolaylıkla başaramayacakları bir uzlaşma zorunluluğu içinde bulurlar. (Balay, 2000, 89).
Örgüte karşı ılımlı düzeyde bağlılık gösteren bireyin, topluma karşı duyduğu sorumluluk ile örgüte karşı gösterdiği sadakat arasında çatışma yaşaması bu düzeydeki bir bağlılığın olumsuz sonucudur. Bu durum kararsızlığa ve verimsizliğe yol açabilir (Randall, 1987, 464; akt. Okçu, 2011, 38). Bunun sonucunda çalışanların, örgütteki herhangi bir belirsizlik ortamında ise devamsızlıklarının artması, örgüte gerekli katkıyı sağlayamamaları ve iyi bir iş teklifi karşısında örgütten rahatlıkla ayrılabilmeleri durumları ortaya çıkabilmektedir (Başyiğit, 2006, 69; akt. Kıraç, 2012, 113).
Örgüt için olumlu sonuçları; bu bağlılık profilinde işgörenin örgütte kalma süresi uzadığında, örgütten ayrılma eğilimi azalabilmekte ve iş doyumunu arttırabilmektedir. Böyle bir durum okulun, verimliliğini ve etkiliğini olumlu yönde etkiler ve öğrenci başarısındaki nicelik ve niteliği arttırabilir (Celep, 2000, 26; akt. Sarıkaya, 2011,2 7).
Örgüt için olumsuz sonuçları; Ilımlı bağlılık düzeyinde, çalışanların örgütte kalma süresi arttığından yeni çalışanların örgüte gelmesi engellenmiş olur. Bu durum örgütteki değişme ve yenileşmeyi olumsuz etkiler. Uzun süreli örgütsel amaçların eskimesine yol açar (Celep, 2000; akt. Özcan, 2008, 41).
6. 3. Yüksek Bağlılık Düzeyi ve Sonuçları
Yüksek bağlılık duyan bir çalışan, örgütün amaç ve değerlerine güçlü bir biçimde inanmakta, emir ve beklentilere gönülden uymaktadır (Balay, 2000, 3). Birey bu bağlılık düzeyinde örgütün amaç ve hedeflerinin gerçekleşebilmesi için gerekli tüm çabayı sarf etmektedir. Bununla birlikte örgütte kalmak için şiddetli bir arzu hissetmektedir (Koç, 2009, 207; akt. Okçu, 2011, 39).
İşgören için olumlu sonuçları; bu bağlılık düzeyi bireye, meslekte başarı ve ücretten doyum sağladığı gibi, dış baskılara karsın örgüte yüksek derecedeki sadakatini de devam ettirir. “Örgüte sadık ol ki örgüt de sana sadık olsun” anlayışı vardır. Örgüt işgörenin sadakatine karşılık ona yetki devrederek ve onu üst pozisyona getirerek bir şekilde ödüllendirir. Yüksek düzeyde bağlılık gösteren bireyler aynı zamanda yüksek derecede işlerine de bağlı iseler örgütün en değerli üyeleri olurlar. Bu gibi işgörenler örgüt içinde kurumsal yıldızlar olarak adlandırılır. (Balay, 2000, 89- 90). Belli düzeylerde yüksek bağlılık düzeyi işgörenin konumunu ve tanınmasını arttırabilir (Celep, 2000, 26; akt. Sarıkaya, 2011, 29).
İşgören için olumsuz sonuçları; yüksek örgütsel bağlılık bazen işgörenin, gelişmesini ve hareketlilik fırsatlarını sınırlamaktadır. Bu durum aynı zamanda yaratıcığı ve yenileşmeyi bastırmakta, gelişmeye karşı direnç oluşturmaktadır. Yüksek bağlılık düzeyi bazen de yaratıcılığın yok olması, iş dışı ilişkilerde fazla stres ve gerilim, zorlamayla sağlanan uyum, insan kaynaklarının etkisiz kullanımı gibi olumsuz sonuçları beraberinde getirmektedir (Bayram, 2005, 136).
Yüksek düzeyde bağlılık, bireyi aşırı derecede grupla bütünleşmesine ve kimliğinin grup içerisinde erimesine yol açmaktadır. Bu bireyler ayrıca kişisel yetersizliklerini kapatmak amacıyla grup içinde daha etkin rol alma çabası gösterdiklerinde, bazen aile ilişkilerinde gerilimler yaşarlar. Yüksek örgütsel bağlılıkla birlikte yüksek iş bağlılığı olan bireyler, zamanlarının büyük bir bölümünü örgütlerine ve işlerine ayırdıklarından aile sorumluluklarını göz ardı etmekte, ev ve iş yaşantısında denge kuramamaktadırlar. Dolayısıyla bu bireyler, diğerleriyle de yeterli ilişkiler geliştiremediklerinden hem kişisel yabancılaşma hem de toplumsal yabancılaşma deneyimi geçirirler (Balay, 2000, 91- 92).
Yüksek örgütsel bağlılık duygusuna sahip çalışanların; işin kendisinden, örgütteki geleceklerinden, denetimden, iş arkadaşlarından doyumları yüksektir. Bu çalışanların örgütten ayrılmaları; mutsuzluk, hayal kırıklığı, örgüt amaç ve kültürünün değişmesi, işten doyumsuzluk ve az ödüllenmiş veya mahrum bırakılmış hissine kapılmaları durumlarında gerçekleşmektedir (Doğan ve Kılıç, 2007, 55). Devamsızlık göz önüne alındığında bu bireyler, sağlık sebepleri dışında yüksek devamsızlık göstermezler (Balay, 2000, 90).
Örgüt için olumlu sonuçlar; yüksek düzeyde bağlılık örgüt için olumlu sonuçlar doğurmaktadır. Her şeyden önce işgörenin, yüksek düzeyde bağlılığı, örgüte güven veren kararlı işgücünün oluşmasını sağlar. Bu kararlı ve güven verici işgücü, örgüt amaçlarını isteyerek kabul eder ve en verimli ürünü ortaya koymaya çalışır (Balay, 2000, 90). Böylece örgüt amaçları ile işgören amaçları eşleştiğinden örgüt başarısı üst düzeye ulaşmaktadır (Celep, 2000, 27; akt. Sarıkaya, 2011, 30).
Örgüt için olumsuz sonuçları; yüksek düzeyde örgütsel bağlılığın bireye olduğu kadar örgüte de olumsuz sonuçları vardır. Örgüt yüksek derecede verim ve sorgulanmayan sadakatten yarar sağlasa da, çok aşırı yanlış sadakat biçiminin verime zarar verdiği ileri sürülmektedir. Yüksek bağlılık düzeyi, örgütsel esnekliğin azalmasına geçmişteki uygulama ve politikalara aşırı güven duymaya, bunun sonucunda geleneksel uygulamaların yerleşik hale gelmesine sebep olmaktadır. Çünkü örgüte tüm tepkime gücüyle bağlılık duyan bireyler alternatif tepkiler ortaya koyamazlar (Balay, 2000, 92).
Örgüt, yüksek düzeyde bağlılığı olup da örgütün gerektirdiği koşulları yerine getirmeyenleri örgütte tutmak zorunda kalmaktadır. Yüksek bağlılık düzeylerinin kabul edilmeyen olumsuz sonuçlarından ve en önemlilerinden birisi, bu işgörenlerin örgüt adına yasal ve ahlâkî olmayan davranış göstermede daha istekli davranabildikleridir. Örgüt içi çatışmalarda, bu işgörenler, kendi kişisel ahlaklarını ve yaptırımları, örgütün emirlerinin ve kurallarının üstünde tutabilmektedirler (Celep, 2000, 29; akt. Doğan, 2009, 79).
7. ÖRGÜTSEL BAĞLILIKLA İLGİLİ YAPILAN ARAŞTIRMALAR
Sarıkaya (2011) tarafından, “ilköğretim öğretmenlerinin örgütsel bağlılıkları ve performansları arasındaki ilişki” konulu araştırmasınının evrenini İstanbul ilinin Anadolu yakasındaki ilköğretim okullarındaki öğretmenlere ve onların performanslarını değerlendiren yöneticiler oluşturmaktadır. Örnekleme, 24 ilköğretim okulu dâhil edilmiştir. 220 öğretmene ve 120 performansı değerlendiren yöneticiye anket uygulanmıştır. Araştırmada veri toplama aracı olarak Meyer, Allen ve Smith (1990) tarafından geliştirilen Örgütsel Bağlılık ölçeği ve Koçak (2007) tarafından geliştirilen Öğretmen Performans Değerlendirme Ölçeği kullanılmıştır. Bu araştırma sonucuna göre;
• Öğretmenlerin görev yaptıkları okullarda çok da memnun olmadıkları, devam bağlılığı düzeyinde olduğu görülmüştür. Öğretmenlerin görev yaptıkları okullarına karşı güçlü bir bağlılık hissetmedikleri normatif bağlılık düzeyinde görülmektedir.
• Kadın öğretmenlerde örgütsel bağlılığın daha fazla olduğu görülmüştür. Medeni duruma göre de evli olan öğretmenlerde örgütsel bağlılık daha yüksek çıkmıştır.
• Görev yaptıkları okul türüne göre de farklılıklar ortaya çıkmıştır. Özel ilköğretim okullarında çalışanlarda örgütsel bağlılık yüksek çıkmıştır.
• Kıdeme göre bakıldığında 16 yıl ve üstü öğretmenlerde örgütsel bağlılık yüksek çıkmıştır.
• Örgütsel bağlılık düzeyi yüksek olan öğretmenlerin performansları yöneticileri tarafından yüksek olarak değerlendirilmiştir.
Topaloğlu, Koç ve Yavuz (2008) tarafından “öğretmenlerin örgütsel bağlılığının bazı temel faktörler açısından analizi” yapılmıştır. Bu araştırma Ankara il merkezinde ilk ve orta dereceli okullarda görev yapan öğretmelere uygulanmıştır. Meyer ve Allen (1997) tarafından geliştirilen soru formu aracılığı ile ölçülmüştür. Araştırma, 14 ilk ve orta dereceli Milli Eğitim Bakanlığına bağlı okullara uygulanmış, 343 öğretmenden cevap alınmıştır. Bu araştırma sonucuna göre;
• Bağlılık değişkeninin cinsiyete ve branşa dayalı bir değişiklik göstermediği gözlenmiştir.
• Ortaöğretimde görev yapan öğretmenlerin bağlılıklarının daha yüksek olduğu görülmüştür.
• Yöneticilik görevi yapan öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları daha yüksek çıkmıştır.
• Maaşından memnun olan öğretmenlerin örgütsel bağlılığı daha yüksek olduğu gözlenmiştir.
• Öğretmenlerin kıdem yılına göre, 0-1 yıl arasındaki öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarının son derece yüksek olduğu, 2-5 yıl aralığındaki öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarının azalmakta olduğu ama sonraki yıllara göre yüksek olduğu, 6- 15 yıl aralığında bağlılıklarının çok düşük olduğu ancak 16. yıldan sonra ise tekrar bağlılıklarında artma gözlendiği ortaya çıkmıştır.
Gören, 2011- 2012 eğitim öğretim yılında “ilköğretim kurumlarına görev yapan öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerini” araştırmıştır. Bu çalışma Aydın ilinde ilköğretim okullarında görev yapan öğretmen ve yöneticileri kapsamaktadır. Araştırmanın örneklemini 529 öğretmen ve 46 yönetici olmak üzere toplam 575 katılımcıdan oluşmaktadır. Allen ve Meyer (2004) tarafından geliştirilen örgütsel bağlılık ölçeği veri toplama aracı olarak kullanılmıştır. Bu araştırma sonucuna göre;
• Katılımcıların örgütsel bağlılık genel ortalamaları “az katılıyorum” düzeyinde bulunmuştur. Diğer bir deyişle, düşük örgütsel bağlılık görülmektedir. Örgütsel bağlılık, alt boyutları bakımından değerlendirildiğinde, en yüksek düzeyde örgütsel bağlılık “duyuşsal bağlılık” boyutunda tespit edilmiştir. Sonra sırasıyla “ normatif bağlılık” ve “devamlılık bağlılığı” gelmektedir.
Terzi ve Kurt (2005) tarafından “ilköğretim okulu müdürlerinin yöneticilik davranışlarının öğretmenlerin örgütsel bağlılığına etkisini” araştırmıştır. Araştırma evrenini Zonguldak iline bağlı Ereğli ilçesi merkezinde bulunan ilköğretim okullarında çalışan sınıf öğretmenleri oluşturmaktadır. Araştırmanın örneklemini 81 kadın, 74 erkek olmak üzere toplam 155 sınıf öğretmeni oluşturmaktadır. Veri toplama aracı olarak Yönetici Davranışları Anketi ve Örgütsel Bağlılık anketi uygulanmıştır. Bu araştırmanın sonucuna göre;
• Demokrat olarak nitelenen okul yöneticilerinin idare ettiği okullardaki öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları yüksek çıkmıştır.
• Otoriter ve ilgisiz yönetici davranışların ise öğretmenlerin örgütsel bağlılığını azalttığı görülmüştür.
• Öğretmenler çalıştıkları okullardaki yöneticileri büyük çoğunlukla demokrat olarak nitelemekteler.
• Erkek öğretmenler bayan öğretmenlere göre yöneticileri daha ilgisiz ve otoriter bulmaktadırlar.
SONUÇ
Örgütsel bağlılık örgütsel hedeflere ulaşmada kritik öneme sahip faktörlerin başında gelmektedir. Bu nedenle tüm örgütler, üyelerin bağlılık düzeylerini artırmak istemektedirler. Bu konuda çağdaş örgütler, çeşitli çalışmalar ortaya koyarak çözüm yolunda çeşitli politikalar üretmektedirler. Örgütsel bağlılığı yüksek olan işgörenlerin, görevlerini yerine getirmede ve örgütsel hedeflere ulaşmada ekstra çaba sarf ettikleri görülmekte, ayrıca bu tür işgörenlerin örgüt ile olumlu ilişkiler kurdukları ve daha uzun süre üyeliklerini devam ettirdikleri ifade edilmektedir (Bayram, 2005, 136- 137).
Örgütsel amaçları başarmak için okul yöneticileri astlarının örgüte duydukları bağlılık düzeyini artırmak konusunda özel bir çaba göstermelidirler. Yöneticilerin, çalışanlarına değer vererek, onları örgütün değerli bir elamanı gibi görmesi ve bunu onlara hissettirmesi ve çalışanlarına gerekli desteği sağlaması örgütsel bağlılık anlamında çok önemlidir. Yöneticinin, örgütün fiziksel koşullarını uygun şekilde düzenlemesi, çalışanlarına adil bir şekilde davranması, örgüt genelinde sıcak bir iklim oluşturması, örgüt üyelerinin karar sürecinde karara ortak edilmesi, örgüt içi iletişimin artırılması gibi yöntemleri kullanarak çalışanların örgüte olan bağlılığını arttırmaya çalışmalıdır.
İnsana sadece insan olduğu için yapılan yatırım doğal olarak çalıştığı örgüte, hemen ardından bu örgütün içinde bulunduğu topluma büyük katkılar sağlayabilecektir.

KAYNAKÇA
1. Aktan, C.C. (2006). Kurumsal Kültür. Ankara.
2. Balay, R (2000). Yönetici ve Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık. Ankara: Nobel Yayınları.
3. Başyiğit, A. (2006).Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi.Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya.
4. Bayram, L (2005) Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık. Sayıştay Dergisi, Sayı: 59.
5. Bursalıoğlu, Z.(1994). Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. Ankara: Pegem Yayınları.
6. Dağdeviren Gözen, E. (2007). İş tatmini ve Örgütsel bağlılık, Sigorta Şirketleri Üzerine Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Atılım Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
7. Doğan, S. ve Kılıç, S. (2007). Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri ve Önemi. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, s.37-61.
8. Doğan, N (2007). Sınıf Öğretmenlerinin Duygusal Zeka ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki. Maltepe üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
9. Dolu, B. (2011). Bankacılık Sektöründe Çalışanların Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Üzerine Bir Araştırma. Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta .
10. Durna, U. ve Eren, V. (2005). Üç Bağlılık Ekseninde Örgütsel Bağlılık. Doğuş Üniversitesi Dergisi.
11. Duygulu, S. ve Abaan, S. (2007). Örgütsel Bağlılık: Çalışanların Kurumda Kalma Ya Da Kurumdan Ayrılma Kararının Bir Belirleyicisi, Hemşirelik yüksekokulu Dergisi.
12. Eroğlu, H., Adıgüzel, O. ve Öztürk, C. (2011). Sessizlik Girdabı ve Bağlılık İklimi: İşgören Sessizliği ile Örgütsel Bağlılık İlişkisi ve Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:16,Sayı:2, ss 97-124.
13. Gören, T. ve Sarpkaya, P. (2012) İlköğretim Kurumlarında Görev Yapan Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri. Marmara Üniversitesi – 8. Ulusal Eğitimi Yönetimi Kongresi – Bildiri Özetleri. Erişim: http://eyk.8.marmara.edu.tr/bildiri_özetleri¬¬_kitabi.pdf, Erişim Tarihi: 05/12/2013.
14. Gülova, A. A. ve Demirsoy, Ö.(2012). Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki: Hizmet Sektörü Çalışanları Üzerinde Ampirik Bir Araştırma. Business and Economics Research Journal Cilt:3,Sayı:3, ss 49-76.
15. Gündoğan, T. (2009). Örgütsel Bağlılık: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası Uygulaması. Uzmanlık Yeterlilik Tezi, Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğü, Ankara.
16. Güney, S (2012). Örgütsel Davranış. Ankara. Nobel Yayınları.
17. Gürkan, Ç.,G. (2006). Örgütsel Bağlılık: Örgütsel İklimin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisi Ve Trakya Üniversitesi’nde Örgüt İklimi İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin Araştırılması. Yüksek Lisans Tezi , Trakya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Edirne.
18. Kaya, F. T. (2005). İs Doyumu ve Örgütsel Bağlılık Polis Akademisi. Baskanlığı’nda Bir Uygulama. Yayımlanmamıs Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara.
19. Karahan,A.(2008). Çalışma Ortamındaki Statü Farklılıklarının Örgütsel Bağlılığa Etkisi. Sosyal Bilimler Dergisi. Cilt:10, Sayı:3, ss 235-236.
20. Kıraç, E (2012). Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılık Algılaması Üzerindeki Etkileri ve Bir Araştırma. Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Denizli.
21. Okçu, V. (2011) Okul Yöneticilerinin Liderlik Sitilleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları ve Yıldırma Yaşama Düzeyleri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi. Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara
22. Özcan, O (2008). İlköğretim Öğretmenlerinin Örgütsel Özdeşim, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışlarının Demografik Özelliklere Göre İncelenmesi.
Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
23. Özafşarlıoğlu,S.ve Yıldız, H. (2013),İş Tatmini İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin İncelenmesi:Uşak Tekstil Sektöründe Bir Uygulama.Ege Stratejik Araştırmalar Dergisi, Cilt:4, Sayı:2, ss 56-79
24. Sabuncuoğlu, E.T. (2007). Eğitim, Örgütsel Bağlılık ve İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi. Ege Akademik Bakış, 7(2), ss 621–636.
25. Sarıkaya, E. (2011) İlköğretim Öğretmenlerinin Örgütsel Bağılılıkları ve performansları Arasındaki İlişkisi. Maltepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstütüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
26. Serin, M. K. (2011) İlköğretim Kurumlarında Öğretimsel Liderlik ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişki. Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara.
27. Serin,M.K., ve Buluç, B. (2012). İlköğretim Okul Müdürlerinin Öğretim Liderliği davranışları İle Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki.Kuram ve Uygulamada Eğitim yönetimi(Educational Administration: Theory and Practice), Cilt:18, Sayı:3, ss 435-459.
28. Taşkın, F. Ve Dilek, R. (2010).Örgütsel Güven ve Örgütsel Bağlılık Üzerine Bir Alan Araştırması. Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt:2 Sayı:1, ss 1309-8039.
29. Terzi A. , R. ve Kurt T. (2005) İlköğretim Okulu Müdürlerinin Yöneticilik Davranışlarının Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi. Milli Eğitim Üç Aylık Eğitim ve Sosyal Bilimler Dergisi, Bahar- 2005, Sayı: 166.
30. Topaloğlu, M. , Koç, H. ve Yavuz, E. (2008) Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıklarının Bazı Temel Faktörler Açısından Analizi. Kamu-İş; C: 9, S: 4.
31. Uyguç, Ç. ve Çımrın,D. (2004).DEÜ Araştırma ve Uygulama Hastanesi Merkez Labaratuarı Çalışanlarının Örgüte Bağlılıklarını ve İşte Ayrılma Niyetini Etkileyen Faktörler..Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi. Cilt 19, Sayı: 1, ss 91-99.
32. Yalçın, A. ve İplik, F. N. (2005). Beş Yıldızlı Otellerde Çalışanların Demografik Özellikleri ile Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkiyi Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma: Adana İli Örneği. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi , Cilt:4, Sayı:1, ss. 395-412.
33. Yıldırım Yıldırım, F. (2002). Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ve Örgütsel Adalet İlişkisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara Üniversitesi, Ankara.
34. Yüceler ,A.(2009). Örgütsel Bağlılık ve Örgüt İklimi İlişkisi: Teorik ve Uygulamalı Bir Çalışma. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı:22, ss 445-458.

Add Comment