Eğitim Örgütlerinde İş Analizi ve İnsan Kaynakları Planlaması

 İş kavramı, bir görevin yerine getirilmesi için yapılan çeşitli faaliyetler bütünü biçiminde tanımlanmaktadır. Ekonomik açıdan ise mal ve hizmet üretmek anlamına gelmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde (İKY)  iş, “amaçlı çaba” olarak tanımlanabilir. İş yapmanın karşılığında ücret, terfi gibi çeşitli getiri veya ödüllerin bulunması gerekir (Özer, Sökmen, Akçakaya ve Özaydın, 2019: 106). Örgüt  çalışanlarının, işi yürütmek için gerekli vasıf, görev ve bilginin sistematik olarak belirlenmesi süreci “iş analizi” kavramının en genel tanımı oluşturmaktadır (Mondy, 2017: 80).

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ. 3

1. İŞ ANALİZİ. 3

1.1. Teorik Çerçeve ve Kavramın Gelişimi 4

1.2. İş Analizinin Amaçları 6

1.3. İş Analizi Yaklaşımları 8

1.3.1. Geleneksel Yaklaşım.. 8

1.3.2. Stratejik Yaklaşım.. 9

1.4. İş Analizi Süreci 9

1.4.1. İşlerin Belirlenmesi ve Mevcut Dokümanların İncelenmesi 9

1.4.2. Yönetici ve Çalışanların Süreç Hakkında Bilgiledirilmesi 10

1.4.3. İş Analizi Çalışmasının Yürütülmesi (Veri Toplama Yöntemleri) 10

1.4.3.1. Anket 10

1.4.3.2. Görüşme. 10

1.4.3.3. Gözlem.. 11

1.4.3.4. Karma Yöntem.. 11

1.4.4. İş Tanımı ve İş Gereklerinin Hazırlanması 11

1.4.4.1. İş Tanımı 12

1.4.4.2. İş Gerekleri 12

1.4.5. İş Tanımı ve İş Gereklerinin Gözden Geçirilmesi ve Güncellenmesi 14

2. İNSAN KAYNAKLARININ PLANLANMASI 14

2.1. İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Önemi 15

2.2. İnsan Kaynağı Planlanma Süreci 16

2.2.1. İnsan Kaynağı Arzının Belirlenmesi 17

2.2.2. İnsan Kaynağı İhtiyacının Belirlenmesi 18

2.2.3. Arz ve İhtiyacının Karşılaştırılıp Planın Hazırlanması 19

2.3. Eğitimde İnsan Kaynağı Planlaması 19

2.3.1. Eğitimde İnsan Kaynağının Arz ve İhtiyaç Durumu. 19

2.3.2. Eğitimde İnsan Kaynağı İhtiyacının Tahmin Edilmesine Yönelik Öneri ve Eleştiriler  21

SONUÇ.. 23

KAYNAKÇA.. 24

1. İŞ ANALİZİ

            İş kavramı, bir görevin yerine getirilmesi için yapılan çeşitli faaliyetler bütünü biçiminde tanımlanmaktadır. Ekonomik açıdan ise mal ve hizmet üretmek anlamına gelmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde (İKY)  iş, “amaçlı çaba” olarak tanımlanabilir. İş yapmanın karşılığında ücret, terfi gibi çeşitli getiri veya ödüllerin bulunması gerekir (Özer, Sökmen, Akçakaya ve Özaydın, 2019: 106). Örgüt  çalışanlarının, işi yürütmek için gerekli vasıf, görev ve bilginin sistematik olarak belirlenmesi süreci “iş analizi” kavramının en genel tanımı oluşturmaktadır (Mondy, 2017: 80).

Örgütlerde yapılmakta olan işleri ayrıntılı olarak incelemek, tanımlamak, bu işleri yapacak kişilerde bulunması gereken nitelikleri saptamak, yeniden tasarlamak gibi amaçlarla işler hakkında ayrıntılı bilgi toplama esasına dayalı kapsamlı bir İKY teknik işlevidir. Bu süreçte iş ile insan arasında doğru ilişki kurmak ve işte etkin, verimli çalışmayı sağlamak için, işin yapısı ve içeriği yakından incelenir, işe ilişkin bütün bilgiler toplanır (Özer vd.,2019: 106). Örgütte yapılan işlerin analiz edilmesiyle birlikte, örgüt üyelerinde olması gereken bilgi, beceri ve yetenekler de belirlenmiş olur ve bu bilgilere dayalı iş tanımları yapılır. Dolayısıyla iş analizinde, doğru işin doğru kişiler tarafından yapılmasının sağlanması hedeflenir (Özdemir, 2014: 26-27).

1.1. Teorik Çerçeve ve Kavramın Gelişimi

            İş analizinin teorik çerçevesi oldukça geniş kapsamlıdır. Çünkü iş analizi örgütlerin yaptıkları işler ile ilgili bilgileri toplama, işleri ayrıntılı olarak inceleme, analiz etme ve diğer İKY fonksiyonları için temel oluşturma faaliyetleridir. İş analizi çalışması ile tüm işler ayrıntıları ile incelenir, işlerin yapılması için gerekli ortam ve donanımlar, çalışanın özellikleri gibi önemli unsurlar belirlenir. Bu bulgular daha sonra iş tanımları ve iş gerekleri biçimine dönüştürülerek özet bilgi haline getirilir ve ihtiyaç olduğunda kullanılmak üzere saklanır. İş analizi İKY programının esasıdır. Bir iş ile bilgilerin sistematik olarak toplaması, değerlendirilmesi ve örgütlenmesidir. Diğer bir ifadeyle, işin özellikleri, inceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle  araştıran bilimsel bir çalışmadır (Özer vd., 2019: 107-108) .

İş analizi, iş görenlerin; işlevleri, kullandıkları yöntem ve teknikler, kullandıkları alet ve makineler, ürettikleri mal ve hizmetler, işleri için gerekli olan bilgi, yetenek ve nitelikler konusunda veri toplamaktır. Bir başka ifadeyle iş analizi, bir işin yerine getirilmesi için gerekli olan koşulların, niteliklerin, yeteneklerin ve faaliyetlerin incelenmesidir (Konuk, 2010). İş analizinde işle ilgili gerekli kriterlerin ve standartların belirlenmesi amaçlanmaktadır. Ayrıca iş analizlerine bakılarak o işle ilgili gerekli eğitimlerin niteliği de belirlenmiş olmaktadır. İş analizleri personelin görev tanımlarının detaylı sınırlarını çizmektedir. Ayrıca bu analizler ile personelin performansına ilişkin değerlendirme yapabilmek mümkün olmaktadır (Oramadov, 2004).

Özellikle günümüzde insan kaynakları programlarının çoğu için, iş analizleri önemli bir veri kaynağı oluşturmaktadır. Ancak iş analizlerindeki çeşitli nedenlerden kaynaklanan aksaklıklar, yetersizlikler ve sorunlar, ilişkili olduğu insan kaynakları programına da yansımakta ve bu programların başarısını da olumsuz yönde etkilemektedirler. Bu nedenle insan kaynakları faaliyetlerinin etkinliğinin bir önkoşulu olarak, iş analizi çalışmalarına işletmelerde gerekli önem verilmelidir. İş analizi sonucu elde edilen bilgiler, Şekil 1’de görülen insan kaynakları yönetiminin çeşitli fonksiyonlarının yerine getirilmesinde kullanılmaktadır (Köklü, 2018).

ekran görüntüsü içeren bir resim

Açıklama otomatik olarak oluşturuldu

Şekil 1.İş Analizi İle İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel İşlevleri Arasındaki İlişki

(Kaynak: Köklü, 2018).

Literatürde iş analizinin tarihçesi Sokrates’e dayandırılmaktadır. Sokrates, iş için yapılması gerekenlerin yanında, kimin ne yapacağına değinerek iş analizinin kavramsal olarak başlangıç tanımını yapmıştır. 1747 yılında Diderot, bazı meslek gruplarının tam olarak tanımlanmadığını ve bu işlerin kendi içlerinde ortak bir amaçtan yoksun olduğunu ortaya çıkarmıştır. Bu eksiklikleri gidermek için işlerin doğasını araştırmış ve bunları özel iş kategorileri içinde yeniden organize etmiştir. Yirminci yüzyılın başlarında fabrikaların artmasıyla birlikte işte uzmanlaşma, iş bölümü ve hiyerarşi gibi unsurlar örgütleri daha karakteristik bir yapı haline getirmiştir. Taylor, Weber ve Fayol’un çalışmaları endüstriyel bürokrasinin gelişimine katkı sunmuştur. Taylor bilimsel veriler kullanarak parça başı ücret sistemi, iş değerleme, seçme ve yerleşme için teknikler, çalışma üzerine yakın ve kapsamlı gözlemler gerçekleştirerek iş verimliliğini arttırmayı hedeflemiştir. Teorik anlamda 1913 yılında Münsterberg, sistematik metotlarla iş gerekliliklerinin belirlenmesi ve personel seçimi için iş tasarımı girişimlerinde bulunmuştur (Ekmekçi, 2017).

Sonraki yıllarda işlerin rutin, monoton ve basit hale gelmesi işgörenleri olumsuz etkilediği sonucuna varılmış ve neoklasik yönetim anlayışıyla birlikte insan unsuru ön plana çıkarılmıştır. Bu durum, iş analizine olan ilginin göreceli olarak azalmasına neden olmuştur (Gümüş, 2005). İş analizi ile ilgili kapsamlı olarak derlenen ilk çalışmalardan biri, Unrbrock tarafından hazırlanmış ve bu çalışmasında başarılı bir iş performansına ulaşmak için gerekli kişisel katkıların tanımlanmasını sunmuş, işin performans standartlarını belirlenmiştir. Özellikle yakın geçmiş yıllarda iş analizinin kapsamında ve uygulamasında ciddi gelişmeler görülmüştür. 1950’lerde akademik yayınların az olduğu görülse de iş analizi iş hayatında ve endüstride etkili bir yönetim aracı olmuştur. Ancak 1970’lerde Amerika’da güncel, doğru iş verilerine olan ihtiyaç, yasal gereklilikler ve iş analizinin hukuki davalarla gündeme gelmesi, akademik çalışmaları da yeniden canlandırmıştır (Ekmekçi, 2017).

1980’li ve sonrasındaki yıllar iş analizinin daha geniş açıdan ele alınması gerektiğinin hissedildiği ve bu doğrultuda çalışmaların yapıldığı yıllar olmuştur. Daha önce büyük firmaların gerçekleştirdiği iş analizi çalışmalarının yararlarının daha küçük firmalarca da görülmesi, iş analizi ile ilgili tanıtıcı ve öğretici kaynakların çoğalması, İKY’ nin öneminin ve faaliyet alanının artması, rekabet baskısının yoğunlaşması gibi faktörler 1980 yılı sonrasında iş analizine olan ilgiyi arttırmıştır. Bunun sonucu olarak çok sayıda iş analizi tekniği ve bilgisayar programları gelişmiştir. Günümüzde batıdaki birçok üniversitede endüstri/örgüt psikolojisi dallarındaki yüksek lisans ve doktora programlarında iş analizi zorunlu dersler arasında yer almakta ve iş analizi insan kaynaklarına yönelik uygulama ve değerlendirmelerde doğru yerde, doğru insanla, doğru hedefe ulaşmak için ilk ve en önemli adım kabul edilmektedir (Gümüş, 2005).

1.2. İş Analizinin Amaçları

İş analizi İKY’nin en önemli sürecini oluşturmaktadır. Bunun temel nedeni ise örgütün etkililiğinin iş analizine bağlı olmasından kaynaklanmaktadır (Özdemir, 2014: 28). İş analizinde esas amaç, o alana ilişkin objektif veriler ve bilgiler elde ederek, bunları çalışma alanında kullanabilmektir. İşin neden, nasıl, ne zaman ve nerede yapıldığını, neyin yapılmasının bir sonucu olduğunu ve o iş için ne ölçüde ve ne tür yetenek, bilgi ve tecrübe gerektiğini gözler önüne sereceğinden, örgütte bulunan mevcut insan kaynağından azami ölçüde faydalanmak isteyen yöneticiler için bir başvuru kaynağı niteliğindedir (Özer vd., 2019: 108-109).

Gümüş (2005), iş analizinin amaçlarını şu şekilde özetlemektedir;

  • Verimliliği arttırmak: İş analizi ile en başta gerçekleştirilmeye çalışılan amaç verimliliğin arttırılmasıdır. İş analizi verileri İKY faaliyetlerinin her safhasında kullanıldığı için artı emek, para, zaman harcanmadan ihtiyaç duyulan verilere istenildiği anda kolay bir şekilde ulaşılır ve bu da verimliliğin artmasını sağlar.
  • Aksaklıkları Giderecek Bilgilere Ulaşmak: İş analizi ile işlerin gerçekleşmesi sürecindeki aksaklıkların, sorunların ve gereksiz çatışmaların ortaya çıkarılması sağlanarak olumsuz çalışma koşullarını iyileştirecek düzeltici önlemlerin alınması hedeflenmektedir.
  • İşler İle Bu İşi Yapacak Bireyler Arasında Uyum Sağlamak: İş analizi ile örgütte yapılacak işler ile bu işi gerçekleştirecek bireyler arasında uyum sağlayacak bilgilerin elde edilmesi ve bu sayede ileride çıkabilecek olumsuzlukların önüne geçilmesi amaçlanmaktadır.
  • İş İle İş Yükü Arasında Denge Kurmak: İş analizi çalışmaları sonucunda işler ile iş yükü arasında denge kurarak iş yüklerinin uygun dağıtılması hedeflenmektedir.
  • Gelecekteki İnsan Kaynakları ve Eğitim İhtiyaç Analizine Dayanak Olacak Verilere Ulaşmak: İş analizi verileri ile gelecekteki insan kaynakları ve eğitim ihtiyaç analizine dayanak olacak verilere ulaşmak ve bu yolla kaynak israfının önüne geçmek amaçlanmaktadır.
  • İş Değerlemesi Verilerine Ulaşmak: İş analizi ile örgütteki her pozisyonun görevleri ile pozisyonlar arası ilişkiler açıkça ortaya konularak örgütteki yetki ve sorumlulukların belirlenmesi ile iş değerlemesi için her bir işin göreceli önemini ortaya koymayı sağlayacak temel bilgilere ulaşmak amaçlanmaktadır.
  • Kariyer Planlamasına Zemin Oluşturacak Verilere Ulaşmak: İş analizi ile örgütsel gelişim ve değişime bağlı olarak kariyer planlamasına yardımcı olmak amaçlanmaktadır.
  • Performans Standartlarına Zemin Oluşturacak Verilere Ulaşmak: İş analizi ile her pozisyondaki personel alımı ve performans standartları için açık ve kesin kıstasların oluşturulması amaçlanmaktadır.
  • Yasal Dayanak Noktaları Oluşturmak: İş analizi ile iş ve işçilere yönelik düzenlemelerin uygulanmasında gerekli verileri elde etmek amaçlanmaktadır.
  • Meslek Geliştirme Çabalarına Destek Olmak: İş analizi ile işlerin bağlı bulunduğu meslekleri geliştirme çabalarına destek sağlamak amaçlanmaktadır.

İş analizinin tüm bu faydalarına karşın kimi araştırmacılar iş analizinin katı ve net bir biçimde sıralanmış görev tanımlarının, işleri dar kalıplar içine soktuğu, çalışanların inisiyatif almalarını engellediği, yöneticilerin hareket alanını kısıtladığı ve personel giderlerini arttığı düşüncesindedir. Onlara göre iş tanımları yapılırken daha geniş kalıplar içinde tanımlanıp, esneklik payı arttırılabilir. Ayrıca çerçevesi çizilmiş iş analizinin çalışanları strese sokma gibi birçok olumsuzluk ile karşı karşıya kalınabilir (Özer vd., 2019: 115).

1.3. İş Analizi Yaklaşımları

            Modern iş analizi, işin mevcut iş ve yeni iş olmak üzere iki durum veya koşulu olduğunu varsayar. İşletmeler mevcut iş analizini, yapılmakta olan işlerde geliştirilmiş bir metot ve süreç bulma amacına yönelik olarak yapmaktadırlar. Yeni iş analizi ise halen yapılmayan ancak yapılması düşünülen işlerin ideal sürecini ve gelişimini belirlemek amacıyla yapılmaktadır. Mevcut işlerin analizi fikrini benimseyen yaklaşım Geleneksel Yaklaşım, gelecekte yapılacak işlerin analizi fikrini benimseyen yaklaşım Stratejik Yaklaşım’dır (Gümüş, 2005).

1.3.1. Geleneksel Yaklaşım

Geleneksel yaklaşım, mevcut iş sistemlerinin araştırılmasının artan verimliliği sağlamada hayati öneme sahip olduğu fikri üzerinde biçimlenmektedir. Geleneksel yaklaşımda dört aşamalı bir yol izlenir. Birinci aşamada; işler gözlemlendikten sonra gereksiz işler ya da işin gereksiz unsurları ortadan kaldırılır. Bu işleme eleme aşaması adı verilir. Verimsiz unsurların elenmesi tamamlandıktan sonra ikinci aşamada görevlerin unsurları birbirleriyle birleştirilir. Kombinasyon aşaması olan bu aşamada yapılan işin amacı hareketlerin birbirleriyle bütünleştirilmesi ve gereksiz iş basamaklarından kaçılmasıdır. Üçüncü aşama yeniden düzenleme aşamasıdır. Yeniden düzenleme aşamasında eleme ve kombinasyon aşamalarından arta kalan unsurlar mümkün olan en iyi şekilde sıraya dizilmektedir. İşlerin metotlarının iyileştirilmesi çalışmasında en son aşama ise basitleştirmedir. Yeniden düzenleme aşamasında sıralanan işler son kez gözden geçirilir ve her bir unsurun en az seviyede insan emeği ile gerçekleştirilmesine çalışılır (Akdoğan Kozak, 2001: 23-24).

1.3.2. Stratejik Yaklaşım

            Stratejik yaklaşım geleneksel yaklaşımdan farklı olarak gelecekteki işlerin analizinin yapılması konusu üzerine odaklanmaktadır. Bu yaklaşımla gelecekte yapılacak işlerin analizi ile bu işlerin en düşük seviyede gerçekleştirilebilme yollarının bulunması amaçlanmaktadır. Gelecekteki işlerin uygulamaya konulmadan önce dikkatle incelenmesi, sonradan çalışanların gösterebileceği değişime karşı direnci azaltmada da etkili bir yoldur. Şimdiden gelecekte yapılacak işlerin analizinin yapılması personelin işin tasarımı sürecine katılmasını sağlar. Bu sayede çalışanların gereksiz yere işlerini kaybetme korkusu yaşamaları engellenir. Bu yaklaşımın benimsediği iş analizi yöntemi genellikle endüstri mühendisleri tarafından tercih edilir ve çıkan sonuçlar iş tasarımı, iş dizaynı gibi faaliyetler için kullanılır (Gümüş, 2005).

            1.4. İş Analizi Süreci

            İş analizi, örgüt içerisinde kurulacak bir uzmanlar grubu ya da birim tarafından yapılabileceği gibi, örgüt dışından bir danışman kişi veya kuruluş aracılığıyla da yapılabilir (Altınel, 2018). İş analizi belli basamaklardan oluşan, bir dizi işlemlerden meydana gelen bir süreçtir. Bu süreç sırasıyla, işlerin belirlenmesi ve mevcut dokümanların incelenmesi, yönetici ve çalışanların süreç hakkında bilgilendirilmesi, iş analizi çalışmalarının yapılması, iş tanımları ve iş gerekenlerinin hazırlanması ve son aşama olan iş tanımları ve gereklerinin gözden geçirilip güncellenmesi biçiminde sıralanmaktadır (Özdemir, 2014: 29). Aşağıda bu aşamaların ayrıntılarına yer verilmiştir.

1.4.1. İşlerin Belirlenmesi ve Mevcut Dokümanların İncelenmesi

            İş analizi, bir den fazla adımda yapılabilen, çok yönlü bir çalışma olmasından dolayı çok zahmetli ve vakit alıcı bir iştir. İş analizi sürecinin sağlıklı yürütülmesi için bu işe başlamadan önce bir takım kararların alınması ve bir planlama sürecine gereksinim vardır. İş analizi ilerlerken özen gösterilmesi gereken ilk konu bütün çalışanların “iş analizi süreci ve amaçları” üzerine bilgilendirilmesidir. Etkili bir analiz sürecinin çalışanların samimi destekleri olmaksızın gerçekleştirilmesinin zor olacağı aşikardır (Altınel, 2018).

 Eğitim örgütlerinde iş analizi yapılırken öncelikle hangi işlerin analiz edileceğine karar verilmelidir. Okullarda yürütülen işlerin tamamı analiz edilebileceği gibi, sadece biri de analiz edilebilir. Analiz edilecek işe ilişkin mevcut dokümanların incelenmeli ve geçmişe dönük yapılmış olan iş analizi çalışma raporları, mevcut iş tanımları ve benzeri bilgi ve belgeler incelenmelidir (Özdemir, 2014: 30).

1.4.2. Yönetici ve Çalışanların Süreç Hakkında Bilgiledirilmesi

            Eğitim örgütlerinde yapılacak olan iş analizi uygulamaları için ilgili birimin üst yöneticilerinden yasal izin alınması gerekmektiği gibi ilgili birimlerde çalışan personelin iş analizi hakkında bilgilendirilmesi de önemlidir. Çalışan personelin denetlenme kaygısı taşımaması için sürece ilişkin verilen bilginin yanında üst düzey yöneticilerin de desteğinin sağlanması bu süreçte ayrı bir önem taşımaktadır (Özdemir, 2014: 30-31).

            1.4.3. İş Analizi Çalışmasının Yürütülmesi (Veri Toplama Yöntemleri)

İş analizi bilgi edinme sürecinde en çok anket, gözlem ve  görüşme gibi farklı yöntem ve teknikler kullanılmaktadır. Bu yöntem ve tekniklerden hangisinin kullanılacağı işin yapısı ve iş görenin işi nasıl gördüğüyle yakından ilgilidir. Ayrıca kullanılacak olan yöntem ve tekniğin işletme tarafından kabul edilmesi gerekmektedir. İş analizinde bilgi edinmede kullanılacak olan yöntem ve tekniğin belirlenmesinde hangi bilgi türlerine ulaşılmak istendiği de etkilidir. Çünkü kullanılacak olan yöntem ve tekniğin nihai amacı iş analizi sonucunda hazırlanacak olan iş tanımlarında kullanılacak bilgiler ve bunların doğru bir şekilde elde edilmesidir (Seleş, 2019). İş analizinde veri toplama yöntemlerinden en çok kullanılan üç yöntem olan anket, görüşme ve gözlem teknikleri aşağıda detaylandırılmıştır.

1.4.3.1. Anket

İş analizi soru formu, işin içeriği nasıl yapıldığı ve işin başarıyla yapılması için ihtiyaç duyulan kişisel gerekler hakkında bilgi toplamak amacıyla tasarlanmış soru formudur. İş analizi bilgi toplama yöntemlerinin en ucuz, en kolay ve en az zaman alıcı yöntemi olan soru formu diğer bir deyişle anket yönteminde, işgören soru formunu bizzat kendisi doldurur. Daha önce yapılmamışsa, işgörene analizin amacı ve formun içeriği hakkında bilgi verilmelidir. Daha sonra işgörene, formu işyerinde doldurması şartıyla 2-10 günlük süre verilir. Geniş bir coğrafik alana yayılmış örgütlerde posta yoluyla formları doldurtmak pratik bir çözümdür (Güngör, 2006). Bu yöntemin sakıncalı yanları ise soru formlarının çalışanların ilgisini çekmemesi ve özensiz doldurulması, soruların iyi anlaşılamaması sonucunda yanlış bilgilerin verilmesi ve formların hazırlanmasındaki güçlüklerdir (Seleş, 2019).

1.4.3.2. Görüşme

Bire bir görüşmeler, veri toplamak adına en etkili yoldur. Bu yöntemde, analiste rehber olacak bir soru formu oluşturulmalıdır. Ayrıca işi anlamak için gerektiğinde yeni sorular eklenebilmelidir. Bu süreç yavaş ve maliyetli olmasına rağmen, açık olmayan soruların cevaplayacak kişiye iş analisti tarafından anlatılabilmesi ve detaylı verilmemiş cevapların anında iş analisti tarafından düzeltmesi imkanı vermektedir. Genellikle iş analist sınırlı sayıda çalışanla ya da tüm çalışanlarla görüştükten sonra üst düzey yöneticiyle görüşerek bilgilerin doğruluğunu teyit eder. Bu yöntem yüksek oranda veri doğruluğu sağlamaktadır. Elde edilen verilerin gerçekten işi anlatıp anlatmadığı ile ilgili ise kullanılan soruların ve soruları cevaplayanın verdiği yanıtlara göre şekillenmektedir (Ekmekçi, 2017).

1.4.3.3. Gözlem

            Gözlem yöntemi, sözel olmayan davranışlar hakkında bilgi toplama olup, iki şekilde yapılabilmektedir.  İlki gözlemcinin ilgili ortama bir üye gibi katılarak durumu gözlemesi ve bunun diğer kişiler tarafından bilinmemesi esasına dayanan katılımcı gözlem, diğeri ise gözlemlerini ilgili gruba katılmadan veri toplama çabası olan katılımcı olmayan gözlem yöntemidir. Her iki yöntemde de amaç, işgören(ler)in neyi, neden ve nasıl yaptıklarını gözlemlemek ve kayıt tutmaktır (Özdemir, 2014: 32). Mülakat yönteminin başarılı olabilmesi için analistin görüşme teknikleri hususunda iyi eğitim almış olması gerekir. Sorulacak soruların önceden belirlenerek üzerinde çalışılması istenilen bilgiler hakkında yeterli bilgi sahibi olunmalıdır. Görüşme yapılacak kişiler soruları net bir şekilde anlamlıdır ki burada görev analiste düşmektedir. Ayrıca iş gören ile samimi ilişkiler kurarak güven vermek ve iş göreni analizin faydası konusunda ikna edebilmek önemlidir (Seleş, 2019).

1.4.3.4. Karma Yöntem

Hedef alınan işler ve iş analizinin amacına göre farklı yöntemlerin bir arada kullanılması gerekli olabilmektedir. Bütün işleri gözlem yöntemi ile incelemeye yardımcı olmayabilir. Günümüzde bazı işler masa başında bilgisayar kullanarak ve telefonla konuşma yapılarak gerçekleştiriliyor. Bir analist bu davranışları gözlemleyebilir ancak her pozisyon için gerekli eğitimleri ya da bilişsel süreçlerin neler olduğunu bu şekilde anlayamayabilir (Ekmekçi, 2017).

1.4.4. İş Tanımı ve İş Gereklerinin Hazırlanması

İş analizi süresince ortaya çıkan veriler analiz edilerek iş tanımları ve iş gerekleri hazırlanır (Özdemir, 2014: 34). İş tanımları ve iş gerekleri belli amaçlara hizmet etmek için hazırlanmış  sistemli bilgi düzenlemeleridir. Bunlar İKY birimi çalışanlarına, yöneticilere, sendika temsilcilerine ve işi yapan personele iş hakkında özlü bilgiler verir (Özer vd.,:2019: 126).

1.4.4.1. İş Tanımı

            Yapılan iş analizi sonrasında bir iş tanımı formu hazırlanır. Bu formun yapısı ve görünümü örgütten örgüte değişebilmekte, ancak içerik olarak benzerlik göstermektedir (Özdemir, 2014:34). İş analizi süreci, iş tanımının oluşturulmasında büyük öneme sahiptir. Doğru bir iş analizine sahip olmak çoğu İK görevi için başlangıç noktasıdır. İş tanımının, işgörenden beklenenler, işgörenin işi nasıl yaptığı ve işin yapıldığı ortam hakkında öz bir açıklama yapması gerekir. Bu açıklama ile “bu benim işim değil” cümlesini duyma ihtimali ortadan kalkar. İş tanımında sıklıkla bulunan maddeler şunlardır (Mondy, 2017: 83);

  • Yapılan ana görevler
  • Her bir görev için ayrılmış zaman yüzdesi
  • Kazanılacak olan performans standartları
  • Çalışma koşulları ve riskler
  • Çalışan personel sayısı ve rapor verdikleri kişiler
  • İşte kullanılan donanımlar

Özdemir (2014)’e göre eğitim örgütlerinde iş tanımı formu genel olarak; işin kimliği, işin özeti, sorumluluklar ve görevler, yetki alanı, performans standartları, çalışma koşulları ve iş gereklerinden oluşmaktadır. İş tanımı yapılırken her ifade açık ve net olmalı, her cümlede geniş zaman kullanılmalı, gereksiz tanımlardan kaçınılmalı ve farklı yorumlara yol açabilecek kelimelerden kaçınılmalıdır (Mondy, 2017: 84).

1.4.4.2. İş Gerekleri

İş tanımlarının hazırlanmasından sonra bu işlerde bulunması gereken özelliklerin belirlenmesine sıra gelir. İşlerin başarılması için gerekli niteliklerin saptandığı çizelgeye iş gerekleri denir. Bu formlar belirli bir işi yerine getirmek için bireylerin sahip olması gereken yetenek ve becerileri gösterir (Özer vd., 2019: 128). İş gerekleri dört ana başlıkta toplanmaktadır. Bunlar sırasıyla yetenek gerekleri, çaba gerekleri, sorumluluk ve çalışma koşullarıdır (Özdemir, 2014: 36).

Yetenek Gerekleri: Formun bu bölümünde işin başarılı bir biçimde yerine getirilebilmesi için personelde bulunması gereken eğitim düzeyi, deneyim, mesleki bilgi, pratiklik, kolay iletişim, yaratıcılık ve girişkenlik ifade edilmektedir (Özer vd., 2019: 128). Eğitim örgütlerinde öğretmenlerin kimi zaman yaratıcı örneklerle dersi ilgi çekici hale getirmeleri beklenir. Ya da ders öğretmeninin özel öğretim yöntemleri bilgisine sahip olması istenir. Aynı zamanda örgütün sorunlarını düşünsel anlamda çözmeye yardımcı olabilecek, entelektüel sermayesi ve deneyimiyle ile örgüte katkı sağlayacak bireyler olması beklenir (Özdemir, 2014: 36-37).

Çaba Gerekleri: Bir işin başarılabilmesi için ortaya konan güç şeklinde tanımlanan çaba kavramı örgütlerde hem fiziksel hem de düşünsel nitelikte olabilmektedir (Özer vd., 2019: 129). Çalışanın fiziksel ve psikolojik enerjisini işe dönük kullanması gerekmektedir (Özdemir, 2014: 37).

Sorumluluk Gerekleri: Örgütlerin yürütmekte olduğu her işin sorumluluk düzeyleri birbirinden farklıdır. İşlerin önem derecesi arttıkça sorumluluk düzeyleri de artmaktadır (Gümüş, 2005). Eğitim örgütlerinde iş gerekleri açısından üç tür sorumluluk söz konusudur. Bunlar sırasıyla makine ve malzeme sorumluluğu, gözetim sorumluluğu ve başkalarının güvenliği sorumluluğudur. Örneğin okulun beden eğitimi öğretmeni spor malzemelerinden, büro memuru, ofisindeki demirbaşlardan sorumludur. Eğitim örgütlerinde gözetim sorumluluğu üst yöneticilerin çalışanlar üzerindeki sorumluluklarını ifade etmektedir (Özdemir, 2014: 37). Üst yöneticiler örgütte çalışan tüm personelden sorumlu kişidir. Bu yüzden görevlerin aksatılması sonucu ortaya çıkabilecek olumsuz sonuçları engellenmesi adına çalışanların denetlenmesi önemlidir (Özer vd., 2019: 129-130). Sorumluluk gereklerinin sonuncusu olan güvenlik ise yöneticilerin yükümlülüğündedir. Örneğin bir okul müdürü çalışan personele güvenli bir ortam sağlamak durumundadır. Karşılaşılabilecek tehlikelere karşı önlem alınması ve okulun güvenliğinin sağlanması gerekmektedir (Özdemir, 2014: 38). Bir işin yapılmasında sorumlu olan kişilerin diğer kişilerle sağlıklı bir iletişim içerisinde olması oldukça önemlidir (Özer vd., 2019: 130).

Çalışma Koşulları: Çalışma koşulları, çalışanların ihtiyaçlarına göre dizayn edilmeli ve ideal ortamın sağlanması amaçlanmalıdır. Ortamın sıcaklığı ve aydınlık düzeyi gibi parametrelerin çalışanı etkileyeceği unutulmamalıdır (Özdemir, 2014: 38).

1.4.5. İş Tanımı ve İş Gereklerinin Gözden Geçirilmesi ve Güncellenmesi

            İş analizi çalışmasının yapılması ve bunun sonucunda iş tanımları ve iş gereklerinin oluşturulması ile iş analizi süreci bitirilmiş olur. Ancak, iş analizi verileri işler ile bilgileri içerdiğinden işlerde oluşan değişikliklerin iş analizlerinde de olması gereklidir. İş analizi verileri her an güncel olmazsa yöneticilere yanlış ya da eksik bilgi verebilir. Bu durumda iş analizi verileri amacına uygun kullanılmamış olur (Gümüş, 2005). İş analizi çalışmalarının belli aralıklarla tekrarlanması ve güncellenmesi işlevsel olmayan uygulamaların elenmesi ve dolayısıyla zaman kaybının önlenmesi açısından oldukça önemlidir. Bu son aşamada iş tanımı ve gerekleri tekrar gözden geçirilmeli, değişen koşullara uygun olarak güncelleme yapılmalıdır (Özdemir, 2014: 39).

2. İNSAN KAYNAKLARININ PLANLANMASI

İnsan kaynakları planlaması, bir organizasyonun personel ihtiyacının tahmini ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli faaliyetlerin basamaklandırılmasıdır. Sürecin sonunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip ve gerekli sayıda işgücünün, gereken zamanda tedarik edilmesini sağlayacak hareket programının oluşturulması amaçlanır (Sabuncuoğlu, 2000: 28). İnsan kaynakları planlaması, bir örgütün gereksinim duyduğu, nicelik yönünden yeterli, nitelik yönünden geçerli, görevler yönünden tutarlı, zamanlama yönünden uygun, ekonomik yönden hesaplı insan kaynaklarının elde edilmesidir (Özer vd., 2019: 46). Bu genel çerçeve dahilinde eğitim örgütleri açısından bir tanımlama yapılacak olursa; eğitsel amaçları başarabilmek için şimdi ve gelecekte, hangi sayıda ve nitelikte personele ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi olarak tanımlanabilir (Özdemir, 2014: 48).

Akyol (2013), planlama sürecinin taşıdığı temel özellikleri insan kaynakları açısından şöyle ifade etmektedir;

  • Planlama kapsamlı bir faaliyettir: İnsan kaynaklarının belirlenmesinde yetkili tüm kişi ve kuruluşlar aktif olarak rol almak durumundadır.
  • Planlama devamlı bir faaliyettir: Planlama sona ermeyen bir faaliyettir ve süreklilik taşır. Değişen koşullar çerçevesinde sürekli gözden geçirilmeli, beklenmedik  durumlarda insangücü kaybının önlenmesine yönelik yedek personel ihtiyacının rasyonel bir şekilde sağlanması gerekmektedir.
  • Planlama bir seçim ve tercih faaliyetidir: Hedeflenene ulaşmak için bilgi, beceri ve donanım açısında kalifiye elemanların seçilmesi esastır.
  • Planlamanın önceliği vardır: Planlama ilk olarak ele alınması gereken bir yönetim fonksiyonudur. Planlama olmadan hiçbir şey yürütülemez.
  • Planlama amaç ve hedeflere ulaşmayı sağlar: Bütün bi­reyler, amaçların gerçekleşmesi için çalışacaklarından planın uygulan­ması ile bu amaçlara ulaşma imkanı doğar. Akademik açıdan yükselmek için çaba sarf ederler.

Eğitim örgütlerinde insan kaynaklarının planlanmasının yararları şu şekilde sıralanabilir; örgüt, ihtiyaç duyduğu yetenekli personeli, nitelik ve sayı yönünden tedarik edebilir ve örgütte tutabilir, sahip olunan personelden maksimum düzeyde verim alınabilir, örgütte personel fazlası meydana gelmesi durumunda gelecekte oluşması muhtemel zararları en aza indirebilir ve örgütteki denetim mekanizmalarının esnekliğine yol açarak yöneticilerin iş yükünü azaltabilir (Özdemir, 2014: 49).

2.1. İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Önemi

            Örgütlerde  personel yönetimi yaklaşımının yerini İKY yaklaşımına bırakması aşamasında, doğru nitelikte çalışanı doğru yerde ve zamanda sağlayabilme amacına yönelik geleceği öngörme faaliyetleri insan kaynakları planlaması (İKP) olarak adlandırılmaktadır. Çalışanların etkinliğinin artırılmasına yönelik bir planlama faaliyeti olarak görülebilecek bu kavramın yerine işgücü planlama ve insan gücü planlama kavramlarının da kullanıldığı görülmektedir (Arslan, 2012). Genel anlamda planlama, amaca ulaştıracak alternatif yollar arasından en uygununu seçme ve düzenleme işi olarak tanımlanmaktadır. Bir başka tanımla planlama, geleceğe dönük olarak bugünden alınan kararlar ve hazırlıklar olarak da bilinmektedir. İnsan kaynakları planlaması ise; işletme için gerekli olan insan ihtiyacının iç ve dış faktörlerdeki gelişme ve değişmeler dikkate alınarak nicel ve nitel yönden değerlendirilmesi ve personel hareketlerinin düzenlenmesine dönük tahmin çalışmalarının tümüdür (Uğur, 2003). İnsan kaynakları planlaması; örgütte kaç kişi çalışacağını ve çalışanların hangi özelliklere sahip olması gerektiğini ve de bu gereğin, ne dereceye kadar karşılanmasının mümkün olacağını önceden tahmin etme yolunda bir girişimdir (Altınel, 2018).  

Personel ya da insan kaynakları planlamasının temelinde, işletme açısından en yüksek verimin gerçekleştirilmesi amacıyla işgücü sayısının belirli bir sayıda muhafaza etmek yatmaktadır. Bu da bir denge durumuna ulaşılıp onu korumağa çalışmaktan başka bir anlam taşımaz. İşgücünün çok yönlü bir değişken olma niteliğinden dolayı, işletme açısından en uygun miktarda tutulabilmesi uygulama açısından o kadar kolay olmamaktadır. Belirtilen bu niteliklerinden ötürü; işletme büyüklüğüne, ilgili olduğu dala, fonksiyon alanına göre personel gereksinmesinin planlanmasında basitinden karmaşığına kadar çeşitli yöntemler söz konusu olmaktadır (Öntaş, 2012).

İKP örgütlerin personele olan ihtiyacını giderme sürecidir. İyi bir insan kaynakları planlaması işletmelerde insan kaynakları yönetimi departmanının ne kadar iyi düzeyde olmasına bağlıdır. İKP’nin örgütler için önemi şunlardır (Demir ve Çavuş, 2010);

  • İKP, işletmelerde etkili bir personel ihtiyacının giderilmesinde önem taşır,
  • İKP, şirketlerde çalışanlara harcanan mali kaynakları kontrol eder ve işçilerin, daha geniş anlamda ise şirketin verimliliğini arttır,
  • İKP, işletmelerin karşılarına koyduğu stratejik hedeflere ulaşılmasında yardımcı olur.

2.2. İnsan Kaynağı Planlanma Süreci

            İnsan Kaynakları Planlaması süreci, dinamik bir çevrede ve işletmenin planlama süreciyle yakın ilişkili olarak gerçekleşir. İnsan kaynakları planlama çalışmalarına şirketin vizyonu, misyonu ve stratejik amaçları ile İnsan Kaynakları Yönetimi felsefesi doğrultusunda başlanır. Kuşkusuz bu aşamada İKP’ye  ilişkin özel amaçların da belirlenmesi gerekir. Buna uygun olarak, insan kaynakları planlama süreci, hem uzun dönem, hem de kısa dönem çerçevesinde düşünülebilir. Bu süreç sonunda ortaya çıkan planlarda zaman zaman değişiklikler yapılabilir. Ayrıca planlar uzun, orta ve kısa vadeli olmak üzere üç zaman boyutu için gerçekleştirilebilir. Bir örgütün personel ihtiyacını belirleme, insan kaynakları planlama çalışmalarının temelini oluşturur. Bu belirlemenin iki temel unsuru işgücü talebini ve işgücü arzını ortaya çıkarmaktır (Bingöl, 2006). Aşağıda insan kaynağı planlama basamakları gösterilmektedir.

Şekil 1. İnsan Kaynağı Planlama Basamakları (Kaynak: Özdemir, 2014: 51).

Şekil 1’de görüldüğü üzere insan kaynağı planlama süreci üç temel aşamadan oluşmaktadır. Bunlar; insan kaynağı arzının belirlenmesi, insan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi ve arz ve ihtiyacın karşılaştırılıp planın hazırlanması şeklinde sıralanmaktadır (Özdemir, 2014: 51).

2.2.1. İnsan Kaynağı Arzının Belirlenmesi

Örgütün insan kaynağı arzını belirleme, örgüt çalışanlarını nicelik ve nitelik açısından inceleme sürecidir. İnsan kaynakları arzını belirlemede genel envanter, beceri envanteri, terfi şemaları, personel devir oranı ve devamsızlık oranı kullanılır. İnsan kaynağı arzının belirlenmesinde yararlanılan kaynaklar aşağıda açıklanmaktadır (Özdemir, 2014: 51-52);

     Genel Envanter: Örgütlerde belli dönemlerde çalışan personelin çeşitli ölçütler temel alınmak sureti ile gruplandırılmasıdır. Bu ölçütler arasında cinsiyet, yaş, eğitim durumu ve benzeri demografik özellikler yer alır.

 Beceri Envanteri: Örgütlerde görev yapanların isimlerini, özelliklerini ve becerilerini gösteren listedir. Bu listede personelin işe başlama tarihi, daha önceki iş deneyimleri, eğitimi, yabancı dil bilgisi, mesleki nitelikleri, yayınları, lisans ve patentleri, maaş veya ücreti, mesleki amaçları ve kimi durumda hangi tarihte emekli olacağı bilgileri yer almaktadır.

 Terfi Şemaları: Örgütlerde kimin yerine kimin geçeceği gösterilmektedir. Örgütlerde kimin yerine kimin geçeceği bilgisi örgüt yöneticileri ve çalışanlar tarafından genellikle bilinmektedir.

Personel Devir Oranı: Bir örgütte görev yapan personelden, belirli bir dönem içinde ayrılanların yüzdesidir. Personel devir oranı  “mevcut personel sayısının”, “dönem başı personel sayısına” bölünmesiyle hesaplanır.

Personel Devamsızlık Oranı: Personel devamsızlık oranı, saat ve gün olarak hesaplanmaktadır. Devamsızlık oranı; “devamsız sayısının”, “ortalama personel sayısı”na bölünerek, 100 ile çarpımının sonucunda elde edilir.

            2.2.2. İnsan Kaynağı İhtiyacının Belirlenmesi

            Örgütte insan kaynağı arzı belirlendikten sonraki aşama insan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi sürecidir. Bu süreç şimdi ve gelecekte hangi nitelikte ve sayıda insan kaynağına ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesidir. Bu süreç sonunda gerçek personel ihtiyacı, yedek personel ihtiyacı, ek personel ihtiyacı ve yeni personel ihtiyacı belirlenmiş olur. Bu ihtiyaçların tahmininde kullanılan teknikler şunlardır (Özdemir, 2014: 54-56);

            Delphi tekniği, temel olarak benzer durumlara ilişkin görüş farklılıklarının olduğu ortamlarda uzlaşma sağlamak amacıyla uygulanmaktadır. Bu teknikle birlikte bir problem durumuna farklı açılardan bakan bireylerin ve grupların yüz yüze gelmeden uzlaşmaları amaçlanmaktadır. Bu teknikte ilk başta genellikle yöneticilerden oluşan bir gruba, insan kaynağı ihtiyacına yönelik tahminlerde bulunmalarını içeren  bir anket gönderilir. Yöneticilerden dönen tüm anketlerin genel bir özeti çıkartılır ve bu özet metni yöneticilere tekrar gönderilir. Yöneticiler bu özet metni inceleyip gözden geçirip yeniden araştırmacılara gönderir. Bu işlem katılımcılar arasında birlik sağlanıncaya kadar tekrar eder.

            Regresyon tekniği, bağımlı değişkenin, bağımsız değişkenler aracılığı ile tahminine dayanmaktadır. İhtiyaç duyulan insan gücü eğer üretim, satış ve birim maliyet gibi çeşitli faktörlere bağlı ise regresyon modelinin insan kaynakları tahmininde kullanılması uygundur. Bununla birlikte aranan uygun yetenekler de üretime doğrudan bağlı mesleklere göre belirlenebilir.

            Benzetim tekniği’nde gerçek bir sistem modeline uygulanması için bilgisayardan yararlanılır. Model gerçek dünyanın soyutlanmasıdır. Bu model gerçekte ne olacağının yorumlanması için matematiksel mantığı kullanarak girişimde bulunmaktır. Benzetim insan kaynağı yöneticisine kendi kendine  “eğer böyle olursa sonuç ne olur?” gibi sorular sorarak kesin karara varmadan önce tahminde bulunmasına yardımcı olur.

Nominal grup tekniği’ne alternatif  bir beyin fırtınası tekniği de denilir. Yönetici, grup üyelerine düşüncelerini özel olarak yazmaları için davet eder. Ardından grup üyelerinin her biri tek tek görüşleri ifade eder ve hiç itiraz edilmeden bütün fikirler olduğu gibi tahtaya yazılır. Bütün fikirler oylamaya sunulur. Uygun bir sonuca ulaşana dek  fikirler üretilir tartışılır.

            2.2.3. Arz ve İhtiyacının Karşılaştırılıp Planın Hazırlanması

            İnsan kaynağı arzı ve ihtiyacının belirlenmesinden sonra ileriye dönük bir insan kaynağı eylem planı oluşturulur. Örgütün sahip olduğu bugünkü insan kaynakları ile gelecekte olması beklenen insan kaynakları karşılaştırılarak o günün ihtiyaçları karşısındaki durumu değerlendirilir. Ardından işgörenlerin neyi, ne zaman, nerede ve nasıl yapacaklarına ilişkin somut eylem planları hazırlanır. Hazırlanan plan ve programlar dahilinde mevcut insan kaynaklarının geliştirilmesi ve işe yeni eleman alımlarında temel başvuru kaynağı olarak kullanılır. Ayrıca  (Özdemir, 2014: 56-57).

            2.3. Eğitimde İnsan Kaynağı Planlaması

            Bu bölümde İKP süreçlerinin MEB’deki mevcut görünümü ele alınarak incelenmiş ve Türk Eğitiminde insan kaynakları ihtiyacının tahmin edilmesine yönelik öneri ve eleştirilere yer verilmiştir.

2.3.1. Eğitimde İnsan Kaynağının Arz ve İhtiyaç Durumu

Yönetici ve öğretmen arzına ve ihtiyacına yönelik değerlendirme çalışmaları, 1999 yılında yürürlüğe girmiş olan “Milli Eğitim Bakanlığına Bağlı  Okul ve Kurumların Yönetici ve Öğretmenlerinin Norm Kadrolarına İlişkin Yönetmelik” hükümleri temel alarak yürütülmektedir (Özdemir, 2014;57). Norm kadro; “okul ve kurumlarda bulunması gereken yönetici ve öğretmen sayısı” olarak tanımlanmaktadır. Norm kadro yönetmeliğinin temel amacı okullardaki yönetim, öğretim ve eğitim işlerinin yeterli sayıda personelle yürütülmesi olduğu gibi bir diğer amacı ise atıl kapasitenin önüne geçmek ve ihtiyacı olan okullara yönlendirmektir (2014; 57).

Okul örgütlerine yönelik insan  kaynakları  planlaması  bakanlık  düzeyinde  ‘Eğitim  Personeli Planlama  ve  Değerlendirme  Kurulu’  ve  İl  Milli  Eğitim  Müdürlükleri  düzeyinde  ‘İl Eğitim Personeli Planlama Kurulu’ aracığıyla gerçekleştirilir. Ülkemizde insan kaynakları planlanması, seçim ve işe  yerleştirmelerde;(a) yerel gereksinmeler göre merkezi planlama, seçim ve yerleştirme  ve  (b) yerel planlama, seçim ve yerleştirme  olmak  üzere  iki  yol  izlenir. Okul örgütlerinde atama biçimine göre planlamaya konu olacak dört grup insan kaynağından  söz edilebilir. Bunlar (Boyacı, 2008: 6);

Eğitim öğretim sınıfına giren öğretmenler ve yöneticiler,

• Teknik hizmetler sınıfına giren teknisyenler,

• Genel idari hizmetler sınıfında görev yapan memurlar,

• Yardımcı hizmetler sınıfına giren diğer personeldir.

            MEB teşkilatında planlamadan sorumlu olan birim “Eğitim Personeli Planlama ve Değerlendirme Kurulu”dur. Bu kurulun görevleri şu şekilde sıralanmaktadır; (Özdemir, 2014; 57-58);

  • Bakanlığa her yıl atama izni verilen öğretmen kadrolarını, ihtiyaç durumunu dikkate alarak atama çeşitlerine, alanlara ve illere göre kontenjanları belirlemek.
  • Atama yapılacak iller ile  atama yapılacak alanlara göre taban puan belirlemek
  • Bakanlığa atama izni verilen engelli öğretmen kadrolarını ihtiyaç durumunu dikkate alarak atama yapılacak illere ve alanlara göre kontenjanları belirlemek.
  • Öğretmenlik görevine atamalar ile öğretmenlerin yer değiştirmelerinde uygulanacak atama yöntemlerini belirlemek.
  • Ülke genelinde alanlara göre öğretmenlerin dengeli dağılımını sağlamak amacıyla yer değiştirmede alanlara göre atama yapılacak eğitim kurumlarını belirlemek.
  • Atama çeşitlerine göre atama yapılacak eğitim kurumlarını belirlemek.

Taşra birimlerinin planlama faaliyetlerini ise “İl Eğitim Personeli Kalkınma Kurulu” gerçekleştirmektedir. Kurulun görevlerini Özdemir  (2014; 58)  şu şekilde sıralanmaktadır;

  • Atama ve yer değiştirmeye ilişkin her türlü iş ve eylemlerin, ilgili yönetmelik ve Eğitim Personeli Planlama ve Değerlendirme kurumunun kararları çerçevesinde yerine getirilmesini sağlamak,
  • İl genelinde öğretmen ihtiyacı ve fazlalığı bulunan eğitim kurumlarını tespit eder. Öğretmen dağılımında alanlar itibariyle denge kurulabilmesi amacıyla atama ve yer değiştirmelere açılacak eğitim kurumlarını belirleyerek Bakanlığa bildirilmesini sağlamak,
  • İlgili yönetmelik hükümleri çerçevesinde ihtiyaç duyulması halinde gerçeklerine de yer verilmesi suretiyle hizmet bölgeleriyle hizmet alanlarında yapılması istenen değişiklik önerilerini İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğüne bildirmek,
  • İllerdeki eğitim kurumlarının norm kadro durumu, öğretmen ihtiyacı veya fazlalığı ile öğretmen atama ve yer değiştirmelerine ilişkin uygulamalarda karşılaşılan tereddütler ve  zorlukların tespitini yaparak çözüm önerileriyle birlikte İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğüne bildirmektir.

MEB’de aktif çalışan öğretmen sayıları ve öğretmenlerin nitelikleri Milli Eğitim Bakanlığı Bilişim Sistemi’nde (MEBBİS) kayıt altında tutulmaktadır. Okul yöneticileri, MEBBİS sistemini kullanarak okulun norm kadro verilerini dönem dönem sisteme işlemektedirler. Okulların personel sayısının branşlar bazında sistemde olması, personel nakillerinde önemli yararlar sağlamaktadır. MEBBİS sistemindeki veriler esas alınarak norm kadro fazlası durumundaki öğretmen sayısı da tespit edilebilmektedir. Bu durumda, norm fazlası öğretmeler ihtiyaç dahilinde başka okullara yönlendirilebilmektedir. Dolayısıyla MEB, MEBBİS aracılığı ile sahip olduğu insan kaynağının arz durumu bilgisine ekonomik yoldan ve hızlı bir biçimde erişebilmekte, bu verilerin ışığı altında mikro ve makro düzeyde eğitimin insan kaynağı planlamasını yapabilmektedir (Özdemir, 2014: 59).

2.3.2. Eğitimde İnsan Kaynağı İhtiyacının Tahmin Edilmesine Yönelik Öneri ve Eleştiriler

Türkiye’de özellikle kamu okullarında insan kaynağı planlamasına ilişkin kararlar merkezi örgüt yapısı tarafından alınmaktadır. Bu durum bölge, il ya da okul düzeyinde bazı sorunlara yol açabilmektedir. Örneğin norm kadro uygulamasına ilişkin planlama hataları nedeniyle bazı okullarda norm fazlası öğretmenler yer alırken, bazı okullarda ise norm eksikliği yaşanabilmektedir. Aynı durum öğretmen yetiştirme sistemi için de geçerlidir. Bu tip durumlar eğitimde insan kaynaklarına ilişkin ihtiyaç analizinin yerinde ve gerçekçi olarak yapılmadığının bir göstergesi olarak karşımıza çıkmaktadır (Özer, 2019: 234-235).

MEB’in bir kamu örgütü olması nedeniyle, özel sektörlerde  insan kaynağı ihtiyacını karşılamak için uygulanan Delphi Tekniği ve Nominal grup tekniği yaklaşımlar kullanılmamaktadır. Ancak Regresyon Analizi ve Benzetim Tekniği  MEB’de  insan kaynağı planlama sürecinde geleceğe dönük tahminler yapılabilir. MEB’de insan kaynağı ihtiyacı tahmini temelde gerçek personel ihtiyacı baz alınarak yapılmaktadır. Yedek personel ihtiyacına dönük bir uygulama söz konusu değildir. Dolayısıyla belli başlı nedenlerden ötürü derse giremeyen öğretmenin   yerine başka birinin girmesi söz konusu olamayacağından dersler boş geçmektedir. Bu tip durumlara çözüm olarak okul müdürleri devreye girmekte ve sorunu gidermeye dönük farklı uygulamalar yapmak durumunda kalmaktadır (Özdemir, 2014: 59-60). Özellikle zorunlu çalışma süresini dolduran öğretmenler başka illere nakil talebinde bulunarak tayin olmakta ve öğretmen açıkları ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda ek personel ihtiyacı konusunda MEB’in planlama yaparak kalıcı çözümler üretmesi gerekmektedir (2014: 60).

SONUÇ

Etkili bir insan kaynakları planı, örgüt başarısının temel taşıdır. Özellikle iş analizi sürecinde  hata yapan örgütlerin, uzun dönemde başarılı olması söz konusu değildir. Bütün organizasyonlar insan kaynakları için şu ya da bu şekilde plan yapmaktadır. Bu planın etkili olması, insan kaynakları yöneticisinin veya iş analistinin, örgütün ihtiyaç ve kaynaklarını bilmesine ve örgütü iyi tanımasına bağlıdır. Doğru çalışanları işe alma, çeşitli eğitim programları ile onlara bilgi, beceriler kazandırma ve yeteneklerini geliştirme fırsatları sunma, onların işe ve örgüte bağlılığını sağlama, motivasyon gibi çeşitli uygulamalarıyla insan kaynakları yönetimi, örgüt hedeflerine ulaşılmasına katkı sağlamakta ve örgüte rekabet üstünlüğünü sürdürmede yardımcı olmaktadır. Böylece, çalışma yaşamının kalitesi de artmaktadır. .Her işletme için, insan kaynakları planlaması çalışmaları o işletmeye özgü, bir öncekinden farklı ve kendini yenileyen fikirlerden oluştuğunda başarılı sonuçlar elde edilebilir.

KAYNAKÇA

Akdoğan Kozak, M. (2001). Konaklama İşletmelerinde İş Analizi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

Altınel, Ç. (2018). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde İş Analizinin Önemi Ve Toros Üniversitesi İdari Birimlerinde İş Analizi Ve Norm Kadro Oluşturulmasına Yönelik Bir Uygulama. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Toros Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin.

Arslan, M. L. (2012). İnsan Kaynakları Gereksinimine Süreç Yaklaşımı: Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul Medeniyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Bingöl, D. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Arıkan Basım.

Boyacı, A. (2008). Okullarda İnsan Kaynağı Yönetimi. Türk Eğitim Tarihi, Sistemi ve Okul Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayını .

Demir, Y., ve Çavuş, M. F. (2010). İnsan Kaynakları Planlamasının Etkinliğinde İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri. Akademik Bakış Dergisi (20).

Ekmekçi, A. (2017). İnsan Kaynakları Yönetiminde İş Analizi: İnsan Kaynakları Danışmanları Üzerine Uygulama. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa.

Gümüş, B. (2005). İş Analizinin İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Önemi Ve Diğer İnsan Kaynakları Fonksiyonları İle Olan İlişkisi. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,Eskişehir.

Güngör, E. (2006). Örgütlerde İş Analizi ve Keşan Belediyesinde Örnek Bir Uygulama. (Yayyınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Balıkesir Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Balıkesir.

Konuk, P. (2010). Hastane temizlik personelinin iş analizi yoluyla iş standartlarının belirlenmesi Ankara ilindeki hastanelerde bir alan araştırması. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Köklü, K. (2018). İş Analizi, İş Analistliği ve İş Zekası. Lectio Socialis, 2(2), 121-142.

Mondy, R. W. (2017). İnsan Kaynakları Yönetimi (13 b.). (G. Tozkoparan, ve M. Çolak, Ed.) Ankara: Atlas Akademik Basım Yayın Dağıtım.

Oramadov, B. (2004). Küçük Ve Orta Ölçekli Sanayi İşletmelerinin İnsan Kaynakları Politikaları Ve İş Analizi Uygulamalarına Yönelik Bir Araştırma. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Selçuk Üniversitesi/Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Öntaş,T.(2012).Academia.edu https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/32396583/ EGITIMDE_INSAN_KAYNAKLARI_YONETIMI_VE_PERSONEL_SECIMI.pdf?response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DEGITIMDE_INSAN_KAY NAKLARI_YONETIMI_VE_PE.pdf&X-Amz-Algorithm=AWS4-HMACSHA256& X-Amz-Cred (15.02.2020 tarihinde erişildi)

Özdemir, M. (2014). Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi Kuram Uygulama Teknik. Ankara: Anı Yayıncılık.

Özer, M. A., Sökmen, A., Akçakaya, M., ve Özaydın, M. M. (2019). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.

Özer, N. (2019). İnsan Kaynakları Yönetimi. N. Cemaloğlu, ve M. Özdemir (Ed.) içinde, Eğitim Yönetimi. Ankara: Pegem Akademi.

Sabuncuoğlu, Z. (2000). İnsan Kaynakları Yönetmi (1 b.). Bursa: Ezgi yayıncılık.

Seleş, Ö. (2019). insan kaynakları yönetiminde iş analizinin yeri: örnek bir uygulama. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). KTO Karatay Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Uğur, A. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sakarya: Sakarya Kitapevi.