Belirsilik Modelleri

Eğitim Liderliği ve Yönetim Kuramları – Belirsizlik Modelleri

Belirsizlik modelleri amaçların sorunlu doğasına vurgu yapmaktadır ve bu yönüyle diğer bütün modellerden ayrılmaktadır. Bu modelde amaçlar belirsiz ve karmaşıktır. Belirsizlik modeli savunucularına göre karar vermenin var olan amaçlara dayalı politikaları geliştirmek yerine, amaçları keşfetmek için bir fırsatı temsil ettiğini öne sürmektedir. (Bush, 2018: 153).

Belirsizlik modelleri, örgütsel amaçların sorunlu doğasına vurgu yaptığı gibi, yapıyı da sorunlu olarak görmektedir. Örgütler hem belirsiz hem de değişime açık yapılarla gevşek bağlantılı alt birimlerinin birleşimi olarak betimlenmektedir. Çeşitli kurullar ve çalışma ekipleri toplu olarak örgütün yapısını oluşturmaktadır (Bush, 2018: 154).

Belirsizlik Modeli: Amaçlar, Yapı, Çevre ve Liderlik

Bu bölümde belirsizlik modellerinin amaç, yapı, çevre ve liderliğe olan bakış açısı incelenmiştir.

Amaçlar

Belirsizlik modelleri amaçların sorunlu doğasına vurgu yapmaktadır ve bu yönüyle diğer bütün modellerden ayrılmaktadır. Bu modelde amaçlar belirsiz ve karmaşıktır. Belirsizlik modeli savunucularına göre karar vermenin var olan amaçlara dayalı politikaları geliştirmek yerine, amaçları keşfetmek için bir fırsatı temsil ettiğini öne sürmektedir. (Bush, 2018: 153).

Yapı

            Belirsizlik modelleri, örgütsel amaçların sorunlu doğasına vurgu yaptığı gibi, yapıyı da sorunlu olarak görmektedir. Örgütler hem belirsiz hem de değişime açık yapılarla gevşek bağlantılı alt birimlerinin birleşimi olarak betimlenmektedir. Çeşitli kurullar ve çalışma ekipleri toplu olarak örgütün yapısını oluşturmaktadır (Bush, 2018: 154). Enderud (1980)’a göre yapının algılanmasını etkileyen dört etmen söz konusudur (akt. Bush, 2018: 154).

  • Pek çok okuldaki kırsal ve akademik yapı arasındaki fark, yapının farklı algılanması üzerinde etkilidir.
  • Sorunlar; acil, siyasi, büyük veya küçük olabilir. Bu farklılıklar alanın çizilmesiyle ortaya çıkan farklı yorumlar için aynı fırsatlar sunar.
  • Karar verme sürecini ilgilendiren kurallar ve düzenlemeler belirsiz olabilir.
  • Kurallar ve düzenlemeler belirli koşullarda görmezden gelinebilir.

Ayrıca, karar verme sürecinde örgütsel yapı içerisinde bulunan üyeler, çalışma ekipleri veya kurullar sayesinde karar verme sürecine dahil olabilmektedir. Ancak yeteli sayıda katılımın olmadığı durumlarda yapılan karar verme girişimi, sürecin ilerleyen aşamalarında başarısız olabilmektedir (Bush, 2018: 155).

Dış Çevre

            Belirsizlik modelleri çevreyi, örgütlerin tahmin edilmezliğine katkı sağlayan bir belirsizlik kaynağı olarak görür (Bush, 2018: 155). Hızlı değişim dönemlerinde okullar çevreden gelen değişik mesajları yorumlamada ve çelişkili işaretleri anlamada zorluk yaşayabilirler. Dış çevreden yükselen belirsizlik, kurumda da karar verme sürecinin belirsizliğini arttırmaktadır (Bakioğlu ve Demiral, 2013). Okullar dış destek gruplarını memnun ettikleri ölçüde devamlılıklarını koruyabilir. Çevrelerinin gereksinimlerini karşılayamayan okullar kapanmakla yüz yüze kalabilmektedir (Bush, 2018: 155).

Liderlik

Yöneticinin en önemli işi karar almaktır. Alınan kararların örgütün geleceğini etkilemesi, yöneticinin karar alma tarzını daha önemli hale getirmektedir. Bilgi ve teknolojideki hızlı değişime bağlı olarak karar almanın doğrusal bir süreç izlemesi neredeyse imkânsız hale gelmiştir. Başka bir deyişle, değişim ortamının belirsizlik, risk ve öngörülemez bir durum yaratması, yöneticinin alacağı kararların isabetliliğini etkileyecektir (Bakioğlu ve Demiral, 2013). Belirsizlik modelleri geleneksel liderlik yaklaşımlarına göre farklılıklar göstermektedir. Anarşi örgütlerin öngörülemez özellikleri, yöneticiler için güçlükler yaratır. Bu yöneticiler dört temel belirsizlikle karşı karşıya kalmaktadır (Bush, 2018: 156).

  • Örgütte amaçlar belirsizdir dolayısıyla bir amaç belirsizliği vardır. Örgütün bir dizi istikrarlı amaç belirlemesi zordur.
  • Yöneticilerin gücünün belirgin bir değerlendirmesini yapmak zordur dolayısıyla bir güç belirsizliği söz konusudur.
  • Bir belirsizilik durumu söz konusu olduğundan yöneticiler deneyim belirsizliği yaşayabilmekte ve deneyimler gelecek eylemler için güvenilmez bir rehber niteliğinde olur.
  • Amaçların, gücün ve deneyimlerdeki belirsizlik beraberinde başarının belirsizliğini de ortaya çıkarmaktadır.

Cohen ve March (1986) ve March (1982) örgütlerdeki belirsizliğin yönetimi için birtakım yaklaşımları önermektedir (akt. Bush, 2018: 157).

  • Yöneticiler karar verme sürecinde zamanlarını adamaya hazır olmalıdır.
  • Liderler, kendi önerileri dışında görüş bildiren katılımcılara karşı açık olmalı ve onları cesaretlendirmelidir.
  • Liderler tüm fikirlere açık olmalı ve uygulayabilmelidir. Bazı öneriler başarısız olsa bile, başarılı fikirler de söz konusu olacaktır.
  • Örgütte muhalif fikirlerin olması liderin planlarının zenginleştirilmesine olanak sağlayabilir.

Bush (2018: 158)’a göre, belirsizlik durumlarında en uygun liderlik yaklaşımı durumsal liderlik yaklaşımıdır.

Durumsal Liderlik

Liderlik kavramı çerçevesinde oluşturulmuş ve 1960’lardan günümüze kadar geçerliliği devam ettirmiş olan teoriler “Durumsal Liderlik Teorileri” olarak adlandırılmaktadır (Yeşil, 2016). Liderin, var olan duruma bağlı olarak davranış sergilemesi, durumsallık yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Davranışsal ve özellikler yaklaşımının, liderliği ve liderlik tanımlamalarını açıklamada yetersiz kalmasının anlaşılması ve özellikle baş döndürücü hızla değişen ve gelişen koşullar, liderlik ile ilgili olguyu da değiştirmiş, liderliği anlamaya yönelik kapsamlı araştırmalar yapılmaya başlamıştır. Durumsallık yaklaşımı, davranışsal yaklaşıma alternatif olarak ortaya çıkmıştır (Kahveci, 2012). Temelde yaklaşımların tümü şu anlayışa odaklanmaktadır: Her durum için geçerli bir liderlik formülü olmadığını, farklı durumlarda farklı liderlik biçimlerinin daha etkili olabileceğine vurgu yapılmaktadır (Akın, 2019: 142).

Belirsizlik Modelinin Sınırlıkları

Özellikle 21. Yüzyılda ortaya çıkan birçok Avrupa ülkesindeki eğitim kargaşası belirsizlik kuramlarını ön plana çıkarmıştır. Eğitim giderlerinin öngörülmezliği, artan hükümet beklentileri gibi hususlar belirsizlik modellerinin akla uygunluğunu tetiklemiştir. Ancak bu modelin dört önemli zayıflığından söz edilebilir (Bush, 2018: 160).

  • Eğitim kurumlarının kendine has yöntemleri ve alışılmış yapıları ile belirsizlik bakış açılarını uzlaştırmak güçtür.
  • Eğitim örgütlerinde belirsizliğin derecesi daha yüksektir.
  • Belirsizlik modelleri istikrarlı örgütler için uygun değildir.
  • Eğitim örgütlerinde yöneticilere uygulama alanında çok az rehberlik sunmaktadır.

Belirsizlik modelleri eğitim yönetimi alanına önemli boyutlar kazandırmıştır.  Sorunlu amaçlar, belirsiz teknoloji ve esnek katılım kavramları örgütsel çözümlemeye önemli katkılar sunmuştur. Birçok okul bu özellikleri az ya da çok bünyesinde barındırmaktadır. Bu yüzden belirsizlik modelleri ilkesel kuramlardan öte, betimleyici ve çözümleyici yaklaşımlar olarak bilinmelidir (Bush, 2018: 159).

Sonuç: Belirsizlik mi yoksa akılcılık mı?

Belirsizlik modelleri eğitim yönetimi ve liderliği yaklaşımlarına önemli bir katkı sunmuştur. Örgütün öngörülemez yapısına yapılan vurgu, akılcı bir süreç ile sorunların çözülebileceğine ilişkin bakış açısına önemli bir zemin hazırlamıştır. Alternatifler arasından en iyisini seçmeye dönük tercihlerine güvenen yöneticiler, koşulların bilinçli seçimler yapamayacak kadar belirsiz olabileceği gerçeğiyle karşı karşıya kalmıştır. Uygulamada eğitim kurumları akılcı ve anarşik süreçlerin bir karışımıyla yönetilmektedir. Dolayısıyla bu model, biçimsel bakış açısı ve diğer eğitim yönetimi kuramlarıyla birlikte değerlendirilmek zorundadır. Tek başına eğitim yönetimindeki davranışları açıklamada yeterli olduğu söylenemez ancak eğitim örgütlerindeki yönetimin doğası gereği son derece değerli içgörüler sunduğu söylenebilir (Bush, 2018: 161).

SONUÇ

Okullarda belirsizlik, okul müdürleri üzerinde baskı ve stres oluşturacağı düşünülmektedir. Özellikle mevzuatın dışında gerçekleşen olaylara yönelik karar verme aşamasında bu baskı ve stres daha da artacaktır. Mevzuata uygun verilen kararlara kişilerin itiraz etme hakkı olmayacağından, bu tip uygulamalar yöneticileri muhtemel baskı ve strese karşı koruyabilecektir. Ancak böylesi bir durum yöneticinin yaratıcılığını etkilemekte ve garantiye alınmış davranış kalıplarının sergilenmesine yol açmaktadır. Dolayısıyla yöneticiler, baskı ve stres altındayken sorumluluğu üzerlerine alıp risk almak yerine, rutin işleri sürdürüp, pasif bir görev yapmayı tercih edeceklerdir. Bu durum ise tartışmaya açık bir konudur.

 Değişime ayak uydurabilen ve sürekli kendini geliştirebilen, saygınlığını makamından ziyade bilgisinden alan okul yöneticilerinin belirsizlikler karşısında, baskı ve streslere daha az maruz kalacağı ve sağlıklı kararlar alabileceği düşünülmektedir.

KAYNAKÇA

Akın, U. (2019). Eğitim Yönetimi. N. Cemaloğlu, ve M. Özdemir, Liderlik  içinde (131-160). Ankara: Pegem Akademi.

Bakioğlu, A., ve Demiral, S. (2013). Okul yöneticilerinin belirsizlik durumlarını algılama ve karar verme tarzları. Eğitim Bilimleri Dergisi(38), 9-35.

Bush, T. (2018). Eğitim Liderliği ve Yönetimi Kuramları. (R. Sarpkaya, Çev. Ed..) Ankara: Pegem Akademi.

Kahveci, H. (2012). İlköğretim Okullarında Hizmetkar Örgüt Liderliğinin İncelenmesi. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü,  Eskişehir.

Yeşil, A. (2016). Liderlik ve Motivasyon Teorilerine Yönelik Kavramsal Bir İnceleme. Uluslararası Akademik Yönetim Bilimleri Dergisi, 2(3).