Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynaklarında Kariyer Yönetimi ve Performans Değerlemesi

Hazırlayan: C.Bilge KAPÇAK

Aydın, 2020

Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynaklarında Kariyer Yönetimi ve Performans Değerlemesi Sunusu için tıklayınız

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ. 1

1. KARİYER YÖNETİMİ. 2

1.1. Kariyer Yönetimi Kavramı ve Önemi 2

     1.1.1. Örgütsel Kariyer Yönetimi 4

      1.1.1.1. Kariyer Yönetiminin Örgütsel Açıdan Yararları 4

     1.1.2. Bireysel Kariyer Yönetimi 5

      1.1.2.1. Kariyer Yönetiminin Bireysel Açıdan Yararları 5

1.2. Milli Eğitim Bakanlığında Kariyer Yönetimi 6

     1.2.1. Öğretmenlerin Kariyer Basamakları 6

     1.2.2. Okul Yöneticilerinin Kariyer Basamakları 9

         1.2.2.1. Müdür Yardımcılarının Kariyer Basamakları 9

         1.2.2.2. Müdürlerin Kariyer Basamakları 10

     1.2.3. Maarif Müfettişlerinin Kariyer Basamakları 10

1.3. Kariyer Yönetimine İlişkin Güncel Araştırmalar 11

2. PERFORMANS DEĞERLENDİRME.. 12

2.1. Performans Kavramı 12

2.2. Performans Değerlendirme ve Amaçları 12

2.3. Performans Değerlendirme Sisteminin Önemi 13

2.4. Performans Değerlendirme Yaklaşımları 16

2.4. MEB’de Öğretmen Performans Değerlendirme Sistemi 16

     2.4.1. Aday Öğretmen Performans Değerlendirme Sistemi 17

     2.4.1. Öğretmen Performans Değerlendirme Sistemi 17

2.5. Performans Değerlendirmeye ilişkin Güncel Araştırmalar 18

SONUÇ.. 20

KAYNAKÇA.. 21

GİRİŞ

Günümüzde örgütler, çalışanlarının kariyerlerinin bugünü ve geleceğiyle ilgili istek, arzu ve beklentilerinin olduğunun farkındadır. Kariyerini düşünmek ve planlamak öncelikle çalışanın kendi sorumluluğunda olmakla beraber, örgüt, nitelikli çalışanın kendi bünyesinde kalmasını istiyorsa, örgütsel kariyer planlaması yapmalı ve çalışanın bireysel kariyer planlamasıyla bu çalışmayı bütünleştirebilmelidir. Günümüz rekabet koşullarını göz önünde bulunduracak olursak, örgütlerin ayakta kalabilmeleri ve rekabette üstünlük sağlayabilmeleri için çalışanın kariyer planlarının, kurumların kariyer geliştirme programlarıyla denkleştirilip desteklenmesi son derece önemlidir.

Tüm örgütlerde olduğu gibi eğitim örgütlerinde de çalışanın performansına etki eden en önemli parametrelerden biri motivasyondur. Motivasyonun sağlamasında ise okul yöneticisinin performans yönetimi konusundaki bilgisi, deneyimi ve kuram-uygulama arasındaki ilişkiyi kurabilme düzeyi ön plana çıkmaktadır. Herhangi bir eğitim kurumunda, verimlilik, etkililik ve yeterlikten söz edilebiliyorsa, o örgütün performans yönetimin oldukça başarılı olduğu ileri sürülebilir. Eğitim kurumlarında öğretmenlere mesleki alanda kendilerini yetiştirmek için fırsatlar verilmeli, eksiklerini, yeterliliklerini ve statüsünü doğru algılamasına yardımcı olunmalıdır. Bu bağlamda gerek kariyer yönetimi, gerekse performans değerlendirmesinin sağlıklı bir biçimde işletilebilmesi için öncelikle iş analizinin iyi bir biçimde yapılması gerekmektedir.

1. KARİYER YÖNETİMİ

Örgütlerde verimliliği etkileyen en önemli faktörün insan olduğunun anlaşılmasıyla birlikte, çalışanın motivasyonuna yönelik uygulamalar geliştirilmekte ve güncellenmektedir. Bunlardan en güncel ve uygulamada en popüler olanlarından biri kariyer yönetimidir. Örgütün nitelikli insan gücünü elinde tutabilmesi artık ciddi bir sorun haline gelmiştir. Nitelikli işgücü ancak gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile örgütte tutabilmektedir. Bu nedenle profesyonel örgütler çalışanı için kariyer programlarını ve uygulamalarını oldukça ciddi bir biçimde ele almaktadır (Ereş, 2004). Bu araştırmada kariyer yönetimi, bireysel ve örgütsel çerçevede ele alınarak incelenmiş ve Türkiye’deki eğitim kurumlarında görev yapan öğretmen ve yöneticilerin kariyer basamaklarına yer verilmiştir.

1.1. Kariyer Yönetimi Kavramı ve Önemi

Kariyer, kişinin çalışma yaşamı boyunca takip etmeyi seçtiği genel bir rota, (Mondy, 2017:184) ve örgütteki iş yaşamı boyunca aldığı terfiler veya yükselmeler olarak tanımlanmaktadır (Noe, 2018: 400). Kariyer kavramı, bireyin belli bir çalışma süresi boyunca örgütte gelebileceği hiyerarşik basamakların önceden belli olduğu bir yapıya işaret etmektedir. Ancak örgütsel ve yönetsel alandaki değişimlere bağlı olarak kariyer kavramının anlamı da değişmektedir. Son zamanlara kadar kariyer hep ilerleme anlamında kullanılırken, artık kariyer sadece ilerleme anlamına gelmemektedir. Kariyerin günümüzdeki anlamını, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, bilgi kazanılan bir süreç olarak kabul eden bir yaklaşım yaygınlaşmaktadır. Bu süreçte kazanılan bilgi, bireyin iş deneyimleri sırasında kazandığı becerileri, uzmanlığı ve ilişkiler ağını da içine almaktadır (Edoğmuş, 2002).

Kariyer yönetimi, bireylerin planlarının, çalıştıkları kurumların kariyer geliştirme programlarıyla denkleştirip desteklenmesine denir. Kariyer planlama, bireyin hayatı boyunca yapmayı tasarladığı görevleri, ulaşmak istediği hedef ve pozisyonları kısacası kendi geleceğini birbirine kenetlenen halkalar halinde planlaması anlamına gelir. Kariyer geliştirme ise bireylerin mesleklerinde ilerleyebilmeleri, kendilerini geliştirebilmeleri amacıyla kurumların belli yöntemleri kullanması faaliyetidir. Yani kariyer yönetimi, kariyer planlama ve kariyer geliştirme süreçlerinin bir bileşkesidir (Altunışık, 2010). Kariyer yönetimi, en basit tanımıyla; örgütlerin, kariyer sistemleriyle birlikte veya tek başına fertler tarafından üstlenilen, kariyer planlarını hazırlayan, uygulayan ve takip eden devamlı bir süreç veya bireylerin değerleri, ilgi alanları, becerilerindeki güçlülük ve zayıflıkları hakkında bilgi toplaması, bir kariyer hedefi belirlemesi ve kariyer hedeflerini gerçekleştirme olasılığını artıran kariyer stratejileri ile meşgul olması süreci olarak tanımlanabilmektedir (Karakuş, 2016).

Günümüzde yaşanan teknolojik, ekonomik, siyasi gelişim ve değişimler; iş hayatındaki yönetsel ve organizasyonel değişiklikler, kişilerin yaşamları ve mesleki tercihlerindeki değişimler, kariyer kavramının farklı bir şekilde ele alınmasına neden olmuştur. Bu durum da kariyer yaklaşımlarının yeniden şekillenmesine ve yeni kariyer yaklaşımlarının ortaya çıkmasına ortam hazırlamıştır (Güngör, 2016). Yaşanan örgütsel değişimler çerçevesinde günümüzde belirginleşmeye başlayan yeni kariyer yaklaşımında dikkat çeken önemli nokta, aslında dikey kariyer yerine yatay kariyer hareketliliğinin artması konusudur. Bu nedenle kariyer gelişimini yalnızca bir üst düzey göreve geçme şeklinde algılamak eksik kalır (Balyer, 2013). Yeni “kariyer” tanımının amacı psikolojik tatmindir. Psikolojik tatmin, hayattaki amaçlarımızın tatmini ile ortaya çıkan başarı ve özgüven duygusudur. Sadece iş başarısı ile sınırlandırılmamaktadır (Noe, 2018: 402).

Klasik kariyer yaklaşımında; iyi eğitim almış bir birey, iyi bir organizasyonda işe girer ve orada verimlilik gösterip en üst basamağa kadar yükselir ve kariyerini tamamlardı. Fakat günümüzde iyi bir okuldan mezuniyet, ne yazık ki pek bir ayrıcalık sağlamamaktadır. Girilen organizasyonda iş güvencesi azalmakta, bu durum sık sık iş değişikliklerine sebep olmakta ve bireylerin kariyer beklentilerini de olumsuz etkilemektedir. Yeni kariyer yaklaşımında ise birey tüm kariyerini bir organizasyona bağlamamaktadır. Yeni yaklaşımda daha fazla esneklik söz konusudur. Bireyin kariyerine ilişkin sorumluluğu artmakta ve birey sadece çalıştığı organizasyon için beceriler kazanmak yerine, başka organizasyon veya sektörde çalışmasını sağlayacak beceri ve bilgi kazanma yoluna gitmektedir (Edoğmuş, 2002).

Kariyer yönetimi hem örgüt açısından hem de birey açısından önemlidir. Örgüt açısından, personeli kariyer planlamaları için motive etmekteki başarısızlık; boş pozisyonun doldurulmasındaki zorluk, düşük düzeyde personel bağlılığı, eğitim ve geliştirme programlarına tahsis edilen paraların uygunsuz kullanımı gibi sonuçlar doğurabilmektedir. Birey açısından ise kariyer yönetiminin yetersizliği, hayal kırıklıklarına, kişinin kendini değersiz hissetmesine ve uygun görevler yapılmadığında iş değişikliğine neden olabilmektedir (Noe, 2018: 397-398). Çalışanların değişen talepleri, başarılı olanların şirket içinde tutulması, terfi ettirilmesi, yeteneğin ortaya çıkarılması ve geliştirilmesi konularının birçok örgütte kariyer gelişim ve yönetiminin, insan kaynakları planlamasında önemli bir yer tutmasına yol açmıştır. Yöneticiler işgücü istihdamının sayısı ile değil, kalitesi ile ilgilenmeye başlamışlardır. Başarılı bireylerin anahtar pozisyonlar için yönetim tarafından desteklenmesi, kariyer yönetimi yaklaşımına önem kazandırmıştır. Çalışanları örgüt içinde motive edebilmek için bireylerin kariyer haritaları, amaç ve planlamaları hakkındaki istek ve arzularını bilmek, kariyer yönetimi için oldukça önemlidir (Varol, 2001; akt. Karakuş, 2016).

Kariyer yönetimi uygulamaları iki görünüm arz etmektedir. Bunlar; örgütün birey üzerinde odaklaştığı kariyer yönetimi ve bireyin kendisi üzerinde odaklaşan kariyer yönetimi şeklindedir. Örgütün birey üzerinde odaklaştığı kariyer yönetimi, örgütlerin yapmış olduğu uygulamalar işe alma, eleman seçimi yapma, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve terfi gibi insan kaynağının gelişimi ile ilgili faaliyetlerdir. Örgüt bireyler üzerinde işe alma, terfi, transfer, emeklilik gibi birtakım kararlar alarak, bireylerin yeni kariyer planlamaları yapmalarına katkıda bulunur. Bireysel kariyer yönetimi ise bireyin iş yaşamına ilişkin hedeflerini gerçekleştirmesi amacı ile gerekli faaliyetleri planlaması, organize etmesi, icra etmesi, koordinasyonu ve değerlendirmesidir (Altunışık, 2010).

1.1.1. Örgütsel Kariyer Yönetimi

Örgütler insan kaynağı ile ilgili faaliyetlerini yürütürken çalışanların geleceğini de planlar. İnsan kaynakları yönetiminin faaliyetleri arasında, stratejik bir öneme sahip olan kariyer yönetimi, bir nevi kontrol mekanizmasıdır. Kariyer yönetimi; işe alma, seçme ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme ve işten ayrılma, emeklilik süreçlerinin bir bileşimidir. Bu uygulamalar insan kaynakları yönetim sürecinin anahtar fonksiyonları olduğu gibi, kariyer yönetimi sürecinin de özgünlük kazanmasını sağlar (Balta Aydın, 2007). Örgütsel kariyer yönetiminde temel amaç, örgütün etkinlik ve verimliliğinin arttırılması yanında bireylerin örgüt içinde gelişim ve ilerlemelerini sağlayarak gelecekte ihtiyaç duyacağı vasıflı eleman gücünü şimdiden şekillendirmeyi sağlamaktır (Karakuş, 2016). Yani kariyer yönetimi, örgütte çalışan personelin kariyer başarılarını arttırma ve sürekli kılma yolu ile insan kaynaklarının verimli hale getirilmesi ve böylece örgütün verimliliğinin ve başarısının arttırılması görevini yerine getirir (Taşçıoğlu, 2006).

1.1.1.1. Kariyer Yönetiminin Örgütsel Açıdan Yararları

Örgütsel kariyer yönetimi, işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkan sağlayan hedeflerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması sürecidir (Carrell ve Elbert, 1992; akt. Balta Aydın, 2007). Uyargil ve Ağar (2012: 131), kariyer yönetiminin örgütsel açıdan yararlarını şöyle sıralamaktadır;

  • Şirketin kullanımı için çalışanların becerileri ve halihazırdaki amaçlarını stoklamak,
  • Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacını daha iyi teşhis etmek,
  • Örgüt içi bilgi akışını hızlandırmak,
  • Mikro düzeyde veya bireysel düzeydeki değişmeyi daha iyi anlayabilmek için örgütsel değişmeyi kolaylaştırmak,
  • Kendi gelişme planlarını hazırlayanlar yoluyla, bireysel değişmeyi kolaylaştırmak,
  • Firma içindeki uzmanlıklar ve farklı meslekler için daha farklı gelişim safhalarını önceden tahmin etmek,
  • Çalışanların gerçekçi olmayan ve saklı beklentilerini açığa çıkartmak,
  • İş gücünün tehlikeye düşünlerini yeniden eğitmek ve harekete geçirmek
  • Çalışma başarısını sağlamak.

Örgütsel kariyer yönetimi, örgütün ihtiyaçları ile bireylerin ihtiyaçlarını dikkate alarak değerlendiren ve insan kaynakları sistemi ile bütünleştiren bir süreç olduğu görülmektedir.

1.1.2. Bireysel Kariyer Yönetimi

Bireysel kariyer yönetimi alanyazında iki farklı biçimde tanımlanmaktadır. Sabuncu (2015)’ya göre kariyer yönetimi; “bireylerin çalışma hayatı boyunca yükselme hedefine ulaşmak için belli bir plan çerçevesinde hareket etmesi” iken, Güngör (2016), “Yeni Kariyer Yaklaşımı” çatısı altında ele aldığı bireysel kariyer yönetiminin tanımını şu şekilde yapmaktadır; bireysel açıdan kariyer; hayal edilen hayat, sosyal statü, ekonomik ihtiyaçların tatmini gibi farklı anlamlar ifade etmektedir. Etkili bir bireysel kariyer yönetiminde birey, sürekli değişen iş yaşantısı, teknolojik, ekonomik ve çevresel koşullara, hataları sonucu edindiği tecrübe ve aldığı derslere göre kendisine en uygun fırsatları nasıl yakalayacağını tespit edebilmektedir. Buna göre birey kendi yetenek, bilgi ve becerilerini çok iyi bilmeli ve karşısına çıkacak engelleri de bu özellikleri sayesinde aşabilmelidir. Elastikiyet ve uyum bireysel kariyer yönetiminin en etkili ayrıcı özelliğidir.

1.1.2.1. Kariyer Yönetiminin Bireysel Açıdan Yararları

Kariyer yönetiminin kuruma sağladığı faydalar yanında bireylere sağladığı faydalar da son derece önemlidir. Bu faydaları Uyargil ve Ağar (2012: 131) aşağıdaki gibi özetlemektedir;

  • Önceden bilgilendirme ile olası kariyer tercihlerini yapmak
  • Farklı kariyer hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç olan güven (itimat) ve ardı ardına gelen iş becerilerini daha iyi teşhis etmek
  • Bastırılmış ve çatışan kariyer hedeflerini aydınlatmak ve tutarlılık getirmek
  • İşyerini, aile yaşamını, endüstriyel değişmeyi ve toplum üyeliğini kapsayan yaşamın geniş mozaiği içinde daha iyi kariyer hedeflerini yerleştirmek
  • Farklı geçmiş ve eğitimleri olan kişilere kariyer planlama desteği vererek kurumla bütünleşmesini sağlamak
  • Çalışanların ihtiyaçlarının (saygınlık, tanınma, ciddiyet ve kendini gerçekleştirme gibi) tatminini kolaylaştırmak
  • Çalışanların spesifik konularda kariyer hedeflerini belirleyerek potansiyel yeteneklerini harekete geçirmelerini sağlamak.

Yukardaki maddeler incelendiğinde, bireyin kariyer sürecinin örgüt tarafından şekillendirildiği görülmektedir. Bir başka deyişle; kariyer yönetimi, bireyin kariyer planlarının, örgüt amaç ve hedeflerine uyacak şekilde örgüt tarafından yönlendirilmesi ve bu yönlendirmenin de yine bireyin kariyer hedeflerine uyacak biçimde ele alınmasını gerektiren bir süreç olduğu söylenebilir.

1.2. Milli Eğitim Bakanlığında Kariyer Yönetimi

Milli Eğitim Bakanlığı’nda kariyer yönetimi uygulamaları 657 sayılı DMK, 2451 sayılı Bakanlar ve Bağlı Kuruluşlarda Atama Usulüne İlişkin Kanun ve 3797 sayılı Milli Eğitim Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun hükümlerince ve MEB Yönetici Atama ve Görevde Yükselme Yönetmeliğine dayanılarak sürdürülmektedir (Ereş, 2004). Bu çalışmada, öğretmen, okul yöneticileri ve maarif müfettişlerinin  kariyer basamakları incelenmiştir.

1.2.1. Öğretmenlerin Kariyer Basamakları

Milli Eğitim Bakanlığı 13.8.2005 tarihli 25905 sayılı Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği (ÖKBYY, 2005)’ ni çıkartarak Türk Eğitim tarihinde ilk kez öğretmenliği kariyer basamakları olarak ayırmıştır. Daha önceleri öğretmenlerin kariyer olanakları sadece yöneticilik, müfettişlik gibi üst kademelere çıkmasıyla olmaktaydı. Fakat bu uygulama öğretmenliğin öğretmenlikten kopmadan kariyer yapmasına imkân sağlamıştır. Bu uygulamaya göre öğretmenlik mesleği; adaylık sürecinden sonra öğretmen, uzman öğretmen ve başöğretmen üç kariyer basamağına ayrılmıştır (Altunışık, 2010). Ancak ÖKBYY’de sınav ve protokol başlığı altında geçen 13. Maddesinde “öğretmenlik kariyer basamağı yükselme sınavı yılda bir defa ÖSYM tarafında yapılır” ibaresine rağmen 2006 yılında ilk ve son kez uygulanan sınavın bir daha yapılmadığı görülmektedir. Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği’nde geçen öğretmen, uzman öğretmen ve başöğretmene ilişkin ifadeler şöyledir (ÖKBYY, 2005);

Öğretmen;genel kültür, özel alan ve pedagojik formasyon eğitimi alarak yetişmiş ve adaylık döneminden sonra her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim kurumlarında eğitim, öğretim ve bununla ilgili yönetim hizmetini yürütenleri ifade eder.

Uzman öğretmen; alanında ya da eğitim bilimleri alanında tezli yüksek lisans eğitimini tamamlayan öğretmenlerden, kıdem, hizmet içi eğitim, etkinlikler ve sicil; lisans öğrenimi veya alanı ya da eğitim bilimleri alanı dışında lisans üstü öğrenimini tamamlayan öğretmenlerden ise kıdem, eğitim, etkinlikler, sicil ve sınav ölçütlerine göre yapılan değerlendirme ve başarı sıralaması sonucunda alanlarında ayrılan kontenjanlara yerleştirilenleri ifade eder.

Başöğretmen; alanında ya da eğitim bilimleri alanında doktora öğrenimini tamamlayan öğretmenlerden kıdem, hizmet içi eğitim, etkinlikler ve sicil; lisans öğrenimi veya alanı veya eğitim bilimleri alanı dışında lisans üstü öğrenimini tamamlayan uzman öğretmenlerden ise, kıdem, eğitim, etkinlikler, sicil ve sınav ölçütlerine göre yapılan değerlendirme ve başarı sıralaması sonucunda alanlarında ayrılan kontenjana yerleştirilenleri ifade eder (ÖKBYY, 2005).

Türkiye’de mevcut eğitim sisteminde öğretmenler için kariyer basamağı olarak müdür yardımcılığı, müdürlük ve maarif müfettişliği sayılabilir. Adaylık ve sözleşmeli öğretmenlik süresi dahil olmak üzere öğretmenlikte sekiz yıl ve daha fazla hizmeti bulunmak koşuluyla halen bakanlık kadrosunda görev yapan öğretmenler maarif müfettişliği yardımcısı kadrosuna atanabilmektedir. Bunun içine yazılı ve sözlü sınavlardan oluşan ve “yarışma sınavı” adı verilen bir sınava girmesi gerekmektedir. Yarışma sınavı için aranan şartlar şunlardır (MEBTKY, 2017);

  • 14/7/1965 tarihli ve 657 sayılı Devlet Memurları Kanunun 48 inci maddesinde sayılan genel şartları taşımak.
  • Yarışma sınavının yapıldığı yılın ocak ayının birinci günü itibarıyla otuz beş yaşını doldurmamış olmak.
  • Adaylık ve sözleşmeli öğretmenlik süresi dâhil olmak üzere öğretmenlikte sekiz yıl ve daha fazla hizmeti bulunmak koşulu ile hâlen Bakanlık kadrolarında görev yapıyor olmak
  • Yarışma sınavına birden fazla katılmamış olmak
  • KPSS puan türlerinden belirlenen taban puanı veya üzerinde puan almış olmak.

 “Eğitim Kurumlarına Yönetici Görevlendirme Yönetmeliği” (EKYGY) kapsamında müdür yardımcısı olarak görevlendirileceklerde aranan şartlar şunlardır (EKYGY, 2018);

MADDE 7 – (1) Müdür yardımcısı olarak görevlendirileceklerin aşağıdaki şartlardan en az birini taşımaları gerekir:

a) Müdür, kurucu müdür, müdür başyardımcısı, müdür yardımcısı veya müdür yetkili öğretmen olarak görev yapmış olmak.

b) Bakanlığın şube müdürü veya daha üst unvanlı kadrolarında görev yapmış olmak.

c) Adaylık dâhil en az iki yıl öğretmen olarak görev yapmış olmak.

Yöneticiliğe ilk defa görevlendirmelerde Bakanlık Ölçme, Değerlendirme ve Sınav Hizmetleri Genel Müdürlüğünce test usulü ile yazılı sınav yapılır. Bu sınavda 100 puan üzerinden 60 ve üzerinde puan alanlar başarılı sayılır. Yazılı sınav sonuçları, sonuçların açıklandığı tarihten itibaren üç yıl süreyle geçerlidir. Yazılı sınav puanını yükseltmek isteyenler yeniden yazılı sınava girebilmektedir. Sözlü sınava alınacakların belirlenmesinde, yazılı sınavların geçerlilik süresiyle sınırlı olmak üzere en yüksek yazılı sınav puanı dikkate alınmaktadır. Yazılı ve sözlü sınavda başarılı olan adaylardan müdür ve müdür yardımcısı olarak ilk defa görevlendirilmek üzere başvuruda bulunan adayların görevlendirmeye esas puanları; yazılı sınav puanının %60’ı ile sözlü sınav puanının %40’ı dikkate alınarak belirlenir. (EKYGY, 2018).

“Yeni Kariyer Yaklaşımı” çerçevesinde öğretmenlerin kariyer basamağı değerlendirilecek olursa; dikey kariyerden ziyade yatay kariyerin ve psikolojik tatmininin ön planda olduğu görülmektedir (Balyer, 2013; Noe, 2018: 402). Dolayısıyla öğretmenlerin hayatlarındaki amaçlarının tatmini ile ortaya çıkan başarı, özgüven duygusu ve süreğen bir motivasyon, yeni kariyer yaklaşımına göre sadece iş başarısı ile sınırlandırılmamış kariyer basamakları şeklinde değerlendirilebilir.

1.2.2. Okul Yöneticilerinin Kariyer Basamakları

Eğitim sistemimizin en önemli parçası olan okullarımızın, hedeflenen örgütsel amaçlara ulaşabilmesi için etkili ve verimli işletilmesi, bunu için de okullarda çalışan tüm işgörenlerin, özellikle de okul müdürlerinin nitelikli olmalarının yanı sıra güdülenerek işe tutunmaları ve doyuma ulaşmaları da gerekmektedir. Okul yöneticileri, kariyeriyle ilgili olumlu gelişmeler sağlayarak kurum içinde ve dışında saygın bir yer edinerek, kendine olan güvenini arttırır. Bunu gerçekleştirebilen yöneticilerin, iş doyumunu sağlayarak mesleki başarıyı yakalaması mümkündür. Dolayısıyla kariyer yönetiminin, mesleki başarının yakalanmasında önemli bir unsur olduğu söylenebilir (Özkaya, 2013).

1.2.2.1. Müdür Yardımcılarının Kariyer Basamakları

Müdür yardımcılarının kariyer basamakları hem yatay hem de dikey boyutta gerçekleşmektedir. Müdür yardımcıları başka bir kurumda yeniden görevledirilebileceği gibi bir yıl müdür yardımcılığı yapmış olmak şartıyla müdür olarak da atanabilmektedir. 21 Haziran 2018’de Resmi Gazete’de yayınlanan “MEB Eğitim Kurumlarına Yönetici Görevlendirme Yönetmeliği” kapsamında; bulundukları eğitim kurumunda aynı unvanda dört yıllık görev süresini dolduran müdür yardımcılarının aynı ya da farklı eğitim kurumlarına, bulundukları eğitim kurumunda aynı unvanda sekiz yıllık görev süresini dolduran müdür yardımcılarının ise farklı eğitim kurumlarına müdür yardımcısı olarak yeniden görevlendirilmelerindedir (EKYGY, 2018).

“Eğitim Kurumlarına Yönetici Görevlendirme Yönetmeliği”  kapsamında müdür olarak görevlendirileceklerde aranan şartlar şunlardır (EKYGY, 2018);

MADDE 6 – (1) Müdür olarak görevlendirileceklerin aşağıdaki şartlardan en az birini taşımaları gerekir:

a) Müdür olarak görev yapmış olmak.

b) Kurucu müdür, müdür başyardımcısı, müdür yardımcısı ve müdür yetkili öğretmen olarak ayrı ayrı veya toplam en az bir yıl görev yapmış olmak.

c) Bakanlığın şube müdürü veya daha üst unvanlı kadrolarında görev yapmış olmak.

Madde 6’ da değinildiği üzere okul müdür yardımcılarının dikey boyuttaki kariyer hareketliliği görülmektedir. Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı eğitim kurumlarında yönetici olarak görev yapmak isteyenlerin katılması gereken ve ÖSYM tarafından gerçekleştirilen müdürlük sınavının ilk aşaması olan yazılı sınavından başarılı olması gerekmektedir. Bu aşamada başarılı olan müdür yardımcıları bir sonraki aşama olan sözlü sınavına tabii tutularak değerlendirilmektedir (EKYGY, 2018).

1.2.2.2. Müdürlerin Kariyer Basamakları

Okul müdürlerinin kariyer basamakları yatay düzlemde gerçekleşmektedir. 21 Haziran 2018’de Resmi Gazete’de yayınlanan “MEB Eğitim Kurumlarına Yönetici Görevlendirme Yönetmeliği” kapsamında; bulundukları eğitim kurumunda aynı unvanda dört yıllık görev süresini dolduran müdürlerin aynı ya da farklı eğitim kurumlarına, bulundukları eğitim kurumunda aynı unvanda sekiz yıllık görev süresini dolduran müdürlerin ise farklı eğitim kurumlarına müdür olarak yeniden görevlendirilmektedir (EKYGY, 2018).

Okul müdürlerinin kariyerleri “Yeni Kariyer Yaklaşımı” bağlamında ele alındığında; profesyonellik ve mesleğe bağlılık kavramlarının önemi vurgulanmaktadır. Daha çok birey merkezli ve bireysel amaçların tatmine dönük olması nedeniyle, sorumlulukların aksatılmadan yapılması, sürekli öğrenme, gelişme, değisimlere hızlı uyum, kendi kariyerini yönetme gibi özellikler yeni kariyer yaklaşımının temel felsefesini oluşturmaktadır (Delipoyraz, 2009). Yaşanan örgütsel değişimler çerçevesinde günümüzde belirginleşmeye başlayan yeni kariyer yaklaşımında dikkat çeken önemli nokta, aslında dikey kariyer yerine yatay kariyer hareketliliğinin artması konusudur. Bu nedenle kariyer gelişimini yalnızca bir üst düzey göreve geçme şeklinde algılamak eksik kalır (Balyer, 2013). Dolayısıyla okul müdürlerinin kariyerleri “yeni kariyer yaklaşımı” çerçevesinde düşünüldüğünde, sürekli öğrenme praksisleri yapabilen, işdoyumu yüksek, örgüte bağlı, ihtiyaç ve beklentilerini örgütün etkililiğiyle örtüştürebilen bir okul müdürü profilinin ortaya çıktığı söylenebilir.

1.2.3. Maarif Müfettişlerinin Kariyer Basamakları

Maarif müfettişlerinin kariyer basamakları “maarif müfettiş yardımcılığı”, “maarif müfettişliği” ve “başmüfettişlik” şeklinde üç aşamadan oluşmaktadır. Maarif müfettişliği yardımcılığı kadrosuna atananlar üç yıl boyunca yetiştirilmektedir. Müfettiş yardımcılarının yetiştirme döneminin tamamlanmasıyla birlikte Bakanlık tarafından belirlenen bir tarihte yazılı ve sözlü olmak üzere iki aşamalı “Yeterlik Sınavı” yapılır. Yeterlik sınavında başarılı olan müfettiş yardımcılarının, müfettişlik atamaları yapılır. Bakanlık maarif başmüfettişliğine atama için ise en az sekiz yıl Bakanlık merkez ve taşra teşkilatında görev yapmış olan maarif müfettişlerinin yazılı ve sözlü sınavları baz alınarak puan üstünlüğüne göre atamaları yapılır (MEBTKY, 2017).

1.3. Kariyer Yönetimine İlişkin Güncel Araştırmalar

Karakuş (2016), “Öğretmenlerin Bireysel Kariyer Yönetimi Gerçekleştirme Düzeyleri İle Okul Müdürlerinin Öğretmenleri Motive Etme Yaklaşımları Arasındaki İlişki” başlıklı yüksek lisans tezinde, öğretmenlerin bireysel kariyer yönetimi gerçekleştirme düzeyleri ile okul müdürlerinin kullandığı öğretmenleri motive etme yaklaşımları algısının yaş, cinsiyet, mesleki kıdem, öğretmenlik kariyer basamağı türü, branş ve görev yaptıkları okul türü değişkenlerine göre farklılaşma düzeyini incelemiştir. Araştırma bulguları, bireysel kariyer yönetiminin alt boyutları olan öğretmenlerin kariyer planlama, kariyer geliştirme ve kariyer motivasyonları arasında pozitif yönlü anlamlı bir ilişki olduğunu göstermektedir. Bunun yanı sıra bireysel kariyer yönetimi gerçekleştirme düzeyi ve motive etme yaklaşımı algılarının cinsiyet, mesleki kıdem, öğretmenlik kariyer basamağı türü, yaş, ve branşlara göre anlamlı düzeyde farklılaştığı sonucuna ulaşmıştır.

Diktaş Yılmaz 2(019), “Öz Yeterlilik ile Kariyer Gelişimi İlişkisi” adlı yüksek lisans çalışmasında, İstanbul ili, Pendik ilçesinde 2018-2019 eğitim-öğretim yılı içerisinde özel okullarda ve devlet okullarında görev yapan eğitimcilerin öz yeterlikleri ile kariyer gelişimleri arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Araştırmanın bulguları dahilinde, kariyer hedefi olan eğitimcilerin öz yeterlik düzeylerinin, kariyer hedefi olmayan eğitimcilere göre daha yüksek olduğu tespit edilmiştir. Ayrıca, eğitimcilerin öz yeterlik algı düzeyleri kariyer basamaklarına göre cinsiyet, kıdem, mezuniyet düzeyi, kariyer hedefi ve yaş değişkenlerine göre anlamlı ve pozitif yönlü bir ilişki olduğu; medeni durum değişkeninde anlamlı bir farklılık olmadığı saptanmıştır.

Ateş (2019), “Eğitim Örgütlerinde Çalışan Bayan Yöneticilerin Kariyer Yönetimine İlişkin Görüşleri” başlıklı yüksek lisans tezinde, kadın yöneticilerin kariyer yönetimine ilişkin görüşlerinden yola çıkarak bu süreçte karşılaştıkları engelleri saptamıştır. Araştırma sonucunda kadınların kariyer planlama sürecinde birçok engelle karşılaştığı ve erkeklere nazaran daha fazla çaba sarf etmeleri gerektiği tespit edilmiştir.

2. PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Bu bölümde performans ve performans değerlendirme kavramları ele alınarak, eğitim örgütlerinde performansın değerlendirilmesinin amaç ve önemine değinilmiştir. Ayrıca MEB’de uygulanan aday öğretmen ve öğretmen performans değerlendirme sistemi incelenmiştir. MEB’de okul yöneticilerine yönelik herhangi bir performans değerlendirme uygulamalarına rastlanmamıştır.

2.1. Performans Kavramı

Sözlük anlamı ile performans kavramı; başarım, herhangi bir durum karşısında elde edilen iyi sonuç ya da sonucu belirleyen nitelik olarak açıklanmaktadır  (TDK, 2020). Performans ya da başarı, örgütte çalışan kişinin görev ve sorumluluklarını etkili ve verimli bir şekilde yerine getirmesini ifade eder (İyem, 2016: 95). Bir başka ifadeyle performans, bir çalışanın, belli bir zaman diliminde, önceden belirlenmiş koşullar altında, mesleğin gerektirdiği davranışları yerine getirme düzeyi olarak tanımlanabilir (Polat, 2019). Performansın niteliği, çalışanın motivasyonu ile doğru orantılıdır.  Özellikle öğretmenlik mesleğinde öğretmenin performans sergileme istekliliğinin olması oldukça önemli ve istenen bir durumdur.  Öğretmenin performansının temel iki belirleyici unsuru vardır. Bunlardan ilki bilgi ve beceri iken ikincisi motivasyondur. Dolayısıyla öğretmen performansı, kişinin sahip olduğu bilgiyi, beceriyi ve motivasyonu bir arada kullanması sonucunda ortaya çıkan örgütsel bağlılık şeklinde tanımlanabilir (Özdemir, 2014: 108-109).

2.2. Performans Değerlendirme ve Amaçları

Çağımız koşullarında hemen hemen bütün kurumlar avantajlı olabilmek için çalışanlarıyla ilgili işleri daha etkin bir biçimde kullanabilme mecburiyetinin bilincine varmışlardır. Ülkemizde de kurumlar, bütün dünyada olduğu gibi, çalışanlarıyla ilgili işleri daha etkin kullanmak adına çalışanların performansını değerlendirmektedir. Kurumlar, çalışanların performansını yükseltmek adına performans değerlendirme sisteminden yararlanmaktadır. Performans değerlendirme, bireyden beklenen ile bireyin ulaştığı sonucun karşılaştırılması olarak da tanımlanmaktadır (Kaplan, 2019). Performans yönetiminin bir aşaması olarak ele alınan performans değerlendirme süreci tek başına olmayıp bir bütün olarak incelenmesi gereken bir kavramdır. Performans değerlendirme öz olarak, ortak çalışmalar aracılığı ile bilgi akışına, işbirliği ve eşgüdüme, ortaya çıkan hatalar ve başarıların sorumluluklarının ayrıştırılması, paylaşılması sonucunda eğitim ve geliştirmeye olanak tanıyan dinamik bir sistemdir (Su, 2019). İşgören örgütsel amaçları gerçekleştirmek için var olduğuna göre, başarılı işgören, örgüt amaçlarına ulaşmaya yeterli ölçüde katkıda bulunan kişidir. Performans değerlendirme de personelin işletme amaçlarına yapmış olduğu katkının ölçülmesidir (İyem, 2016: 96).

Örgütlerin, çalışanların performanslarını değerlendirmedeki amaçlarını, özet olarak, şu şekilde belirtilebilir. (Barutçugil, 2002; akt. Su, 2019).

  • Çalışan ve onun hakkında doğru bilgi elde etmek.
  • İyileştirme için fikirler ve fırsatlar oluşturmak.
  • Yönetici ile çalışan arasındaki iletişimi arttırmak.
  • Ücretlendirme ve ödül standartlarını saptamak ve başarıyı bu yolla özendirmek.
  • Çalışanların sonuçlar elde etmesine olanak sağlayacak ortamların oluşturulmasını sağlamak.
  • Çalışanların iş görme yeteneklerinin ne olduğunu saptamak.
  • Yönetim becerilerini geliştirmek.
  • Kötü performansı belirlemek, nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak
  • Çalışanların verimlilik ve iş tatminlerini arttırmak.

Yukarda sıralanan genel amaçlar çerçevesinde, performans değerlendirmenin genel olarak işgörenlerin değerlendirilmesi ve değerlendirme sonuçlarına göre geliştirilmesinin amaçlandığı söylenebilir.

2.3. Performans Değerlendirme Sisteminin Önemi

Kurumlar açısından performans değerlendirme, gelecekte çeşitli konularda alınacak kararlara dinamik teşkil etmesi açısından son derece önemlidir. Değerlendirmede yapılan bir hata kurumun amaçlarından uzaklaşmasına sebep olabilir. Performans değerlendirme, işletmenin en önemli yönetsel faaliyeti olmakla beraber, performans değerlendirmenin ana amacı; yönetimi geliştirmektir. İş yaşamında, çalışanlar arasında performans bakımından farklılıklar olması, hatta aynı kişinin performansında zaman zaman değişiklikler meydana gelmesi, performans değerlendirme sisteminin önemini ortaya koymaktadır (Kaplan, 2019). Performans değerlendirmede değerlendirilenlerin başarılı ve başarısız oldukları durumlar belirlenerek, mevcut durum ile olması beklenen durum arasında kıyaslama yapılarak örgütsel amaçlara ulaşma derecesi saptanır (Su, 2019). Performans değerlendirme sayesinde organizasyonlarda; bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir, insan kaynakları planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir, eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve daha doğru bir şekilde belirlenir, hizmet ve üretimin kalitesi gelişir (Kaplan, 2019).

Performans değerlendirmenin çalışanlara sağladığı yararların yanı sıra yöneticiler açısından ortaya çıkan birtakım yararları da bulunmaktadır. Yöneticiler açısından sağladığı yararlar arasında belki de en önemlisi yöneticiler ile çalışanlar arasında iletişimin güçlenmesidir. Buna bağlı yöneticiler çalışanları hakkında daha fazla bilgi sahibi olmakta ve böylelikle yetki devri daha kolay bir hale gelebilmektedir. Böylece yönetici eğitim süreçlerini izleyerek değişen çevre koşullarına uyum sağlamaya odaklanmakta ve çalışanlarını daha iyi tanıyarak, gelişime odaklanabilmektedir. Yöneticiler yaptıkları değerlendirmeler sayesinde yönetsel bilgi ve becerilerini de arttırabilmekte; kurumda var olan veya var olabilecek sorunlar tespit edilerek önlem alınmasına katkı sağlayabilmektedir (Topuz, 2018).

Eğitim örgütlerinde performans değerlendirme eğitimin hedeflerini, okulun ve öğretmenlerin de benimsediği hedeflere dönüştürerek, ortak düşünceyle hareket etmeyi sağlayabilir. Neyi, nasıl yapacağını ve yaptığı çalışmaların kişisel gelişimine ve kurumsal gelişime ne gibi yararlar sağlayacağını bilen bir öğretmen eğitim ve öğretimin kalitesine katkı sağlayacaktır (Ayyıldız, 2007). Şüphesiz ki eğitim sisteminin en stratejik öğesi öğretmendir. Öğretmenin gerek psikolojik durumunun gerekse mesleki yeterliliğinin eğitim öğretim faaliyetlerini doğrudan ve dolaylı olarak etkilediği düşünüldüğünde, öğretmenin performansının arttırılarak öğretmenden en üst düzeyde verim alınması gerekliliği doğmaktadır. Öğretmenin iş başarısını geliştirme ve sürdürebilmesini sağlama, hedef belirleme, öğretmeni izleme, geliştirme faaliyetlerini düzenleme, öğretmeni değerlendirme ve öğretmen için değerlendirme sonuçlarını kullanmada performans yönetimi uygulamalarının önemli bir yeri vardır (Cemaloğlu, 2002).

Performans değerlendirme süreci eğitim örgütleri açısından ele alındığında  şu yararlar ortaya çıkabilmektedir (Uyargil, 1994; akt. Topuz, 2018).

  • Okulun daha etkili olmasını sağlayarak verimliliğini arttırır.
  • Okulun hedeflerinden ve amaçlarından herkesin haberdar olmasına olanak sağlar.
  • Okulda başta öğretmenler olmak üzere çalışanların eğitim ihtiyaçlarının net bir biçimde belirlenmesine katkı sağlayarak, eğitim kalitesinin artmasını olanak sağlar.
  • Okulda ihtiyaç duyulan öğretmen ve çalışan kaynaklarının planlamasına dönük gerekli olan bilgilerin güvenilir bir biçimde edinilmesine olanak sağlar.
  • Okulda kalitenin artması sağlanarak öğrenci başarısının da artmasına katkı sağlanmış olur.
  • Okulun tüm kaynaklarının etkili bir şekilde kullanılmasına katkı sağlar.
  • Eğitim alanında değişen koşullara daha hızlı bir biçimde karşılık verilmesine olanak sağlar.
  • Değerlendirme sonucunda elde edilen veriler ile öğrencilere etkin bir biçimde eğitim verilip verilmediğinin tespiti gerçekleşir.
  • Performans değerlendirmenin sağladığı veriler sayesinde, okul amaç ve hedeflerine ne ölçüde yaklaştığını misyonunu ne ölçüde gerçekleştirdiğini ortaya koymuş olur

Öğretmenler açısından sağladığı yararlar ise şunlardır (Çakmak ve Ocaklı, 2006; akt.Topuz, 2018):

  • Öğretmenler okul müdürlerinin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarının nasıl değerlendiğini öğrenirler.
  • Performansları hakkında dönüt alıp yöneticileri ile çift yönlü iletişim kuran öğretmenler gelişmeye açık olduğu noktalarda yöneticisi ile bir eğitim planı oluşturabilir.
  • Zayıf ve güçlü yanlarını görerek, kendilerini nasıl geliştirecekleri hakkında bilgi sahibi olurlar.
  • Okul içerisinde üstlendikleri rolleri daha iyi anlayarak performanslarına ilişkin aldıkları dönütler sayesinde öz güvenlerini gelişerek iş doyumları da artacaktır.
  • Performans değerlendirme sayesinde öğretmenlerin moralleri yükselir, okula olan güvenleri ve bağlılıkları artar.
  • Öğretmenler kendi performansları ile okulun amaçlarını ilişkilendirme olanağı bulurlar.
  • Öğretmenler arasında adil bir değerlendirme ortamı oluşturulur, öğretmenlerde kendi performanslarını yönetme şansı elde ederler.

2.4. Performans Değerlendirme Yaklaşımları

İşgörenlerin performans değerlendirmeleri genellikle üst düzey yöneticiler tarafından yapılmaktadır. Ancak özellikle günümüz örgütlerinde performans değerlendirmelerine ilişkin farklı kaynaklardan da yararlanıldığı görülmektedir. Özdemir (2014) farklı değerlendirme kaynaklarını şöyle sıralamaktadır;

Üstler Tarafından Yapılan Değerlendirme: Bu tip değerlendirmeler hiyerarşik yapının üst yöneticisi tarafından yapılmaktadır. Eğitim örgütlerinde bu işi üstlenen kişi okul müdürüdür.

İnsan Kaynakları Uzmanlarında Yapılan Değerlendirme: Örgütlerde bulunan ve bir üst düzey yöetici olan insan kaynakları uzmanları bilgi ve deneyimleri ile işgörenlerin performanslarını geçerli ve güvenilir bir şekilde yapabilme özelliklerine sahip kişilerdir. Kurumsallaşmış özel okullarda insan kaynakları uzmanları görev yapabilmektedir.

Meslektaşlar ve Astlar Tarafından Yapılan Değerlendirme: İşgörenin performansının meslektaşları, astları ve iş arkadaşları tarafında değerlendirilmesidir. Bu yaklaşımın en belirgin özelliği çoklu veri elde edilmesinden dolayı daha objektif bir değerlendirmenin yapıldığı söylenebilir.

Personelin Kendini Değerlendirmesi: İşgöreninin kendi performansını değerlendirmesi yaklaşımı daha çok demokratik örgütlerde görülmektedir. Bu tip değerlendirmelerin yapıldığı örgütlerde, işgörenlerin örgütsel bağlılık düzeylerinin yüksek olduğu saptanmıştır.

2.4. MEB’de Öğretmen Performans Değerlendirme Sistemi

Türkiye’de de 2000’li yılların başlarından itibaren eğitimde denetim anlayışı farklılaşmış, şeffaflığın sağlanması, eğitim öğretim süreci daha da etkin kılınması için performansa dayalı denetiminden söz edilmeye başlanmıştır. İlk kez Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planında (2001-2005) yer alan performans değerlendirmeyi temele alan şeffaf ve etkili bir performans denetim sisteminin hayata geçirilmesine dair hedefler Dokuzuncu Beş Yıllık Kalkınma Planında da (2007-2013) yer almıştır. Eğitim öğretim sürecinde istenilen hedeflere daha hızlı ulaşmak, öğretmenlere gerekli yardımın ve rehberliğin yapılması için öğretmenlerin performanslarının yakından izlenmesi önemli hale gelmiştir (Topuz, 2018). Eğitim denetiminde öğretmenlerin sergilediği performansın yükseltilerek eğitimde niteliğin arttırılması amacı ile öğrencilerin ve kamunun yararı adına öğretmenlerin performanslarının belirlenmesi ve daha iyi hale getirilmesi ön plana çıkmıştır. Bu noktadan hareketle eğitimde denetime yeni bir boyut kazandıran performans değerlendirme sistemi Türk Eğitim Sisteminde yerini almıştır (Topuz ve Yılmaz, 2019).

2.4.1. Aday Öğretmen Performans Değerlendirme Sistemi

MEB bünyesinde Şubat 2016’da kadrolu veya sözleşmeli olarak atanan aday öğretmenlerin eğitimi 654 saatlik “Aday Öğretmen Yetiştirme Programı” dahilinde olmaktadır. Ayrıca tüm adayla hizmet içi eğitimlere aksatmadan katılmak zorundadır. İlgili programın takibi okul müdürlüğü tarafından yapılmaktadır. Temel olarak aday öğretmenlik üç aşamadan oluşmaktadır. Bunlar; yetiştirme, performans ve sınavdır. Yetiştirme süreci esnasında adaylar 3 aşamada 7 performans değerlendirmesine tabii tutulur. Birinci ve ikinci aşamada performans değerlendirmesi danışman öğretmen ve kurum müdürü, üçüncü aşamada ise danışman öğretmen ve kurum müdürü tarafından uygulanır. Performans için bir dönemde en fazla 60 iş günü fiilen öğretmenlik yapmak gerekir. Performans ortalaması 50 puan ve üzeri olmayan adayların öğretmenliğine son verilir (MEB, 2020)

Yetiştirme ve performans sürecini başarı ile tamamlayan adaylar bir yıl fiilen çalışmaları sonucunda Adaylık Kaldırma Sınav’ına (AKS) başvuru hakkı kazanır. 60 ve üzeri alan adaylar sınavda başarılı sayılır ve adaylıkları Valilerce kaldırılır. Başarısız adaylar ise il içinde başka bir kuruma görevlendirilir ve performans sürecine yeniden tabii tutulur (MEB, 2020).

2.4.1. Öğretmen Performans Değerlendirme Sistemi

MEB tarafından 17.04.2015 tarihindeki resmi gazetede “Milli Eğitim Bakanlığı Öğretmen Atama ve Yer Değiştirme Yönetmeliği” incelendiğinde;

MADDE 54 – (1) Bu Yönetmelik kapsamında, Bakanlığa bağlı her derece ve türden eğitim kurumunda görev yapan ve adaylık sürecini tamamlamış olan öğretmenlerin başarı, verimlilik ve gayretlerini ölçmek üzere her ders yılı sonunda, görev yaptığı eğitim kurumunun müdürü tarafından değerlendirmesi yapılır.

(2) Değerlendirme ölçütleri olarak Ek-3’te yer alan Form esas alınır. Değerlendirmeler ders yılı bitiminden itibaren bir ay içinde, MEBBİS üzerinde oluşturulacak modül üzerinden gerçekleştirilir.

(3) Bu madde kapsamındaki değerlendirmelerin Bakanlıkça duyurulacak usul ve esaslar çerçevesinde, zamanında, nesnel ve tarafsız şekilde yürütülmesinden ilgili il millî eğitim müdürü sorumludur.

(4) Bu değerlendirmeler öğretmenlere başarı belgesi verilmesinde dikkate alınır.

Milli Eğitim Bakanı Ziya Selçuk, veliler ve öğrencilerin öğretmenlere not vermesinin öngörüldüğü Öğretmen Performans Değerlendirme Yönetmeliği taslağına ilişkin 20.07.2018 tarihli basın açıklamasında şu ifadeleri kullanmıştır; “Çok net bir mesaj, öğretmen performansıyla ilgili ilan edilen şeyin işlevsel olduğunu düşünmüyorum ve böyle bir şeyi Bakanlık olarak uygulamayacağız. Ben önce kendi performansımdan başlamayı tercih ederim” (NTV, 2020). Şu an öğretmenlerin performansları okul müdürleri tarafından değerlendirilmektedir. Milli Eğitim Bakanı’nın dile getirdiği gibi öncelikle öğretmenlerin kendilerini değerlendirebileceği bir sistemin uygulanması düşünülebilir.

2.5. Performans Değerlendirmeye ilişkin Güncel Araştırmalar

Topuz ve Yılmaz (2019), “Okul Müdürleri ve Öğretmenlerin Performans Değerlendirme Süreci Hakkındaki Görüşleri: Bir Nitel Araştırma” başlıklı çalışmalarında 22 okul müdürü ve 22 öğretmenle yapmış oldukları görüşmelerde şu bulgulara ulaşılmıştır; Araştırmada elde edilen sonuçlara göre okul müdürleri ve öğretmenler, öğretmenlerin bir denetime tâbi tutulmasının, performanslarının değerlendirilmesinin bir gereklilik olduğu yönünde ortak görüşe sahiptir. Araştırmaya katılan tüm okul müdürleri; okul müdürlerinin değerlendirme süreci içinde mutlaka rol alması gerektiğini düşünmektedir. Araştırmada, bazı okul müdürleri ve öğretmenler değerlendirme sürecine denetmenleri, velileri ve öğrencilerin de dâhil olması gerektiğini belirtmişlerse de bu görüş diğer katılımcılar tarafından desteklenmemiştir. Bazı öğretmenler, okullarında düşük puan alan öğretmenlerin aldıkları puan konusunda bilgilendirilmediğini ve neden düşük puan aldıklarını bilmediklerini ifade etmiştir. Katılımcıların ilk ve en önemli önerisi, değerlendirmenin tarafsız, adaletli ve nesnel bir biçimde gerçekleştirilmesi gerektiği yönündedir. Ayrıca Araştırmaya katılan bazı okul müdürleri ve öğretmenler, değerlendirme ölçütlerinin çok genel ifadeler içerdiğini ifade etmiş ve ölçütlerin daha anlaşılabilir, daha nesnel ve daha net olması gerektiğini öneri olarak belirtmiştir.

Kurban ve Tok (2018), “Okul Müdürlerinin Performans Denetim Sistemindeki Rolünün Öğretmen Görüşlerine Göre Değerlendirilmesi” adlı çalışmada 13 öğretmenle görüşme yaparak şu bulgulara ulaşmuşlardırr; bazı okullarda müdürler puan aralığını yüksek düzeyde tutup, küçük bir aralıkta vermek istedikleri mesajı verirlerken, bazı okullarda da müdürlerin öğretmenler arasında puanlamada adaletsiz tutum sergilediği görülmektedir. Araştırmaya katılan öğretmenler, değerlendirme formundaki maddelerin sınıf yönetimini tam olarak ölçemeyecek maddeler olduğu görüşünü ifade etmişlerdir. Ayrıca bazı maddelerin eğitim sistemimize uygun olmadığı ifade edilmiştir. Ancak öğretmenler bu değerlendirme sisteminin, sadece puan alıp neye göre puan alındığının belli olmadığı eski değerlendirme sistemine göre daha iyi olduğu görüşündedirler.

Polat (2019)  “Okul Müdürlerinin Performans Değerlendirmelerine İlişkin Öğretmen Algıları” başlıklı yüksek lisans tezinde okul müdürlerinin performans değerlendirmelerine ilişkin, öğretmenlerin objektiflik algılarını incelemiştir. Araştırmanın bulguları dahilinde şu sonuçlara ulaşılmıştır; okul müdürüyle çalışma süresi arttıkça öğretmenlerin objektif değerlendirilme algısı da artmıştır. Okul müdürüyle çalışma süresi azaldıkça öğretmenlerin objektif değerlendirme algısı da azalmıştır. Okul müdürlerinin performans değerlendirme sürecindeki rollerine ilişkin, öğretmenlerin objektiflik algılarının genel olarak yüksek ve olumlu düzeyde olduğu belirlenmiştir. Okul müdürlerinin öğretmenlere vermiş olduğu performans notu arttıkça, öğretmenlerin de okul müdürlerinin performans değerlendirme sürecindeki rollerine ilişkin objektiflik algılarının arttığı ortaya çıkmıştır.

Kızılkaya (2019), “Öğretmen Performans Değerlendirme Süreciyle Ilgili Öğrenci Öğretmen ve Yönetici Görüşlerinin Incelenmesi” başlıklı yüksek lisans tezinde, araştırmya katılan  450 kişiye ‘‘Okul Müdürlerinin Performans Değerlendirmelerine İlişkin Objektif Algı Ölçeği” ni uygulamıştır. Araştırma kapsamında ortaya çıkan bulgular şunlardır; tüm katılımcılar günümüzde kendilerine uygulanan performans değerlendirmesinin adillik açısından güvenilir olmadığını ifade etmişlerdir. Bunun gerekçesi olarak ise, değerlendirmeyi yapan kişilerin duygusal bağ ya da ideolojik bakış açılarını değerlendirmeye kattıkları olduğunu ifade etmişlerdir. Öğrenci grubunda %52 si öğretmenlerinin performansını kendilerinin değerlendirmesi gerektiğini, %35 i ise uzman kişiler yani müfettişlerin değerlendirebileceğini bununla birlikte yönetici ve diğer öğretmenlerin de değerlendirebileceğini ifade etmişlerdir. Öğretmen grubunun %85 i yöneticilerinin değerlendirmesini, %71 i öğrencilerin de değerlendirebileceğini fakat bu değerlendirme için bazı ön şartları sağlamış olmaları gerektiğini dile getirmişlerdir.

SONUÇ

Okullarda eğitimin niteliğinin arttırılması, okul kültürünün en yüksek derecede fayda görmesi için öğretmenlerin ve okul yöneticilerinin iş doyumunun arttırılması, hedeflerini gerçekleştirmelerine olanak tanınması gerekmektedir. Özellikle okulun toplam başarısı içerisindeki en önemli ve en büyük paya sahip olan öğretmenlerin, her daim gelişimsel faaliyetlerde yer almaları, kendilerini geliştirmelerine fırsat sunmak adına uygun ortamlar hazırlanmalıdır. Öğretmenlerin kendilerini yeterince geliştirememelerinin, onlarda mesleki açıdan tükenmişlik düzeylerini arttırabileceği söylenebilir. Bu durumda bulunan öğretmenlerin kariyerlerini geliştirmelerine olanak sunmak, öğretmenlerin gelişimlerini sağlamakla kalmayıp onların tükenmişliklerinin giderilmesini de sağlayabilir. Okul yöneticilerine ve üst yöneticilere bu konuda önemli görevler düşmektedir.

Performans yönetimi, kurumların hedeflerine ulaşmasında büyük öneme sahiptir. Özellikle günümüzde eğitim kurumlarında bu önem giderek artmaktadır. Çünkü eğitim kurumlarının beklenilen hedeflere ulaşamaması toplumdaki  insan gücünü de etkilemektedir. Performans yönetiminin olumlu sonuçlar vermesi için eğitim örgütlerinde öğretmen ve yöneticilerin bu konuda gerekli donanıma sahip olmaları ve  düzenli olarak uzman öğreticilerden eğitim almaları sağlanmalıdır.

KAYNAKÇA

Altunışık, B. (2010). Öğretmenlerin Kariyer Hedeflerinin Eğitim Kurumlarindaki Kariyer Yönetimi Uygulamalarina Yansimasi Üzerine Öğretmen Algilari. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Selçuk Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Konya.

Ateş, G. (2019). Eğitim Örgütlerinde Çalışan Bayan Yöneticilerin Kariyer Yönetimine İlişkin Görüşleri: Bir Durum Çalışması. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Akdeniz Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Antalya.

Ayyıldız, İ. (2007). Eğitim Örgütlerinde Performans Yönetimi. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüs, İstanbul.

Balta Aydın, E. (2007). Örgütlerde Kariyer Yönetimi, Kariyer Planlamasi, Kariyer Geliştirmesi Ve Bir Kariyer Geliştirme Programi Olarak Koçluk Uygulamalari. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Pamukkale Üniversitesi osyal Bilimler Enstitüsü, Denizli.

Balyer, A. (2013). Okul Yöneticilerinin Kariyer Gelişim Kararlarını Etkileyen Kurumsal Ve Kişisel Faktörler. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, 1-26.

Carrell, K., ve Elbert, E. (1992). Personnel/Human Resource Management. New York: Mc Millian Mc Millian.

Cemaloğlu, N. (2002). Öğretmen performansının arttırılmasında okul yöneticisinin rolü. Milli Eğitim Dergisi(153-154).

Delipoyraz, M. (2009). Motivasyon Unsuru Olarak Kariyer Yönetimi Ve Resmi İlkögretim Okullarında Bir Uygulama. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Diktaş Yılmaz, D. (2019). Öz Yeterlik Ile Kariyer Gelişmi Ilişkisi. (Yayınlanmamış Doktora Tezi), Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Edoğmuş, S. (2002). Yeni Kariyer Yaklaşımlarıve Kariyer Değerlerindeki Değişim. I. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı, (s. 530). Kocaeli.

EKYGY. (2018). https://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2018/06/20180621-8.htm adresinden alındı (Erişim Tarihi: 06.03.2020).

Ereş, F. (2004). Milli Eğitim Bakanlığında Kariyer Yönetimi. (Yayınlanmamış Doktora Tezi), Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.

Güngör, U. (2016). Kariyer Yönetimi: Bir Güvenlik Kuruluşunda Sistem Modellemesi. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Başkent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

İyem, C. (2016). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Adra Yayıncılık.

Kaplan, T. (2019). Kamu Eğitim Alanında Performans Değerlendirme Sistemine Ve Yeni Performans Değerlendirme Sistemi Taslağına İlişkin Görüşlerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi),İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,İstanbul.

Karakuş, S. (2016). Öğretmenlerin Bireysel Kariyer Yönetimi Gerçekleştirme Düzeyleri Ile Okul Müdürlerinin Öğretmenleri Motive Etme Yaklaşimlari Arasindaki Ilişki. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tez), Erciyes Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Kayseri.

Kızılkaya, H. (2019). Öğretmen Performans Değerlendirme Süreciyle Ilgili Öğrenci Öğretmen Ve Yönetici Görüşlerinin Incelenmesi. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), İstanbul Kültür Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, İstanbul.

Kurban, C., ve Tok, T. N. (2018). Okul Müdürlerinin Performans Denetim Sistemindeki Rolünün Öğretmen Görüşlerine Göre Değerlendirilmesi. Uşak Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 1-17.

MEB. (2020). Aday Öğretmen İş ve İşlemleri. http://oygm.meb.gov.tr/www/aday-ogretmen-is-ve-islemleri/icerik/452 adresinden alındı. (Erişim Tarihi: 06.03.2020).

MEBTKY. (2017). Milli Eğitim Bakanlığı Teftiş Kurulu Yönetmeliği. https://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2017/08/20170820-1.htm adresinden alındı (Erişim Tarihi: 03.03.2020)

Mondy, R. W. (2017). İnsan Kaynakları Yönetimi. (G. Tozkoparan, ve M. Çolak, Çev. Ed.) Ankara: Nobel Yayıncılık.

Noe, R. A. (2018). İnsan Kaynakları Eğitimi ve Geliştirilmesi. İstanbul: Beta .

NTV. (2020). https://www.ntv.com.tr/egitim/milli-egitim-bakani-ziya-selcuk-ogretmen-performans-sistemini-uygulamayacagiz,ui7xWDCODU2D4EPoXe3_xg adresinden alındı (Erişim Tarihi: 03.03.2020)

ÖKBYY. (2005). Öğretmenlik Kariyer Basamakları Yükselme Yönetmeliği. http://mevzuat.meb.gov.tr/dosyalar/450.pdf adresinden alındı

Özdemir, M. (2014). Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Anı Yayıncılık.

Özkaya, E. (2013). Okul Müdürlerinin Kariyer Gelişimini Etkileyen Demografik Faktörler. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Hasan Kalyoncu Üniversitesi Sosyal Bilimler Emstitüsü, İstanbul.

Polat, A. (2019). Okul Müdürlerinin Performans Değerlendirmelerine İlişkin Öğretmen Algıları. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Bursa Uludağ Üniversitesi Eğitim Bililmleri Enstitüsü, Bursa.

Sabuncu, Ş. (2015). Eğitim Kurumlarında Uygulanan Kariyer Yönetimi Uygulamaları ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındakġi İlişki. (Yayınlanmmış Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara .

Su, Y. (2019). Eğitim Örgütlerinde Öğretmen Performans Değerlendirme Sistemi. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Taşçıoğlu, C. (2006). Eğitim Sektöründe Kariyer Yönetimi Uygulamalarının Örgütsel Performans Üzerindeki Etkileri: Teori ve Bir Araştırma. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

TDK. (2020). Türk Dil Kurumu. www.tdk.gov.tr adresinden alındı. (Erişim Tarihi: 05.03.2020)

Topuz, M. (2018). Okul Müdürleri Ve Öğretmenlerin Performans Değerlendirme Süreci Hakkındaki Görüşleri: Nitel Bir Araştırma. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dumlupınar Üniversitesi Eğitim Bililmleri Enstitüsü, Kütahya.

Topuz, M., ve Yılmaz, K. (2019). Okul Müdürleri ve Öğretmenlerin Performans Değerlendirme Süreci Hakkındaki Görüşleri: Bir Nitel Araştırma. Eğitim Bilimleri Araştırmaları Dergisi, 9(2), 82-113.

Uyargil, C., ve Ağar, D. (2012). Performans ve Kariyer Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.

Varol, E. (2001). Kariyer Yönetimi, Planlaması ve Yeni Gelişmeler. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayınları.