Durumsal Liderlik Teorileri

Durumsal Liderlik Teorileri

Durumsal kuram olarak ifade edilen yaklasımların temel ilkesi sabit bir liderlik özelliginin her ortam için geçerli olmamasına dayanır (Sisman, 2011). “Durumsallık kuramlarına göre etkin liderlik davranıslarını önceden tespit edebilmek imkansızdır (Çelik, 2003). Durumsal liderlik kuramları, lideri ortamın öne çıkardıgını ya da ortamın ihtiyaçlarına cevap verebilen ve problemlerin asılmasında aktif olanın lider oldugunu
savunur (Basaran, 1996). “Liderligin etkinligini belirleyen faktörler; amacın niteligi, izleyicilerin yetenekleri ve bekleyisleri, organizasyonun özellikleri, lider ve izleyicilerin geçmis tecrübeleri, örgütsel hava vb. faktörlerdir” (Koçel, 2001, 466). Bu kurama göre gerçek lider, hareket tarzını durumlara, grup üyelerine ve bireysel farklılıklara göre adapte edebilen kimsedir (Ilgar, 2000). Durumsal liderlige göre kriz dönemi kendi liderini ortaya çıkarır. Bu sebeple karsılasılan kaos durumları örgütlerin teskilatlarını yeniden sekillendirmelerinde ve hedefleri kapsamında daha verimli bir biçimde yapılanmasında birer sans olarak kullanılır (Sagır, 2013). Asagıda durumsal kuram olarak ifade edilen yaklasımlar ele alınacaktır.

2.4.3.1. Durumsal Lider Etkililigi Modeli

Durumsal liderlik teorisi izleyicilere odaklanmaktadır. Teori, izleyicilerin durumuna göre en uygun liderlik tarzının seçilmesinin, liderligin basarı düzeyini dogrudan etkiledigini varsaymaktadır (Robbins ve Judge, 2013). Fred Fiedler tarafından gelistirilen bu kuramda ‘En Az Tercih Edilen Çalısma Arkadası’ olarak adlandırılan ölçek yardımıyla bir liderin, görev egilimli veya iliski egilimli olup olmadıgı tespit edilmeye çalısılmıstır (Koçel, 2001).

Werner (1993)’e göre .Fiedler, benimsenmis kalıpların dısına çıkan bazı sonuçlar ortaya koymustur ve belli sartlar altında hem görev odaklı yöneticilerin hem de insan iliskileri odaklı yöneticilerin basarılı olabildigi sonucuna ulasmıstır. “Görüldügü gibi, Fiedler, lider davranısını gerçeklestigi ortamın benzersiz özellikleri ile birlikte ele almaktadır. Benzersiz her durum ve ortamda farklı bir davranısın etkili olabilecegine inanmaktadır” (Aydın, 1994, 254).  Fiedler, görev ve iliski eksenli liderligin, üç temel durumsal faktör tarafından belirlenen sartların hangilerine uyum saglayabilecegini tespit etmistir (Can ve digerleri, 1998,328- 329). En olumlu ve en olumsuz olarak nitelendirilen durumlarda ise yönelik liderlik davranısı etkin ve uygun iken (ki, en olumlu ortamda grup yönetilmeye hazırdır ve liderin yapılması gerekenleri söylemesini beklemektedir; en olumsuz durumlarda ise liderin kisiye yönelik davranıs göstermesi, hiç sonuç alamaması ile sonuçlanmaktadır), nispeten olumlu ve nispeten olumsuz olarak nitelendirilen durumlarda kisiye yönelik liderlik davranısı etkin ve uygun olacaktır (Uzun, 2005).

Basaran (1996), Fiedler’in durumsal liderlik kuramının, ortamın elverisli olma olasılıgına göre liderin dogacagı varsayımına dayandıgını belirterek, bu kuramda liderin üyelerce paylasılmıs bir amaca ulasmak için bir üyenin öteki üyeleri etkileme süreci olarak tanımlandıgını ifade eder. Erdogan (2002) ise Fiedler’in kuramına göre liderin etkililiginin, öncelikle liderin örgüt içinde bulundugu yere ve karsı karsıya kaldıgı kosullara baglı oldugunu, bundan dolayı liderin sartlara göre bir örgütte basarılı olurken, baska örgütlerde basarısız olabilecegini belirtmektedir.

2.4.3.2. Katılımcı Liderlik Modeli

Modele göre liderlik davranısı karar süreci ile ilgili olmasının yanında, astların karar alma süreçlerine dâhil olmalarına yönelik norm ve standartları belirlemeye yönelir. Bu modelde, kararın kalitesi ve astlarca kabul edilmesi kararın etkinligini dogrudan etkilemektedir (Can ve digerleri, 1998). Bu kuram, liderin liderlik biçiminin grup üyelerinin niteliginin yanında karar alma sürecine istirak etmeleriyle çok yakından ilgili oldugunu ve izleyenlerin yeterligi ve karar sürecine katılması azaldıkça otokratik liderlige, bunun tersi oldugunda ise demokratik liderlige dogru nitelik degisim yasandıgını savunur (Basaran, 1996). Katılımcı liderlik modeline göre, liderin davranısları ile görev yapısı birbiriyle uyumlu olmalıdır. Bu modelde, yedi duruma iliskin karar agacı sunulur ve karar süreci ile ilgili olarak da bes farklı liderlik tarzını ortaya konulur (Robbins ve Judge, 2013). Wroom ve Yetton otokratik liderlikten demokratik liderlige dogru bes farklı liderlik
biçimini ortaya koyar ve etkili liderligin, duruma yönelik en uygun liderlik davranısının sergilenmesi oldugunu belirtir (Çelik, 2003).
Can (1997), Vroom ve Yetton’a göre liderin karsılastıgı karar sorunların, bireysel ve grup düzeyinde olmak üzere iki tip oldugunu öne sürmektedir. Bireysel sorun durumları, çözümlerin izleyenlerden yalnızca birini etkiledigi durumlardır. Birkaç izleyeni etkileyen sorun durumları ise grup sorunları olarak sınıflandırılır. Karar vermede katılma biçimi ve miktarını belirlemede izlenecek bir dizi karar kuralı getirdigi için normatif model olarak adlandırılan model, yedi farklı durumda uygulanacak bes degisik liderlik türünden olusan bir karar agacı
gelistirir.

O1 – Otoriter 1 – Elindeki bilgilerin ısıgında sorunu lider çözer, kararı o verir.
O2 – Otoriter 2- Lider astlardan gerekli bilgileri alır ama kararı kendisi verir. Astlar yalnızca bilgi saglarlar.
D1 – Danısmalı 1- lgili astlarla sorunu bireysel olarak paylasır.

Bireysel olarak onların bilgi ve önerilerini alır ama kararı kendisi verir.
D2 – Danısmalı 2- Sorunu astlarla grup olarak paylasır. Toplu olarak onların fikir ve önerilerini alır ama kararı kendi verir.
G2 – Grup 2 (Katılmalı) – Bir grup olarak astlarla sorunu paylasır.

Birlikte karar seçeneklerini gelistirirler ve çözüm üzerinde anlasmaya varırlar (s.188).

2.4.3.3. Yol-Amaç Teorisi

Robert House tarafından gelistirilen bu teoriye göre liderin görevi, belirli bir görevi yerine getirebilmek için takipçilerine bilgi, destek ve diger kaynakları saglamaktır. Yol amaç kavramı, etkin liderin, takipçilerinin is amaçlarını daha net hale getiren ve amaca yönelik engelleri ortadan kaldıran özellikler gösterdigini vurgulamaktadır (Robbins ve Judge, 2013).

“Yol amaç kuramı, liderlik davranısının isgörenleri güdülemenin, isgörenlerin
is doyumu, çabası ve performansına olan etkilerini ve durumsal faktörlerin isgörenler ve
is çevresi üzerine etkilerini açıklamaya çalısmaktadır” (Çelik, 2003, 19). “Yol amaç
kuramına göre, amaca varmak için liderin güdülenmesinden çok izleyenlerin
güdülenmesi önemlidir” (Erdogan, 2008, 55). “Bu kuram, liderligin görev ve iliski
davranısını benimsemekte; bu boyutlara, lideri izleyenlerin, gösterilen amaçlara
ulasabilmeleri için amaca güdülenmelerini üçüncü boyut olarak eklemektedir” (Basaran,
1996, 62).

Yol amaç kuramına göre lider, dört liderlik davranısından birisini
sergileyebilir: Otoriter liderlik, destekleyici liderlik, katılımcı liderlik, basarıya yönelik
liderlik. Bu davranısların uygunlugu ise izleyenlerin kisilik özellikleri, izleyiciler
üzerindeki zaman ve çevre baskısı ve isin niteligi gibi durumsallık faktörleri tarafından
belirlenmektedir. Örnegin: nsanın kendi gelecegini kendi kararlarının belirleyecegine
inananlar, katılımcı bir liderlik tarzında; insanın geleceginin, kisinin kontrolü dısındaki
faktörler tarafından belirlenecegine inanlar ise büyük ölçüde baskıcı liderlik tarzında
daha fazla tatmin olacaklardır (Koçel, 2001).

2.4.3.4. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Teorisi

Erdogan (2008)’e göre, bu kuramla görev egilimli ve iliski egilimli liderlik
davranısına grubun olgunluk düzeyi ilave edilmistir. Bu kurama göre liderin etkinligi,
liderin davranısıyla grup ya da bireyin olgunluk düzeyi arasındaki uyumluluga baglıdır.

26

Genel olarak is olgunlugu ve psikolojik olmak üzere iki farklı olgunluktan bahsedilir.
Bu kuram, liderin sadece grubun bir bütün olarak degil, bireyin olgunluk düzeylerini de
ayrı ayrı bir sekilde degerlendirmesi gerektigini öne sürer. Çelik (2003)’e göre “bu
kuramın temel varsayımı, lider etkililiginin lider davranıslarıyla grup ya da bireyin
olgunluk düzeyi arasındaki tutarlılıga dayanmaktadır” (s.30).
Aydın (1994), Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik kuramında özellikle,
liderlik biçiminin seçiminde astların özelliklerinin önemini vurgulamakta ve kuramda
önemli noktanın liderlik biçiminin etkililigini belirleyen durumda grup üyelerinin
olgunluk düzeylerinin kritik bir etken olarak görüldügünü ifade etmektedir.
Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik kuramına göre liderlik performansını
belirleyen sadece liderin davranısları ya da sahip oldugu özellikleri degildir. En az lider
kadar izleyenlerin vasıfları da liderin performansına ve lider davranıslarına yön veren
önemli bir etkendir. zleyenlerin olgunluk düzeyi arttıkça liderin liderlik performansı da
yükselmektedir (Sagır, 2013).

2.4.3.5. Reddin’in Üç Boyutlu (3-D) Durumsal Liderlik Kuramı

“William J. Reddin, adı geçen kuramla liderlik davranısının görev ve iliski
boyutuna bir üçüncü boyut olarak etkililik boyutunu eklemistir. William J. Reddin,
etkililik kavramını, yöneticinin bulundugu konum geregi, gerçeklestirmekle yükümlü
oldugu amaçları gerçeklestirme derecesi olarak kabul etmektedir” (Erdogan, 2008, 57).
Basaran (1996) bu üç boyutu asagıdaki sekilde ifade etmektedir.
a. liskiye yönelim: Liderin, izleyenlere karsılıklı güvene, saygıya, düsünce ve
duygularla ilgilenmeye dayalı iliski içinde olmasıdır.
b. Göreve yönelim: Liderin, izleyenleri, kümenin amaçlarını gerçeklestirmeye
yöneltme egilimi içerisinde bulunmasıdır.
c. Etkililik: Liderin, kümenin amaçlarını gerçeklestirmek için sagladıgı edim
düzeyidir” (s.59).

27

Aydın (1994), Reddin’in 3-D kuramında yer alan üç boyuta iliskin dört liderlik
biçimini “düsük görev-düsük iliski, düsük görev-yüksek iliski, yüksek görev-düsük
iliski ve yüksek görev-yüksek iliski seklinde özetlemektedir” (s.259).
Reddin’in 3D liderlik kuramına göre, yüksek görev ve yüksek iliski düzeyi
hedef yaklasım tarzıdır. Etkili lider hem göreve hem de iliskiye gerek hassasiyeti
gösteren kisidir. Bu kurama göre, örgütsel amaçlarda basarıya ulasmak için is görenlere
yönelik olarak hem göreve hem de iliskiye önem vermek gerekmektedir (Sagır, 2013).

2.4.4. Yeni Liderlik Yaklasımları

Liderlikte yeni yaklasımlar bu konuda yapılan çalısmalar ısıgında ortaya
çıkmaktadır (Memisoglu, 2003).
Yeni liderlik yaklasımlarında, durumsal liderlik kuramlarında oldugu gibi
standart bir liderlik tipinden bahsetmek mümkün degildir. Farklı durumlarda, ihtiyaç
duyulan liderlik tipi de degismektedir. Bir liderin her durumda basarılı olmasını
beklememek gerekir (Sagır, 2013)

2.4.4.1. Karizmatik Liderlik

Sosyolog Max Weber’e göre karizma dogaüstü, insanüstü ya da en azından
istisnai güç ya da özellikler nedeniyle kisiyi diger insanlardan ayıran bireysel özellikler
olarak tanımlanmaktadır. Bu noktadan hareketle sıradan insanların lider olması
mümkün degildir (Robbins ve Judge, 2013). “Karizma, liderle kimligini bulan, güçlü
duygular uyandırarak izleyenleri etkileyebilme sürecidir” (Erçetin, 2000, 58). Bilindigi
üzere karizma, çekiciligi ifade etmektedir. Koçel’e (2001, 483) göre “karizmatik
liderler, izleyici kitleleri peslerinden sorgusuz bir biçimde sürükleyebilme becerisine
sahiptirler”

28

Karizmatik liderlik, liderin izleyicilerine engellerin üstesinden gelmeleri için
kendilerine inanmalarını saglamasıdır. Karizmatik lider, takipçilerinin zorlukları
basarmaları için kendilerine güvenmelerini telkin eder. Statükonun degismesi için
izleyicilerini ikna etmeye gayret eder (Erdal, 2007). “zleyiciler, karizmatik liderin
insanüstü, süper bir kisi olduguna ya da en azından istisnai güçlere sahip olduguna
inanırlar” (Celep, 2004, 27). “Bu nedenle karizmatik liderlerin davranısları sorgulanmaz
ve kosulsuz itaat edilir” (Sagır, 2013, 196).

Politik ve dini liderleri inceleyen Robert House, karizmatik liderlerin;
kendilerine ve astlarına güven duyan ve onlardan büyük beklentileri olan, ideolojik
görüs sahibi kisiler olduklarını düsünmektedir. zleyenler kendilerini liderleriyle ve
onun göreviyle özdeslestirirler, lidere asırı baglılık ve güven gösterirler, liderin deger ve
davranıslarına özenirler ve liderle iliskilerinden kisisel saygınlık elde etmeye çalısırlar
(Can, 1997). “Weber, karizmatik liderligin birkaç ideal otorite tipinden biri oldugunu
ileri sürmektedir” (Robbins ve Judge, 2013,388).

2.4.4.2. Transformasyonel (Dönüsümcü) Liderlik

Transformasyonel liderlik düsüncesi ilk defa 1973 yılında Downton, J.V.
tarafından yürütülen sosyolojik bir çalısmada ortaya atılmıstır. Daha sonra James
McGregor, 1978 yılında basılan ‘Liderlik’ kitabında transformasyonel liderlik terimini
kullanmıstır. 1985 yılında ise Bernard M. Bass, digerlerinden farklı olarak, davranıs
modelleri ve faktörlerini de ele alan transformasyonel liderlik teorisini olusturmustur
(Simic, 1988, 49-50). Transformasyonel liderlik özellikle 1990’lardan itibaren
arastırmacıların yogun ilgisini çeken bir husus olmustur. Bu dönemde, diger liderlik
kuramlarına nispeten transformasyonel liderlik alanında çok daha fazla deneysel
çalısma yapılmıstır (Uzun, 2005).
Transformasyonel liderlik, örgütte ani ve etkili degisimi hayata geçirmeye
yönelik bir liderlik biçimidir. Transformasyonel liderlikte örgütün iç çevresinin teftis ve
esgüdümüne dayalı bir liderlik anlayısından çok, ögrenmeyi kolaylastırıcı ve yenilikçi

29

bir liderlige ihtiyaç duyulmaktadır. Bu liderlik biçiminde degisime destek veren yeni
örgütsel degerler gelistirme önem kazanmaktadır (Çelik, 1998).
“Transformasyonel liderlik, bireyin kendi amaçları dısında, grup amaçları
dogrultusunda bir bakıs açısı kazanması üzerinde durur. 1990’lı yıllarda yaygınlasan,
örgütsel yapıda köklü dönüsümü amaçlayan liderlik yaklasımıdır” (Erdogan, 2008, 59).
“Transformasyonel liderler, örgütsel yapıyı harekete geçirir, astlarına ödüller verir ve
onların sosyal ihtiyaçlarını anlayıp, bu ihtiyaçları tatmin etmeye çaba sarf eder ve
astlarına vizyon kazandırırlar” (Eren, 2001,543). Transformasyonel liderler, astların
kisisel amaçlarıyla örgütsel amaçları bir araya getiren, astları üzerinde sıra dısı etkileri
olan liderlerdir. Onlar, izleyicilerinin ferdi ihtiyaçları ile ilgi alanlarına özel önem
vermekte, eski sorunlara yeni bakıs açıları gelistirmelerine yardımcı olmakta, grup
hedeflerinin gerçeklestirilmesi için fazladan çaba sarf etmeleri yönünde astlarını
cesaretlendirmektedir (Robbins ve Judge, 2013).
Çelik (1998)’e göre “transformasyonel liderler, sadece düsünen, sorgulayan ve
risk alan kisiler degil, aynı zamanda davranıslarıyla insanlara belli düsünceleri asılayan
kisilerdir. Transformasyonel liderler geleneksel bürokraside girisimcilige ve kendini
gelistirmeye uygun bir iklim olustururlar ve yüksek düzeyde bir enerjiye sahiptirler”
(s.426).

2.4.4.3. Transaksiyonel Liderlik

Performansa dayalı olarak ödüllendirme, kural ve isleyislerden sapmaları
arastırma kusursuz eylemlerde bulunma gibi davranıslara dayalı olan yönetim
anlayısıdır. Transaksiyonel liderlik, bürokratik otoriteye ve örgütsel mesruiyete
dayanmaktadır (Çelik, 2003). Erdogan (2008)’e göre bu liderlik yaklasımında kısa
süreli zamana dayalı egilim, kurallar ve yönergeler, dikey iletisim, somut hedefler,
makamdan kaynaklanan güç, asırı uyum gibi unsurlar yer alır, transaksiyonel liderlik
yaklasımında, görevlerin bitirilmesi ve is görenlerin itaati, katı bir ödül ve ceza sistemi
ile iliskilendirilir.

30

Eren (2001) transaksiyonel liderlerin, izleyicilerin geçmisten süregelen
faaliyetlerinin daha etkin ve verimli kılmak veya iyilestirmek sureti ile is yapma ve
yaptırma yolunu seçtiklerini ve bu yaklasımı benimseyen liderlerin, yetkilerini
çalısanları ödüllendirmeyi, daha çok gayret sarf etmeleri için para ve statü verme
biçiminde kullandıklarını belirterek çalısanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az
ilgilendiklerini ifade etmektedir.

2.4.4.4. Vizyoner Liderlik

Vizyoner liderlik, kitleleri etkileme ve yönlendirmenin yanında gelecege dönük
açık, gerçeklestirilebilir hedefler belirleyebilmeyi ve bunları muhataplarına
aktarabilmeyi bünyesinde barındıran bir liderlik yaklasımıdır (Erdogan, 2002).
Vizyoner ve yeni bakıs açısına sahip olabilmek için yöneticilerin emsallerinden farklı
olarak saglıklı durum analizi yapabilme yetisine sahip olmaları gerekmektedir (Çelik,
2003).

Vizyoner lider, vizyonu belirlemenin yanında onu gerçeklestirmek için çabalar
ve digerlerine örnek olarak onların da bu yolda kendisini takip etmesine öncülük eder
(Erçetin, 2000). Vizyoner liderin en temel fonksiyonu ileri görüslülügü ile yolu
açmaktır (Erdogan, 2008). Kısaca vizyoner lider, gelecegi okuyarak ona adapte olabilen
veya getirebilecegi sorunlara yönelik simdiden tedbirler gelistirebilen kimsedir (Sagır,
2013).

2.4.4.5. Etik (Moral) Liderlik

Etik ve liderlik çesitli noktalarda kesismektedir. Etik olmayan liderler
izleyenlerinin üzerinde güç saglayarak, sonuçta kendilerine hizmet etmek için,
karizmalarını kullanırlarken, etik liderler ise karizmalarını digerlerine hizmet etmek için
sosyal olarak ve yapıcı bir sekilde kullanırlar (Robbins ve Judge, 2013).

31

Çelik (2003), küresellesme süreci ile birlikte birçok alanda ciddi etik sorunlar
yasanmaya baslandıgını belirtirken, Pehlivan (1998) is yasamında neyin iyi neyin kötü,
neyin dogru neyin yanlıs olduguna iliskin inançların bazı örgütlerde ciddi bir sorun
haline geldigini ve örgüt ve is görenlerin, örgütün içinden ve dısından kaynaklanan
sorunların çözümünde ahlaki bir boyut içeren mesleki etik ilkelere gereksinim
duyduklarını ifade etmektedir. “Etik liderlik, belirli etik degerleri ve ilkeleri ön planda
tutmaya dayalı liderlik yaklasımıdır” (Erdogan, 2008, 40).

2.4.4.6 Süper Liderlik

1990’lı yıllarda ortaya konan bir liderlik yaklasımıdır. Bu kurama göre herkes
kendi kendisinin lideridir, yani liderlik kisisel bir sorumluluk olarak görülmektedir.
Süper liderlik, astların öz disiplin anlayısı içinde kendisini yetistirme ve gelistirmesiyle
süper lider olunabilecegini savunur. Süper liderlikte hiyerarsi önemli olmayıp içsel bir
olgunlasma ve derinlesme vardır (Erdogan, 2008). Sagır (2013)’e göre süper liderlik,
özyönetim becerisine sahip bireyler yetistirilmesini ve bu sekilde hem bireyin kendisini
hem de örgütsel hedefleri gerçeklestirme imkân ve kabiliyetine sahip olmasını
gerektirir.

2.4.4.7. Ögrenen Liderlik

Gelecekte, yeni liderlik stillerinin ortaya çıkması ve liderlerin simdikinden
farklı liderlik biçimlerini ögrenmek durumunda kalacakları öngörülmektedir (Özden,
1998). Ögrenen liderligin de bu yeni liderlik biçimlerinden biri olacagı
degerlendirilmektedir. Ögrenen liderler, herkesin ögrenmesine katkı saglayarak ön
plana çıkarlar. Bu liderler, ögrenen örgütlerdeki çalısanların sistematik düsünce
gelistirmesine ön ayak olurlar (Çelik, 2003). Ögrenen lider, basta kendisi olmak üzere
izleyenlerinin de yeteneklerini sürekli olarak gelistiren kimsedir (Sagır, 2013).

32

2.4.4.8. Kültürel Liderlik
1980’li yıllarda örgütsel kültürle ilgili arastırmalarla ortaya çıkan liderlik
yaklasımıdır. Kültürel liderlik, güçlü ve aynı zamanda esnek bir kültür yapısının
sekillendirilmesi ve gelistirilmesi için çaba sarf eder (Erdogan, 2008). Örgütün yıllar
boyunca olusturdugu normlar, degerler, inançlar ve tüm uygulamalar örgüt kültürüne
temel teskil eder. Örgüt kültürü, örgütün kendi içinden ve çevreden algılanıs durumunu
ortaya koyar ve üyelerinin hareket tarzlarını yönlendirir. Örgüt kültürü, sadece örgüt
üyelerinin davranıslarını yönlendirmez aynı zamanda onların görev tanımlarını ve is
akısını dogrudan etkileyerek örgüt isleyisinin de temel belirleyicilerinden olur (Sagır,
2013).
Kültürel lider, hem kurum kültürünün içsellestirilmesini, çalısanların buna
uyum saglamasını hem de kurum kültürünü makro plandaki daha büyük sistemlerin
kültürü ile adaptasyonunu saglayan (Erdogan, 2008). “Kültürel lider, örgüt kültürünü
tüm yönleriyle bilen ve degerlendiren, yaratılmasında gelistirecegi vizyon ve ortaya
koyacagı yeni degerlerle etkin rol oynayabilen kisidir” (Erçetin, 2000, 18).
2.5 Ögretimsel Liderlik
Yönetim bilimlerindeki degisim ve gelisimler, örgütlerin gün geçtikçe daha da
karısık bir hal alması ve toplumun örgütlerden beklentilerindeki farklılasmalar sebebiyle
örgütlerde birçok yeni liderlik biçiminin ortaya çıkmasına sebep olmustur. Egitim
örgütlerinde ise bu liderlik biçimi ögretimsel liderlik olarak kendini ortaya koymustur
(Sagır, 2013).
1980’li yıllarda ortaya çıkan ögretimsel liderlik, ögretim ve programın planlı,
kontrollü ve koordineli yürütülmesi ilkesine dayanmaktadır (Yörük ve Akdag, 2010).
Etkili ögretim lideri olan egitim yöneticileri; ögretime çok önem verir, ögretime iliskin
amaç ve beklentilerini açıkça belirler ve bu amaç ve beklentilerin ögretmen ve
yöneticilere ulastırılmasını saglarlar. Zamanlarının çogunu, ögretime ilgi ve destek

33

verme, personele dönük olma gibi çabalarla ögretim sorunları ile ilgilenerek geçirirler
(Balcı, 1993).
Ögretimsel liderlik; iyi bir ögrenci yetistirme, ögretmenler için daha arzu
edilebilir ögrenme kosulları saglama, okulun çalısma çevresini tatmin edici ve üretken
bir çevreye dönüstürme eylemlerini ifade eder (Çelik, 2003).
Gümüseli (1996)’ya göre ögretim liderligini, diger liderlik türlerinden ayıran
en önemli özellik; ögretim liderliginin, ögrenme süreçleri üzerine yogunlasması ve
bunun yanında ögrenciler, ögretmenler ve ögretim programlarının yer aldıgı ögretim
süreçleri ile dogrudan iliskili olmasıdır. Genel olarak ögretim liderligi, okul müdürü,
ögretmen ve denetçilerin, okulla ilgili bireyleri ve durumları etkilemekte kullandıkları
güç ve davranısları ifade etmektedir (Sisman, 2011,58).
Ögretim liderligi, okulun hedeflerine ulasmasında kilit bir rol üstlenebilir.
Okullarda, ögretim liderligi ön plana çıkartılması ve ögretim liderligi rollerine gereken
ehemmiyet verilmesi halinde egitim-ögretim kalitesini artırmak mümkün olabilir. Bu
süreçte öncelikle okulların hâlihazırdaki durumlarından, arzu edilen seviyeye nasıl
getirilebilecegine karar verilmesidir. Bu zaman zarfında, okul yöneticilerinin
üstlenecekleri, ögretimsel liderlik rolleri, basarının saglanmasına yardımcı olabilir.
(Özdemir ve Sezgin, 2000).

Bir egitim kurumunda egitim hizmetlerinin niteligini belirleyen birçok
degisken vardır. Okul yöneticileri ise okulun insan ve madde kaynaklarının
esgüdümlemesinden sorumludur. Bu nedenle, okul yöneticilerinin özellikle kendi
kontrolleri altında olan degiskenlerin etkin bir sekilde kullanılmasını saglamak suretiyle
egitimin kalitesinin artırılması noktasında önemli rollere sahip oldukları
degerlendirilmektedir (Sagır, 2013)
Bilgili ve çok yönlü olmak, günümüzün egitim liderleri için olmazsa olmaz
vasıflardır. Ancak bu tür liderlerden hedeflere yönelik önemli politikalar saptamaları ve
bunları gerçeklestirecek araçlara ulasmaları beklenebilir. Lider yönetici, hem egitim

34

girisiminin ne oldugu ile ne olması gerektigini birbirinden ayırabilen hem de
sorumlulugu altındaki madde ve insan kaynaklarını fonksiyonel bir sekilde kullanmasını
bilen biridir (Bursalıoglu, 2011).
2.6. Ögretmen Liderligi
Liderlik herhangi bir pozisyon, statü ya da meslek alanı ile
sınırlandırılmamaktadır ancak egitim/ögretim faaliyetlerinde liderlik söz konusu olunca
genellikle akla okul yöneticileri gelmektedir (Deniz ve Hasançebioglu, 2003). Fakat
Bakioglu (1998)’in de belirttigi gibi özellikle “ögretimsel liderlik” kavramı ile sadece
okul yöneticisi degil, alanında yaptıgı ögretimde, liderlik ileri sürecek ögretmenler de
kastedilmektedir.

“Alanı ne olursa olsun ögretmen, ögretme ögrenme ortamının etkili ve verimli
bir biçimde olusturulup sürdürülebilmesinde en önemli degiskenlerin basında gelir”
(Deniz ve Seçgel, 2006, 44). Ögretmenin sınıfını iyi bir sekilde yönetebilmesi, egitim ve
ögretim faaliyetlerinde istenilen hedeflere ulasabilmek için ilk ve en önemli adım olarak
kabul edilmelidir. Ögretmen sınıf içi ögretim faaliyetlerinin yanı sıra yönetmek,
yönetilmek, yönetime katılmak, yönetimi desteklemek ve ilerde yönetim görevlerinde
bulunmak gibi çalısmalarda da aktif roller üstlenir. Bu nedenle ögretmenin liderlik
rolünün ön plana çıkması, grup dinamizminin bilinmesi ve bu dinamizmden
yararlanması hususları önem kazanmaktadır (lgar, 2000).
Okulda liderlik kavramı, sadece okulun yönetsel isleriyle ilgilenen bireyleri
degil, aynı zamanda sınıflardaki egitim ögretimin kalitesini artıran ve okulun kültürünü
degistiren bireyleri de kapsayarak, geleneksel örgüt yönetiminin ötesine gecen
uygulamalarla ve içinde barındırdıgı “yarının dünyasında nasıl bir egitim liderligine
ihtiyaç duyulacagına” iliskin tartısmalarla, evirilerek ilerlemektedir (Begley, 2001;
Dantley, 2005; Dimmock ve Walker, 2000; Hallinger, 2005; Mcinerney, 2003;
Robertson ve Weber, 2000; Sternberg, 2005; akt. Beycioglu ve Aslan, 2010, 766). Bu
yüzden daha çok batı toplumlarında çalısmalarını sürdüren egitim liderligi
35
arastırmacıları, çalısmalarında ögretmen liderligi, paylasılan liderlik gibi daha
derinlemesine ve daha ayrıntılara inen bakıs açılarını ve bunların okul ve ögrenci
basarısına olan etkisini liderlik arastırmalarına yansıtmaktadırlar (Leithwood ve
Mascall, 2008; Murphy, 2005; Pounder, Ogawa ve Adams, 1995; akt. Beycioglu ve
Aslan , 2010, 766).
“Lider ögretmen” egitimcilerin çesitli rollerini vurgulayan genel bir terimdir.
Liderlik, ögretmenin mesleki yasantısının önemli bir boyutunu olusturmaktadır ve bu
önem gün geçtikçe daha da artmaktadır. Ögretmen liderligi, ögretmenin egitimsel
etkinlik ve süreçlerde istekli görevler üstlenme, bagımsız projeler olusturma ve
çevresini etkilemesinin yanında meslektaslarının gelisimine de destek olma yeterliligidir
(Can, 2010).

Lider olarak ögretmen düsüncesi yeni degilken, ögretmenin hem egitimsel ve
hem de örgütsel seviyelerde artan bir sekilde liderlik islevlerini kabul etmesinden
kaynaklanır. “Lider olarak ögretmen” düsüncesi, son yıllarda yalnızca genis çaplı bir
popülarite elde etmemis, ayrıca artan bir sekilde örgütsel degisim ve gelisimle ilgili
tartısmalara da girmistir (Harris, 2005).
Ögretmen liderligi, sınıftaki egitim ögretim etkinliklerini ögrencilerin gelisim
düzeylerine göre planlamak suretiyle ögrencileri isteyerek, katılarak ve paylasarak
ögrenmeye ve kendilerini sürekli gelistirmeye yöneltebilme becerisi olarak
tanımlanabilir. Ögretmen liderler, ögretim vizyonunu ögrencilerle birlikte paylasabilen,
bunun ögretimsel gereklerini planlara yansıtarak ve benimseterek gerçeklestiren
kimselerdir. Ögretmenin bir lider olarak, formal ögretimsel iliskileri informal iliskilerle
destekleyerek, ögrencilere güvenerek ve güven vererek, sınıfta bir rehber, koordinatör
ve danısman rollerini oynayabilmesi gerekir (Kadak, 2008).
Yöneticiler için belirtilen ögretim liderligi davranıslarının ögretmenlere de
uyarlanabilecegi düsünülmektedir. Çünkü ögretmen sınıfta ögretimsel ve egitimsel
hedefler için bulunmaktadır. Ancak bu iliskinin ögretmenler tarafından fark edilmesi
önemlidir. Her seyden önce ögretimsel liderligin mesrulugunun ögretmenler tarafından
36
kabul edilmesi gerekir (Çelik, 2003). Bu kabullenme ögretmenin liderlik rollerini sınıf
düzeyinde oynayabilmesine olanak saglar. Yönetici, ögretimsel liderlik rollerini okul
boyutunda gerçeklestirirken ögretmenler de hem okulda hem de sınıfta bu rollerini
yerine getirirler. Sınıflarının yöneticileri olan ögretmenlerin, dogal olarak ögretim
liderligi rollerini etkin düzeyde oynaması beklenir (Kadak, 2008)

 

KAYNAKÇA
Adeyemi T.O. (2010). Principals’ leadership styles and teachers’ job performance in
senior secondary schools in Ondo State, Nigeria. Journal of Education
Administration and Policy Studies Vol. 2(6), pp. 83-91, July 2010.
Agba, A. M.; Ogaboh, I.M ve Noah I. A.: (2010). Teachers’ leadership style, classroom
variables and students’ academic performance in Calabar metropolis.
Educational Research Vol. 1(6) pp. 178-185 July 2010.
Ada, S. (2000). “Sınıf yönetimini etkileyen faktörler”, Marmara Üniversitesi Atatürk
Egitim Fakültesi Egitim Bilimleri Dergisi, Sayı 12, Yıl 2000, s. 1-8.
Akat, ; G. Budak ve G. Budak. (1999). sletme yönetimi. zmir: Barıs Yayınları
Fakülteler Kitabevi.
Alıcıgüzel, . (2001). Çagdas okulda egitim ve ögretim. Sistem Yay. stanbul.
Altındag Rehberlik Ve Arastırma Merkezi Raporu. (2011). Okullarda siddetin
önlenmesi.
Atıcı, M. (2003). “stenmeyen davranıslarla basa çıkmada glasser’in problem çözme
yaklasımının uygulanması”. Education and Science, Vol.28, No.128, s. 27- 34.
Aydın, M. (1994). Egitim yönetimi. Ankara, Hatiboglu Yayınları.
Aydın, A. (2011). Sınıf yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Aydın, M. (2011). Çagdas egitim denetimi. Ankara, Hatiboglu Yayınları.
105
Aytekin, H. (2000). Sınıf yönetimi ve disiplinle ilgili kurallar gelistirme ve uygulama. L.
Küçükahmet (Editör). Sınıf yönetimi. Ankara: Nobel Yayıncılık, 71-81.
Aytekin, H. (2004) “Çagdas sınıf yönetimi yaklasımında ideal ögretmen modeli”. Sınıf
Yönetimi (Ed. Leyla Küçükahmet), Nobel Yayın Dagıtım, Ankara,.
Bakioglu, A. (1998). “Lider ögretmen”, Marmara Üniversitesi Atatürk Egitim Fakültesi
Egitim Bilimleri Dergisi, 10, 11-19.
Bal, H. (1999). Ögrenci merkezli egitim. http://adana.meb.gov.tr/SAYFALARI ome.htm
adresinden 10/08/2014 tarihinde erisilmistir.
Balcı, A. (1993). Etkili okul; Kuram, uygulama ve arastırma. Ankara: Yavuz Dagıtım.
Basar, H. (1999). Sınıf yönetimi. MEB Yayınları, Ankara.
Basaran, .E (1996). Egitim yönetimi. Ankara. Yargıcı Matbaası.
Beycioglu, K ve Aslan, B (2010). Teacher leadership scale: a validity and reliability
study. Elementary Education Online, 9(2), 764-775.
Bilhan, S. ( 1991 ). Egitim felsefesi. Ankara : AÜEBF Yayınları, no:164.
Bimbola, O. and Daniel O.I. (2010). Effect of constructivist-based teaching strategy on
academic performance of students in integrated science at the junior secondary
school level. Educational Research and Reviews Vol. 5 (7), pp. 347-353, July
2010.
Bloom, B. S. (1979). nsan nitelikleri ve okulda ögrenme. (Çeviren : D. Ali Özçelik).
Ankara : Milli Egitim Yayınevi.
Bloom, L., & Perlmutter, J., & Burrell, L. (1999). The general educator: applying
constructivism to inclusive classrooms. Intervention in School & Clinic, 34 (3),
132-137.
106
Boostrom, R. (1991). The nature and function of classroom rules. Curriculum and
Inquiry, 21(2), 193-216.
Brophy, J. (1999). Perspectives of classroom management:Yesterday, today and
tomorrow. In H. Freiberg (Ed.),Beyond behaviorism: changing the classroom
management paradigm, 43-56. Boston: Allyn and Bacon.
Brown, J.K. (2008). Student-centered instruction: involving students in their own
education. Music Educators Journal, 94(5).
Buchanan, D. and Huczynski, A. (2007). Organizational behavior an ıntroductory text,
6th, ed. Prentice Hall, U.K. Ringgold Inc.
Bursalıoglu, Z. (2011). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranıs. Ankara, Pegem
Akademi Yayınları.
Büyüköztürk, S. (2010).Veri Analizi El Kitabı. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Büyüköztürk, S; Kılıç, E; Karadeniz, S. ve Karatas, S. (2004). Sınıf içi ögretmen
davranısları ölçeginin gelistirilmesi: Geçerlik güvenirlik analizleri. Kuram Ve
Uygulamada Egitim Yönetimi. Sayı:38, ss:212-229.
Can, H. (1997), Organizasyon ve yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
Can, S. (2002). Resmi ve özel okullardaki okul yöneticileri ve beden egitimi
ögretmenlerinin liderlik davranısı yönünden karsılastırılması. Yayınlanmamıs
Yüksek Lisans Tezi , Atatürk Üniversitesi, Erzurum.
Can, N. (2004). Ögretmenlerin gelistirilmesi ve etkili ögretmen davranısları. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı : 16 Yıl : 2004/1 (103-119 s.)
Can, N (2010). Ögretmen liderliginde müdürlerin etkisi. Dumlupınar Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı 27, s. 57.
107
Can, H., Akgün, A. ve Kavuncubası, S. (1998), Kamu ve özel kesimde personel
yönetimi, Ankara: Siyasal Kitabevi.
Celep, C. (2002). Sınıf yönetimi ve disiplini. Ankara: Anı Yayıncılık.
Celep, C. (2004). Egitim örgütlerinde dönüsümsel liderlik. Ankara, Anı Yayıncılık.
Çalık, T. (2004) “Sınıf yönetimi ve özellikleri”. Sınıf Yönetimi . (Edt. Leyla
Küçükahmet), Ankara.
Çelik, V. (1998). Egitimde dönüsümcü liderlik. Kuram ve Uygulamada Egitim
Yönetimi Dergisi. Yıl: 1998. Sayı: 16. Sayfa:423-442
Çelik, V. (2008). Sınıf Yönetimi. Nobel Yayın Dagıtım. Ankara.
Çelik, V. (2003). Egitimsel liderlik. Ankara. Pegem A Yayınları.
Çelikten, M; Sanal, M ve Yeni, Y. ( 2005). Ögretmenlik meslegi ve özellikleri. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı: 19 Yıl: 2005/2 (207-237).
Demirel, Ö. (2004). Ögretme sanatı. Ankara, Pegem Yayıncılık.
Deniz, L. ve Hasançebioglu, T. (2003). “Ögretmen liderlik stillerini belirlemeye yönelik
bir ölçek çalısması”. M.Ü. Atatürk Egitim Fakültesi Egitim Bilimleri Dergisi, 17,
s. 55-62.
Deniz, J ve Seçgel, N. (2006). “Müzik ögretmenlerinin liderlik stilleri”. M.Ü. Atatürk
Egitim Fakültesi Egitim Bilimleri Dergisi. Yıl:2006, Sayı 24, Sayfa 41-58.
Dinçer, Ö. ve Fidan, Y. (1996). sletme Yönetimi. stanbul: Beta Basım Yayım Dagıtım.
Dollard, N., & Christensen, L., (1996). Constructive classroom management. Focus on
Exceptional Children, 29(2), 1-24.
108
Dupin-Bryant, P. A. (2004). Teaching Styles of Interactive Television Instructors: A
Descriptive Study. The American Journal of Distance Education, 18 (1), 39-50.
Duruhan, K. (2004). Türkiye’de okulda geleneksel anlayıs ve yöntemlerle insan
yetistirmenin olumsuz etkileri. www.pegem.net/dosyalar/dokuman/125.pdf
adresinden 11/08/2014 tarihinde erisilmistir.
Egitim Arastırma Gelistirme Dairesi Baskanlıgı (2007). Ögrenci merkezli egitim
uygulama modeli. Milli Egitim Basımevi-ANKARA, 2007.
Edwards, C. (2004). Classroom management and discipline (4th Ed.). New York: John
Wiley & Sons.
Efil, . (1996). sletmelerde yönetim ve organizasyon. Bursa: Uludag Üniversitesi
Güçlendirme Vakfı.
Eminoglu, S.K. (1998). lkögretim okullarında 4. ve 5. sınıf ögretmenlerinin sosyal
bilgiler dersinde sınıf içi ögretmen davranıslarını gerçeklestirme düzeyi.
Yayımlanmamıs Yüksek Lisans Tezi. Abant zzet Baysal Üniversitesi. Sosyal
Bilimler Enstitüsü.
Eraslan, L. (2004). Liderlik olgusunun tarihsel evrimi, temel kavramlar ve yeni liderlik
paradigmasının analizi. Milli Egitim Dergisi. Sayı:162.
Ercoskun, M.H., Bektas, F. ve Nalçacı, A. (2009). A Study On Teacher Leadership
Styles of Teacher Candidates Studying at The Departments of Secondary
Education. http://eprints.ibu.edu.ba/314/1/ISSD2009-Education-2_p21-p24.pdf
adresinden 14.10.2014 tarihinde erisilmistir.
Eren, A. (1989). Türkiye’nin ekonomik yapısının analizi. zmir: Bilgehan Basımevi.
Erçetin, S. (2000). Lider sarmalında vizyon, 2.Baskı, Ankara, Nobel Yayın Dagıtım.
109
Erdal, M. (2007). sletmelerde dönüstürücü liderlik davranıslarının analizi.
Yayınlanmıs Yüksek Lisans Tezi. Kahramanmaras, Sütçü mam Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Erden, M. (1998). Ögretmenlik meslegine giris, Ankara: Alkım Yayınları.
Erden, M. (2001). Sınıf yönetimi, Alkım Yayınları, stanbul.
Erdogan, . (2002). Okul yönetimi ve ögretim liderligi. stanbul, Sistem Yayıncılık.
Erdogan, . (2008). Egitim ve okul yönetimi. 8.Basım, Alfa Basım Yayım Dagıtım San.
ve Tic. Ltd.Sti.
Eren, E. (2001). Yönetim ve organizasyon: Çagdas ve küresel yaklasımlar. Beta
Yayıncılık, 5.Baskı, stanbul.
Ertürk, S. (1972). Egitimde program gelistirme. Ankara : Yelkentepe Yayınları.
Fidan, N ve Erden, M. (1996). Egitime giris. Ankara: Meteksan.
Freiberg, H. J. (Ed.). (1999). Beyond behaviorism: Changing the classroom
management paradigm. Boston: Allyn and Bacon.
Garrett, T. (2008). Student-centered and teacher-centered classroom management:a
case study of three elementary teachers. Journal of Classroom Interaction Vol. 43.1
2008.
Geçmisten Günümüze Liderlikte Teorik Yaklasımlar (2003), www.insankaynaklari.com,
(04.08.2014 tarihinde erisildi).
Gül, H; Sahin, K, (2011). Bilgi toplumunda yeni bir liderlik yaklasımı olarak
transformasyonel liderlik ve kamu çalısanlarının transformasyonel liderlik algısı.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 25 / 2011.
110
Güllü, M. ve Arslan, C. (2009). “Beden egitimi ögretmenlerinin liderlik stilleri”.
Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Yıl: 2009, Cilt:6,
Sayı:11, 353-368.
Gümüseli, A.. (1996). stanbul ilindeki ilkögretim okulu müdürlerinin ögretim liderlik
davranısları. Yayımlanmıs Arastırma. stanbul. Yıldız Teknik Üniversitesi Fen
Edebiyat Fakültesi.
Gürses, A. (2010). Geleneksel ögretim nedir, ne degildir. arastırma projesi egitimi
çalıstayı. Çanakkale. maycalistaylari.comu.edu.tr/calistaykimya/sunumlar
adresinden 12/08/2014 tarihinde erisilmistir.
Güven, B. ve Demirhan G. (2006). “Beden egitimi ögretmenlerinin sınıf yönetiminin
ögretmen davranısı boyutuna iliskin görüsleri”, H.Ü. Spor Bilimleri Dergisi,
17(4), s.158-172, 2006.
Good, T. L., Sikes, J. N. Ve Brophy, J. E. (1973). Effects of teachers sex and student
sex on classroom interaction. Journal of Educational Psychology,65 (1). 74-87.
Gordon, T. (1974). Teacher effectiveness training. New York: Peter H. Wyden.
Hara, K. (1995). Teacher centered and child centered pedagogical approaches in
teaching children’s literature. Education 115 (3). 332-338.
Harris, A. (2005). “Teacher leadership: More than just a feel-good actor?”, Leadership
and Policy in Schools, 4 :201-219.
Hasançebioglu, T. (2002). Ögretmenlerin liderlik stilleri bilgisayar tutumları ve
aralarındaki iliskilerin incelenmesi. Yayınlanmamıs Yüksek Lisans Tezi,
Marmara Üniversitesi, stanbul.
Hesapçıoglu, M. ve Akbag M. (1996). “Egitimde Özgürlükçü Paradigma”. M.Ü.
Atatürk Egitim Bilimleri Dergisi, Sayı:8, 1996.
111
Hoy, W.K. ve Miskel, C.G. (2012). Egitim yönetimi, teori, arastırma ve uygulama
(Çev.Ed. S.Turan). Ankara. Nobel Yayın Dagıtım.
Huba, M.E. & Freed, J.E. (2000). Learner-centered assessment on college campuses:
Shifting the focus from teaching to learning http://www.assessment.uconn.
edu/docs/TeacherCenteredVsLearnerCenteredParadigms.pdf adresinden 23.10.2014
tarihinde erisilmistir.
lgar, L. (2000). Egitim yönetimi, okul yönetimi, sınıf yönetimi. (2. Basım). stanbul:
Beta Basım.
ra, N. (2004). “Etkili sınıf yönetimi ve aktif ögrenme”. Çagdas Egitim Dergisi, Haziran,
2004. S.310, ss. 34-39.
Jonassen, D. H. (2000). Revisiting activity theory as a framework for designing studentcentered
learning environments. In D. H. Jonassen & S. M. Land (Eds.),
Theoritical foundations of learning environments. 89-121. Mahwah, New Jersey:
Lawrence Erlbaum Associates.
Jones, V.F. ve Jones L. S. (1998). Comprehensive classroom management: Creating
communities of support and solving problems, Allyn And Bacon.
Kadak, Z (2008). lkögretim okullarında görev yapan ögretmenlerin liderlik stilleri ile
sınıf yönetimi arasındaki iliskinin incelenmesi. Yayınlanmıs Yüksek Lisans Tezi.
stanbul, Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Kafadar, O. (1997). Türk egitim düsüncesinde batılılasma , Feryal Matb., stanbul.
Karasar, N. (2007). Bilimsel Arastırma Yöntemleri. Ankara: Nobel Yayın Dagıtım.
Karadag, E.; Basaran, A. ve Korkmaz, T. (2009). lkögretim okulu ögretmenlerinin
algıladıkları liderlik biçimleri ile is doyumları arasındaki iliski. Balıkesir
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 12, Sayı 21, Haziran 2009,
ss.32-45.
112
Kaya, S. (1993). Çankaya ilçesi ilkokul ögretmenlerinin sınıf içi ögretmen davranıslarını
ne derece gösterdiklerinin incelenmesi. Yayımlanmamıs Yüksek Lisans Tezi.
Hacettepe Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Kaya, Y. K. (1993). nsan yetistirme düzenimize yeni bir bakıs (2. Baskı). Ankara: Set
Ofset Matbaacılık.
Kaya, Y. K. (1996). Egitim yönetimi: kuram ve Türkiye’deki uygulama. Bilim Yayınları,
Ankara.
Khaled, A. (2013). Teacher-Centered Versus Learner –Centered Teaching Style. Al
Ain University of Science and Technology College of Education. The Journal 22
of Global Business Management Volume 9, Number 1, February 2013.
Krejcie, R. V., & Morgan, D. W. (1970). Determining sample size for research
activities. Educational and psychological measurement, 30(3), 607-610.
Kim, J. S. (2005). “The effects of Constructivist teaching approach on students
academic achievement, self concept and learning strategies”, Asia Pasijic
Education Review, 6 (1), pp. 7-19, 2005.
Koçel, T. (2001), sletme yöneticiligi: yönetim, organizasyon ve davranıs, stanbul:
Beta Basın Yayım Dagıtım.
Kohn, A. (1994). Grading: The issue is not how but why. Educational Leadership, 52
(2), 38-41.
Koontz H (1983). Management.. New York: McGraw Hill International Books.
113
Kouzes M. J. (1999). “Liderliginizin ifade biçimini bulmak” Leader to Leader: Enduring
Insights On Leadership From The Drucker Foundation’s Award-Winning Journal.
Jossey-Bass Inc. San Francisco, 1999. (Liderden lidere: Drucker Vakfının Ödüllü
Yayın Organından Liderlik Üzerine Saglam içgörüler (Çev: Salim Atay, Zülfü
Dicleli) MESS Yayınları.)
Lemlech, J. K. (1991). Classroom Management Methods and Techniques for Elemantry
and Secondary Teachers. Waveland Press: Illinois, USA.
Lovitt, T. (1990). Managing inappropriateb ehavior in the classroom. Virginia: The
Council for Exceptional Children.
Mahmood, K. (2007). Least common multiple of teacher leadership styles: mplication
for classroom. Quality n Education: Teaching And Leadership n Challenging
Times, 306-331.
Memisoglu, S.P. (2003). Yeni liderlik yaklasımları ısıgında egitim örgütlerinde lider
yöneticilere duyulan gereksinim. ABU Egitim Fakültesi Dergisi. Yıl:2003,
Sayfa:87-97.
Merih, K. (2002). “Liderlik bir sosyal kalitedir”. 10 Agustos 2014 tarihinde
http://www.merih.net/m2/lid/liderlik.htm. adresinden erisilmistir.
Milli Egitim Temel Kanunu (24 Haziran 1973). Resmi Gazete, 1739/14574.
Nwadian M (1998). Educational management for sub-saharan african. Benin City:
Nigeria Society for Educational Planning, pp. 22-34.
Nworgu BG (1991). Educational Research: Basic Issues and Methodology. Ibadan:
Wisdom Publisher Ltd, pp. 51-60.
Nichols, P. (1992). The curriculum of control: Twelve reasons for it, some arguments
against it. Beyond Behavior, 3,5-11.
114
Oguzkan, T. (1997). Educational systems. stanbul, Bogaziçi Üniversitesi Yayınları.
Omolayo B (2000). Psychology of Human Being at Work (An Introduction) Ado – Ekiti:
Crown House Publication. pp. 12-20.
Ök, M., Göde, O. ve Alkan, V. (2006). lkögretimde ögretmen-ögrenci etkilesiminde
sınıf yönetimi kurallarının etkisi. Milli Egitim Dergisi, 145.
Öner, D. (2001). Sınıf yönetimi. Manisa Celal Bayar Üniversitesi Yüksek Ögrenim
Vakfı ktisadi isletmesi, Manisa.
Özbebit, G. (2007). ngilizce ögretmenlerinin karsılastıkları istenmeyen ögrenci
davranısları, kullandıkları sınıf yönetim teknikleri ve kullanım sıklıkları.
Yayınlanmıs Yüksek Lisans Tezi. Kayseri, Erciyes Üniversitesi. Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Özdemir, S. ve Yalın, H. Ý. (1998). Her yönüyle ögretmenlik meslegi, Ankara.
Özdemir, S. ve Sezgin, F. (2000). “Etkili okullar ve ögretim liderligi”. Gazi Egitim
Fakültesi Egitim Bilimleri Bölümü Sosyal Bilimler Dergisi, Ankara.
Özdemir, . E. (2004). Sınıf ortamında istenmeyen davranıslar. S. Erçetin ve Ç.
Özdemir (Editör). Sınıf yönetimi. Ankara: Asil Yayın Dagıtım, 269-295.
Özkan, H.H. (2012). Yapılandırmacı Odaklı Ögretim Tasarımı Modeli Örnegi. Balıkesir
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Cilt: 15 – Sayı: 28, Aralık 2012.
Özden, Y. (1998). Egitimde Dönüsüm Egitimde Yeni Degerler, Ankara: Pegem A
Yayınları.
Özsoy, Y. (1987). Türk egitim sistemi ve yönetimi, Açıkögretim Fakültesi, Yayınları
No.91.
115
Passman, R. (2001). Experiences with student-centered teaching and learning in highstakes
assessment environments. Education, 122 (1). 189-199.
Pedersen, S. ve Lui, M. (2003). Teachers’ beliefs about issues in the implementation of
a student centered learning environment. Educational Technology Research .and
Development, 51 (2). 57-76.
Pehlivan, . (1998). Yönetsel, mesleki ve örgütsel etik. Ankara, Pegem Yayınları.
Pierce, J.W. ve Kalkman, D.L. (2003) Applying learner-centered principles in teacher
education. Theory into Practice, 42 (2). 127-132.
Robbins, S ve Judge, T. (2013). Örgütsel davranıs. (Çev.Ed. .Erdem). Ankara Nobel
Yayın Dagıtım.
Ryan, K., & Cooper, J. (2001). Those who can, teach. New York: Houghton Mifflin
Company.
Sabuncuglu, Z. ve Tüz, M. (2001). Örgütsel psikoloji. Bursa.
Sagır, M. (2013). Okul liderligi. N. Can (Ed.), Kuram ve Uygulamada Egitim Yönetimi.
(ss. 184-204) çinde. Ankara. Pegem Akademi.
Sarıtas, M. (2002). “Sınıf yönetimi ve disiplinle ilgili kurallar gelistirme ve uygulama”.
Sınıf Yönetiminde Yeni Yaklasımlar. (Edt. Leyla Küçükahmet), Nobel Yayın
Dagıtım, Ankara.
Seçgel, N. (2005). Müzik ögretmenlerinin liderlik stilleri. Yayınlanmamı Yüksek
Lisans Tezi. stanbul: Marmara Üniversitesi.
Senemoglu, N. (1987). Sınıf içi ögretmen davranısları üzerine bir arastırma.
www.yunus.hacettepe.edu.tr/n.senem/makaleler adresinden 15.08.2014 tarihinde
erisilmistir.
116
Shepard, A.L. (2000). The role of classroom assessment ın teachıng and learnıng. CSE
Technical Report 517. Lorrie A. Shepard CRESST/University of Colorado at Boulder.
Simic, I. (1998), Transformational leadership-the key to succesful management of
transformational organizational changes, economics and organization: The
Scientific Journal Facta Universitatis of NIS, vol.1, no.6.
Singer, E. (1996). Espoused teaching paradigms of college faculty.Research in Higher
Education, 37(6). 656-679.
Sengül, T. (2005). Geleneksel ve çagdas egitim anlayısında ilgi ve disiplin. Egitim ve
Sosyal Bilimler Dergisi. Sayı: 166.
Simsek, M.S., Akgemci, T.S. ve Çelik, A. (2001). Davranıs bilimlerine giris ve
örgütlerde davranıs. Ankara, Nobel Yayın Dagıtım.
Simsek, M. S. (2008), Yönetim ve organizasyon, Ankara: Gazi Kitabevi.
Sisman, M. (1999). Ögretmenlik meslegine giris, Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Sisman, M. (2011). Ögretim liderligi. 1. Baskı. Ankara, Pegem A Yayıncılık.
Tas, A. (2005). “Sınıf yönetiminin etkileyen etkenler”. Etkili Sınıf Yönetimi. (Edt.
Hüseyin Kıran), Anı Yayıncılık, Ankara, 2005.
Tengilimoglu, D.; Atilla, E.A. ve Bektas, M. (2008). sletme yönetimi. Ankara, Seçkin
Yayıncılık.
Terzi, R. A. (2002). Sınıf yönetimi açısından etkili ögretmen davranısları, Mili Egitim
Dergisi. Sayı 155-156.
Tevrüz, S.; Artan . ve Bozkurt T. (1999). Davranıslarımızdan seçmeler. stanbul, Beta
Basın Dagıtım.
117
Tuncel, S.D. (2011). Sınıf içi ögretmen davranıslarının beden egitimi ve diger brans
ögretmenleri açısından karsılastırılması. Spormetre Beden Egitimi ve Spor
Bilimleri Dergisi, 2011, IX (2) 65-69.
Turan, S. (2006). Sınıf yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Ural, A. ve brahim, K. (2005). Bilimsel Arastırma Süreci. Ankara: Detay Yayıncılık.
Uzun, G. (2005). Kadın ve erkek yöneticilerin liderlik davranısları arasındaki farklar ve
bankacılık sektöründe uygulama. Yayınlanmıs Yüksek Lisans Tezi. Adana,
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Weimer, M. (2002). Learner-Centered Teaching. San Francisco: Jossey Bass.
Werner;. (1993). Liderlik ve yönetim. (Çev. Vedat Üner). stanbul, Rota Yayın Yapım
Tanıtım.
Willower, D. J.; Eidell, T. L., & Hoy, W. K. (1967). The school and pupil control
ideology. Penn State Studies Monographs No. 24. University Park: Pennsylvania
State University.
Wohlfarth, De De and et. al (2008). Student Perceptions of Learner-Centered Teaching.
In Sight: A Journal of Scholarly Teaching,Volume 3.
YÖK/Dünya bankası raporu. (1999).
Yörük, S. ve Akdag, G.A. (2010). lkögretim okul müdürlerinin ögretimsel liderlik
davranıslarının etkililigi ölçeginin gelistirilmesi. Kuramsal Egitimbilim, 3 (1), 66-
92.
Zel, U. (2006). Kisilik ve liderlik. Ankara,

 

ÖGRETMENLERİN LİDERLİK STİLLERİYLE
ÖGRETMEN DAVRANISLARI ARASINDAKİ İLİŞKİNİN
İNCELENMESİ
(İZMİR İLİ KONAK İLÇESİ ÖRNEGİ)

Yüksek Lisans Tezi

Hazırlayan

Mehmet ÇAKIR

Tez Danısmanı

Doç. Dr. Salih Pasa MEMİSOGLU